Разработка проекта по снижению текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Текучесть кадров представляет собой норму, показывающую, как часто работник приобретает и теряет работу.

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения компании, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудников), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%.

Также процент нормы текучести кадров может быть разным в зависимости от категории персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10−30%, для неквалифицированного персонала — 80%.

Для многих компаний высокая текучесть кадров — одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новых работников, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала — это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Управление текучестью персонала позволяет организации строить долгосрочные планы развития бизнеса, направлять средства в развитие персонала, минимизировать издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных увольнений.

Объектом исследования является текучесть кадров.

Предметом исследования является текучесть кадров ООО «Альфа Лайн».

Цель исследования заключается в разработке проекта по снижению текучести кадров в ООО «Альфа Лайн».

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

а) рассмотреть теоритические основы текучести кадров как проблемы управления персоналом;

б) проанализировать текучесть кадров и ее причины в ООО «Альфа Лайн»;

в) разработать мероприятия направленные на снижение текучести кадров в ООО «Альфа Лайн».

Основные методы исследования: теоретический анализ литературы, анализ документов, метод опроса (анкетирование), метод сравнительного и экономического анализа.

В исследовании использовались следующие методики: анкета на изучение удовлетворенности работников своим трудом, анкета «Текучесть кадров», опросник Хофстеда, а также была разработана анкета «Особенности управления текучестью кадров».

1. Теоретические основы текучести кадров как проблемы управления персоналом

1.1 Подходы к оценке текучести кадров

По мнению Р. Беннетта, текучесть рабочей силы представляет собой «движение работников в / из штата компании», которое можно отслеживать «путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник» [4, с. 47].

В настоящее время под текучестью кадров в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [10, с. 82].

Текучесть кадров представляет собой отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле (1. 1):

Ктек = (Чусж + Чуиа) / Чс*100%, (1. 1)

Где Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чуиа — число работников, уволенных по инициативе администрации;

Чс — среднесписочное число работников.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных структурных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика расчета частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести, который рассчитывается по формуле (1. 2):

Кит = Ктч / К тек (1. 2)

где

Кит — коэффициент интенсивности текучести;

Ктч — частный коэффициент текучести.

Частный коэффициент показывает, во сколько раз текучесть кадров исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по организации. Расчет этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести кадров [21, с. 76].

Р. Беннетт для расчета показателя текучести рабочей силы предлагает применять следующие формулы:

а) коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за рассматриваемый период в процентах от среднего числа занятых в тот же период определяется по формуле (1. 3):

Кув = Чу / СЧЧ *100%, (1. 3)

где

Чу — число уволенных;

ССЧ — средняя численность;

б) индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года определяется по формуле (1. 4):

Ист = Чр / Чрп *100%, (1. 4)

где

Чр — численность работников, проработавших в компании как минимум в течение одного год;

Чрп — число работников принятых год назад;

в) дополнительный индекс текучести, который показывает текучесть работников проработавших короткое время определяется по формуле (1. 5):

ДИтек = Чпу / СЧЧ *100%, (1. 5)

где

Чпу — численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года;

СЧЧ — средняя численность персонала в течение одного года.

Также Р. Беннетт предлагает метод исчисления текучести кадров, предполагающий изучение группы работников, набранных за определенный период и учет скорости, с которой они покинули организацию [5, с. 51].

Пример расчета исчисления текучести кадров Р. Беннетта представлен в таблице А.1 Приложения А.

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала, что позволяет отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

В. Свистунов и М. Тюленева выделяют следующие формы и виды текучести кадров:

а) активная;

б) пассивная;

в) внутриорганизационная;

г) внешняя [17, с. 86].

Активная форма текучести кадров предполагает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы).

Пассивная форма текучести кадров возникает вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности).

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.

Внешняя текучесть кадров характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [29, с. 39].

Также текучесть кадров может быть:

а) фоновая — призыв в армию, уход на пенсию, увольнение в связи с поступлением в учебное заведение;

б) сверхнормативная — неудовлетворенность заработной платой, жилищными условиями и социально-психологическим климатом;

в) общая — по всей организации;

г) частная — по профессиональным и половозрастным группам;

д) потенциальная — число работников, которые могут уволиться при дальнейшем неудовлетворении их потребностей;

е) фактическая — число уволившихся работников [16, с. 43].

Еще одно классификация выделяет две основные разновидности текучести кадров: физическую и скрытую (психологическую).

Физическая текучесть кадров предполагает перемещения работников между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию [10, с. 82].

Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3 — 5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров.

Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы.

В то же время полное отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.

Скрытая, или психологическая текучесть кадров характерна в тех случаях, когда работники физически не покидают организацию, но фактически перестают работать, выключаются из ее организационной деятельности [10, с. 84]. Такие работники обременяют организацию серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей.

При наличии большого числа работников, для которых характерна психологическая текучесть кадров, может возникать снижение качества производимой предприятием продукции, возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда, возрастание показателей по отходам производства и браку, снижение трудовой и технологической дисциплины, умышленное увеличение у работников количества заболеваний (скрытых прогулов); нарочито медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков, отчуждение и безразличное отношение работников к своей работе.

1.2 Причины и методы снижения уровня текучести кадров

Выделяют следующие группы факторов, влияющих на текучесть кадров:

а) управляемые;

б) частично управляемые;

в) неуправляемые.

К группе управляемых факторов относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами).

К группе частично управляемых факторов относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности).

К группе неуправляемых относятся природно-климатические и демографические факторы [12, с. 31].

Основными причинами текучести кадров могут быть:

а) неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;

б) неэффективная система подбора и адаптации персонала;

в) неудовлетворительные условия труда на предприятии;

г) не созданы условия для повышения квалификации и карьерного роста;

д) плохая организация труда и менеджмента в целом в организации;

е) проблемные отношения подчиненных с руководителем;

ж) невыносимая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами;

з) скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей, профессионального развития;

и) отсутствие надежности и стабильности в работе организации;

к) отрицательный имидж и плохая репутация организации [46, с. 117].

Основными методами управления и снижения текучести кадров являются:

а) ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т. д. ;

б) выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;

в) улучшение условий труда на предприятии;

г) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

д) обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;

е) совершенствование организации труда и системы управления;

ж) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

з) совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;

и) совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;

к) совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;

л) развитие организационной культуры, поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, управление конфликтами [24, с. 61].

Также мероприятия по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:

а) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, повышения степени автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

б) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т. д.);

в) воспитательные (формирование у работников ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

г) социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

д) культурно-бытовые (улучшение культурно — массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.) [13, с. 21].

На рисунке 1.1 представлены конкретные пути снижения текучести кадров, в зависимости от причин увольнения персонала.

Рисунок 1.1 — Пути снижения текучести кадров

Текучесть кадров может иметь негативные и конструктивные последствия, которые зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации.

К позитивным последствиям текучести кадров относят:

а) возможность квалификационно-профессионального продвижения работников;

б) возможность реализации планов карьеры сотрудников;

в) возможность «проникновения» нововведений;

г) возможность регулирования социально-демографической структуры персонала.

К негативным последствиям текучести кадров относят:

а) трудность работы «в одной команде»;

б) ухудшение психологического климата в коллективе;

в) ухудшение имиджа организации на рынке труда;

г) затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника;

д) снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации [24, с. 37].

1.3 Управление процессом текучести кадров

Основная цель управления текучестью кадров заключается в оптимизации ее уровня.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом включает в себя определенные этапы, представленные на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

На этапе определения уровня текучести кадров определяется уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).

На втором этапе определяется уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров с помощью следующих показателей:

а) потери рабочего времени: временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

б) потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

1) выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;

2) затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

в) потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

г) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

1) затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

2) затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

3) затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

4) прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;

д) затраты на обучение принятого на работу сотрудника:

1) затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

2) затраты на обучение с отрывом от производства;

е) снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться (проведение социологического исследования на основе опроса, интервьюирования);

ж) затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом [19, с. 42].

Рассмотрим расчетные формулы, используемые при экономической оценке текучести кадров.

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести определяются по формуле (1. 6):

Ппер = В * Т * Чт, (1. 6)

где

Ппер - потери, вызванные перерывами в работе;

В — среднедневная выработка на одного человека;

Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников рассчитываются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым, по формуле (1. 7):

По = (Зо * Дтек) / Кизм, (1. 7)

где

По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т. е. стоимость не дополученной продукции, которые определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести и определяются по формуле (1. 8):

Ппр = Срв * Ксп * Чу, (1. 8)

где

Ппр - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т. е. стоимость недополученной продукции;

Срв - средняя дневная выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, которые определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце по формуле (1. 9):

Ппр/нов = Срва * Км * Чм, (1. 9)

где

Ппр/нов - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников по формуле (1. 10):

Зн/тек = (Знаб * Дтек) / Кизм, (1. 10)

где:

Зн/тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

Знаб - общие затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.

Потери от брака у вновь поступивших работников, которые определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих, по формуле (1. 11):

Пбн = (Бобщ * Дбр/н * Дтек) / Кизм, (1. 11)

где

Пбн - потери от брака у новичков;

Бобщ - общие потери от брака;

Дбр/н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.

На третьем этапе определяются причины текучести кадров, которые могут анализироваться в двух аспектах:

а) основания расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ;

б) определение мотивационной структуры выбытия персонала (реальные причины, побуждающие работника принять решение об уходе из организации) [19, с. 43].

Также на этом этапе возможно проведение исследования позиции менеджмента.

На четвертом этапе определяется система мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести, которые соответственно подразделяются на три группы: технико-экономические, организационные, социально-психологические.

На пятом этапе определяется эффект от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. При разработки программы устранения излишней текучести необходимо провести сравнительный анализ издержек на проведение разработанных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Итак, по результатам теоретического анализа можно сказать, что под текучестью кадров понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров представляет собой отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных структурных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика расчета частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести.

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала, что позволяет отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

Выделяют следующие формы и виды текучести кадров: активную, пассивную, внутриорганизационную, внешнюю.

Также текучесть кадров может быть фоновая, сверхнормативная, общая, частная, потенциальная и фактическая.

Еще одно классификация выделяет две основные разновидности текучести кадров: физическую и скрытую (психологическую).

Физическая текучесть кадров предполагает перемещения работников между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая, или психологическая текучесть кадров характерна в тех случаях, когда работники физически не покидают организацию, но фактически перестают работать, выключаются из ее организационной деятельности.

На текучесть кадров могут оказывать влияние следующие группы факторов: управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

Основными причинами текучести кадров могут быть: неконкурентоспособная система оплаты труда персонала, неэффективная система подбора и адаптации персонала, неудовлетворительные условия труда на предприятии, отсутствие повышения квалификации и карьерного роста, плохая организация труда и менеджмента в целом в организации, проблемные отношения подчиненных с руководителем, неблагоприятный социально — психологический климат, отрицательный имидж и плохая репутация организации.

Мероприятия по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:

а) технико-экономические;

б) организационные;

в) воспитательные;

г) социально-психологические;

д) культурно-бытовые.

Текучесть кадров может иметь негативные и конструктивные последствия, которые зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации.

Основная цель управления текучестью кадров заключается в оптимизации ее уровня.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом включает в себя следующие этапы:

а) определение уровня текучести кадров;

б) определение уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров;

в) определение причин текучести кадров;

г) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести;

д) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

2. Анализ текучести кадров в ООО «Альфа Лайн»

2.1 Краткая характеристика ООО «Альфа Лайн»

ООО «Альфа Лайн» косметическая компания находится в городе Новосибирске по адресу: г. Новосибирск, ул. Советская, 64 — 1006 офис, 10 этаж.

Основным видом деятельности является продажа косметики и парфюмерии.

ООО «Альфа Лайн» является представителем косметической марки «Desheli».

На российском рынке бренд появился четыре года назад и смог занять лидирующие позиции по продажам в косметической отрасли благодаря качеству предлагаемой продукции и новаторскому подходу в обслуживании клиентов.

С каждым годом интерес к косметической марке только возрастает. На сегодняшний день открыто более 250 представительств компании в одиннадцати странах мира, таких как: Израиль, Россия, Турция, Болгария, Чехия, Сербия, Грузия, Казахстан, Эстония, Латвия, Украина. Еще 98 офисов находятся в стадии открытия, а количество постоянных поклонников бренда растет с каждым днем.

Компания впервые предложила своим клиентам полноценный комплекс идеально подобранных косметических средств и возможность всестороннего сервиса.

Средства из наборов, при соблюдении программы их применения, создают синергетический омолаживающий и оздоравливающий эффект, преумножая полезное действие друг друга. Это гарантирует результат уже после первого применения средств. А при регулярном и комплексном использовании косметика способна решить основные проблемы кожи и волос, что подтверждено исследованиями.

Приоритетной задачей компании является полное ведение клиента на протяжении всего времени обслуживания. Он имеет возможность не только посетить бесплатную презентацию косметики перед покупкой и проконсультироваться с косметологом, но и регулярно проходить компьютерную диагностику состояния кожи и волос и корректировать по ее результатам схему применения средств со специалистом.

Таким образом, компания помогает людям сохранять красоту и решать проблемы, связанные с возрастными изменениями.

К особенностям продукции относят:

а) инновационная формула;

б) контроль качества. Продукция производится в соответствии с международными стандартами и под контролем Министерства здравоохранения Израиля. На продукцию получены сертификаты и декларации на основании технического регламента Таможенного союза и других нормативно-правовых актов РФ;

в) комплексный подход. Косметологи рекомендуют комплексный уход. Этот профессиональный подход воплотился в наборах косметики, где средства идеально дополняют и усиливают действие друг друга;

г) доказанный результат. Средства при комплексном применении не только обеспечивают основной уход, но и решают распространенные проблемы кожи и волос и замедляют процессы старения;

д) всесторонний сервис.

Приоритеты компании:

а) клиентоориентированность;

б) открытость;

в) профессионализм;

г) работа в команде.

Организационная структура управления ООО «Альфа Лайн» представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Организационная структура управления ООО «Альфа Лайн»

Директор ООО «Альфа Лайн» отвечает за организацию оперативного управления, торгового процесса, контактов с контролирующими органами.

В непосредственном подчинении у директора находятся руководители отделов продаж, операторов, салона красоты, бухгалтерия, отдел кадров.

Бухгалтерия ООО «Альфа Лайн» обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству, обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств, формирует учетную компании.

Отдел кадров ООО «Альфа Лайн» решает следующие задачи:

а) осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

б) формирование стабильно работающего трудового коллектива;

в) создание кадрового резерва; организация системы учета кадров.

Отдел продаж отвечает за разработку прогнозов, перспективных и текущих планов реализации продукции; изучает рынки сбыта; заключает договора на поставку продукции.

Таким образом, организационную структуру управления ООО «Альфа Лайн» относится к линейно-функциональному типу.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «Альфа Лайн»

Рассмотрим основные финансово-экономических показателей деятельности ООО «Альфа Лайн».

В таблице 2.1 представлен анализ производительности труда.

Таблица 2.1 — Анализ производительности труда

Товарные группы

2011 г.

2012 г

2013 г.

Отклонение

11/12

12/13

Выручка, тыс. р.

73 687,1

87 269,6

97 694,3

13 582,50

10 424,70

Численность работников, чел.

62

64

71

2

7

Производительность труда, тыс. р.

1188,50

1363,59

1375,98

175,09

12,39

За рассматриваемый период наблюдается увеличение выручки и как следствие рост производительности труда, в 2012 г. на 175,09 тыс. р. в 2013 г. на 12,39 тыс. р.

В таблице 2.2 дана оценка источников собственных и заемных средств ООО «Альфа Лайн».

Таблица 2.2 — Оценка источников собственных и заемных средств ООО «Альфа Лайн»

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

Источники средств предприятия — всего

в том числе:

3961,21

3835,729

3659,778

-125,481

-175,95

Собственные средства, тыс. р.

1658,3

1669,4

1701,4

11,1

32

Краткосрочные кредиты и займы, тыс. р.

120,6

83,7

34,8

-36,9

-48,9

Кредиторская задолженность, тыс. р.

1678,7

1533,6

1364,24

-145,1

-169,36

В том числе за товары и услуги, тыс. р.

503,61

549,03

559,34

45,42

10,31

Из таблицы 2.2 видно, что в 2013 году уменьшился размер краткосрочных кредитов и займов, кредиторская задолженность, а также произошло увеличение собственных средств компании. В 2013 году наблюдается уменьшение источников средств предприятия за счет уменьшения суммы кредиторской задолженности.

Показатели эффективности использования основных средств представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Показатели эффективности использования основных средств

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

Стоимость основных средств, тыс. р.

842,6

861,7

894,9

19,1

33,2

Выручка, тыс. р.

73 687,1

87 269,6

97 694,3

13 582,5

10 424,7

Численность работников, чел.

62

64

71

2

7

Фондоотдача, р. /р.

87,45

101,28

109,17

13,82

7,89

Фондоемкость, р. /р.

0,01

0,01

0,01

0,00

0,00

Фондовооруженность, тыс.р. /чел.

13,59

13,46

12,60

-0,13

-0,86

По таблице 2.3 видно, что за рассматриваемый период наблюдается увеличение стоимости основных средств. В 2012 г. фондоотдача увеличилась на 13,82 р., а в 2013 г. на 7,89.

За рассматриваемый период изменений фондоемкости не наблюдается. Следует отметить снижение фондовооруженности, в 2012 г. на 130 р., в 2013 г. на 860 р.

Анализ затрат и издержек ООО «Альфа Лайн» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Анализ затрат и издержек ООО «Альфа Лайн», р.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

Общие затраты

54 022 439

66 137 328

82 092 935

12 114 889

15 955 607

в том числе:

1. Прямые расходы

29 728 840

39 575 905

50 233 963

9 847 065

10 658 058

В том числе:

Стоимость продукции

29 474 840

39 271 320

49 824 093

9 796 480

10 552 773

Транспортные расходы

254 000

304 585

409 870

50 585

105 285

2. Косвенные расходы

24 293 599

26 561 423

31 858 972

2 267 824

5 297 549

в том числе:

Оплата труда

16 702 800

18 240 000

22 066 800

1 537 200

3 826 800

Отчисления на социальные нужды

5 678 952

6 201 600

7 502 712

522 648

1 301 112

Коммерческие расходы

1 560 000

1 745 000

1 869 000

185 000

124 000

Управленческие расходы

145 800

160 100

165 740

14 300

5640

Прочие расходы

206 047

214 723

254 720

8676

39 997

Анализируя структуру затрат и издержек ООО «Альфа Лайн» можно сказать, что наблюдается увеличение прямых и косвенных расходов, за счет увеличения всех групп расходов.

Анализ использования фонда оплаты труда ООО «Альфа Лайн» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Анализ использования фонда оплаты труда, р.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

Фонд оплаты труда

16 702 800

18 240 000

22 066 800

1 537 200

3 826 800

Руководители

5 344 896

5 836 800

7 061 376

491 904

1 224 576

Специалисты

5 762 466

6 292 800

7 613 046

530 334

1 320 246

Служащие

3 090 018

3 374 400

4 082 358

284 382

707 958

Рабочие

2 505 420

2 736 000

3 310 020

230 580

574 020

Из таблицы 2.5 видно, что за рассматриваемый период произошло увеличение фонда оплаты труда всех категорий персонала.

Анализ средней заработной платы по категориям работников ООО «Альфа Лайн» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Анализ средней заработной платы по категориям работников ООО «Альфа Лайн», р.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

Средняя заработная плата по организации

22 450,00

23 750,00

25 900,00

1300,00

2150,00

Руководители

22 270,40

24 320,00

25 584,70

2049,60

1264,70

Специалисты

22 866,93

23 836,36

25 376,82

969,44

1540,46

Служащие

21 458,46

23 433,33

26 168,96

1974,88

2735,63

Рабочие

23 198,33

22 800,00

27 583,50

-398,33

4783,50

В 2013 году наблюдается рост средней заработной платы всех категорий работников.

Показатели прибыли и рентабельности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Показатели прибыли и рентабельности

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013. г.

Изменения

11/12

12/13

Выручка, р.

73 687 100

87 269 600

97 694 300

13 582 500

10 424 700

Прибыль от реализации, р.

44 212 260

47 998 280

47 870 207

3 786 020

-128 073

Чистая прибыль, р.

19 664 661

21 132 272

15 601 365

1 467 611

-5 530 907

Рентабельность, %

60

55

49

-5

-6

Рентабельность продаж по чистой прибыли, %

26,69

24,21

15,97

-2,47

-8,25

В 2013 г. наблюдается снижение прибыли на 128,1 тыс. р., а также снижение рентабельности на 6% и рентабельности продаж по чистой прибыли на 8,25%, что говорит о снижении конкурентоспособности продукции на рынке.

2.3 Анализ трудового потенциала ООО «Альфа Лайн»

В таблице 2.8 представлен анализ общей численности персонала ООО «Альфа Лайн».

Таблица 2.8 — Анализ общей численности персонала ООО «Альфа Лайн»

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

11/13

Фактическая численность, чел.

62

64

71

2

7

из них:

Руководители

20

20

23

0

3

Специалисты

21

22

25

1

3

Служащие

12

12

13

0

1

Рабочие

9

10

10

1

0

Численность сотрудников в 2013 году составила 71 человек. Доля руководителей составляет 32,4%, специалистов 35,2%, служащих 18,3%, рабочих 14,1%, что наглядно представлено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Соотношение численности категорий работников в 2013 г.

Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по возрасту представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 — Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по возрасту

Возрастная категория

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

До 20 лет

2

3

2

1

-1

20 — 30 лет

18

20

19

2

-1

30 — 40 лет

27

29

33

2

4

40 — 50 лет

9

8

9

-1

1

50 — 60 лет

5

3

6

-2

3

Старше 60 лет

1

1

2

0

1

По таблице 2.9 видно, что за рассматриваемый период наибольший удельный вес занимает возрастная категория от 30 до 40 лет. В 2013 г. наблюдается снижение численности сотрудников компании относящихся к возрастным категориям до 20 лет и от 20 до 30 лет. Наглядно структура персонала ООО «Альфа Лайн» по возрасту представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 — Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по возрасту

Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по стажу работы представлена в таблице 2. 10.

Таблица 2. 10 — Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по стажу работы

Стаж работы

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

До 1 года

8

11

15

3

4

От 1 до 3 лет

41

39

40

-2

1

От 3 до 6 лет

13

14

16

1

2

Свыше 6 лет

-

-

-

-

-

Таким образом, по таблице 2. 10 видно, что основная доля сотрудников работает от 1 до 3 лет.

В 2013 г. наблюдается увеличение численности сотрудников работающих до 1 года на 4 человека, от 1 до 3 лет на 1 человека и от 3 до 6 лет на 2 человека.

Наглядно структура персонала ООО «Альфа Лайн» по стажу работы представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по стажу работы

Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по уровню образования представлена в таблице 2. 11.

Таблица 2. 11 — Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по уровню образования

Уровень образования

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

Среднее

-

1

1

1

0

Средне-специальное

3

2

4

-1

2

Неоконченное высшее

34

33

36

-1

3

Высшее

25

28

31

3

3

По таблице 2. 11 видно, что большинство сотрудников компании имеют неоконченное высшее образование, что наблюдается на протяжении всего рассматриваемого периода.

В 2013 г. наблюдается увеличение количества сотрудников с средне-специальным, неоконченным высшим и высшим образованием.

Наглядно структура персонала ООО «Альфа Лайн» по уровню образования представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 — Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по уровню образования

Половая структура персонала ООО «Альфа Лайн» представлена в таблице 2. 12.

Таблица 2. 12 — Половая структура персонала ООО «Альфа Лайн»

Пол

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

Мужчины

3

5

6

2

1

Женщины

59

59

65

0

6

Таким образом, по таблице 2. 12 видно, что преобладающая часть работников женщины, тенденция сохраняется на протяжении всего периода. Наглядно половая структура персонала ООО «Альфа Лайн» представлена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 — Половая структура персонала ООО «Альфа Лайн»

Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по уровню квалификации представлена в таблице 2. 13.

Таблица 2. 13 — Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по уровню квалификации

Уровень квалификации

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменения

11/12

12/13

Высококвалифицированные

9

12

15

3

3

Квалифицированные

17

21

29

4

8

Неквалифицированные

36

31

27

-5

-4

По таблице 2. 13 видно, что большинство сотрудников относится к неквалифицированной категории.

В 2013 г. наблюдается увеличение численности квалифицированных сотрудников на 8 человек, высококвалифицированных сотрудников на 3 человека, и снижение численности неквалифицированных сотрудников на 4 человека.

Наглядно структура персонала ООО «Альфа Лайн» по уровню квалификации представлена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 — Структура персонала ООО «Альфа Лайн» по уровню квалификации

Анализ показателей движения персонала по приему и выбытию представлен в таблице 2. 14.

Таблица 2. 14 — Анализ показателей движения персонала

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменение

11/12

12/13

По приему

Списочный состав

62

64

71

2

7

Принято, всего

14

18

25

4

7

Принято по категориям:

0

0

Руководители

1

2

3

1

1

Специалисты

9

10

16

1

6

Служащие

2

3

4

1

1

Рабочие

2

3

2

1

-1

Коэффициент оборота персонала по приему

0,23

0,28

0,35

0,06

0,07

По выбытию

Выбыло, всего

10

16

18

6

2

в том числе:

— по собственному желанию

7

11

15

4

4

— по инициативе работодателя

2

4

1

2

-3

— за нарушение трудовой дисциплины

1

1

2

0

1

Выбыло по категориям:

Руководители

1

2

0

1

-2

Специалисты

4

9

13

5

4

Служащие

3

3

3

0

0

Рабочие

2

2

2

0

0

Коэффициент оборота персонала по выбытию

16,1

25

25,4

0,09

0,00

Коэффициент текучести кадров

14,5

23,4

22,5

0,09

-0,01

Общие показатели

Коэффициент оборота персонала

0,39

0,53

0,61

0,14

0,07

Коэффициент постоянства кадров

61,77

63,72

70,65

1,94

6,93

В 2013 году было принято на 7 человек меньше по сравнению с 2012 г. наблюдается увеличение коэффициента оборота по приему. За рассматриваемый период наблюдается увеличение выбывших сотрудников, в 2012 г. на 6 человек, в 2013 г. на 2 человека. Наибольшее количество выбывших по собственному желанию. В 2013 г. наблюдается снижение количества выбывших сотрудников по инициативе работодателя, и увеличение за нарушение трудовой дисциплины. Наибольшее количество выбывших наблюдается в категории специалистов. За рассматриваемый период наблюдается увеличение коэффициента оборота персонала по выбытию, коэффициента общего оборота и постоянства кадров. В 2013 г. наблюдается снижение коэффициента текучести кадров.

2.4 Результаты анализа текучести кадров ООО «Альфа Лайн»

В анализе текучести кадров применялись следующие методы:

а) анализ документов;

б) метод личностного опроса (анкетирование).

Применялись следующие методики:

а) анкета «Текучесть кадров» (см. приложение Б);

б) анкета на изучение удовлетворенности работников своим трудом (см. приложение В);

в) опросник Хофстеда (см. приложение Г);

г) анкета «Особенности управления текучестью кадров» (см. приложение Д).

В исследовании причин текучести кадров приняли участие 35 человек в возрасте от 20 до 50 лет, доля руководителей составила — 20%, специалистов — 34,3%, служащих — 31,4%, рабочих — 14,3%.

По результатам анализа документов было выявлено, что в ООО «Альфа Лайн» отсутствует анкета увольняющегося, которая позволяет оценить причины ухода сотрудников из компании.

Статистика увольнений ведется по категориям работников и основаниям увольнения. По структурным подразделениям статистика увольнений отсутствует.

Определим уровень текучести кадров с помощью:

а) коэффициента текучести (Кт);

б) частного коэффициента текучести (Ктч);

в) коэффициента интенсивности текучести (Кит).

Расчет данных коэффициентов представлен в таблице 2. 15.

Таблица 2. 15 — Уровень текучести кадров ООО «Альфа Лайн»

Коэффициент

Значение

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Коэффициента текучести (Кт), %

14,5

23,4

22,5

Частный коэффициент текучести (руководители) (Ктч), %

1,6

3,13

0

Частный коэффициент текучести (специалисты) (Ктч), %

6,45

14,1

18,3

Частный коэффициент текучести (служащие) (Ктч), %

3,23

4,69

4,23

Частный коэффициент текучести (рабочие) (Ктч), %

3,23

1,56

0

Коэффициент интенсивности текучести (руководители) (Кит)

0,11

0,14

0

Коэффициент интенсивности текучести (специалисты) (Кит)

0,43

0,61

0,80

Коэффициент интенсивности текучести (служащие) (Кит)

0,22

0,20

0,18

Коэффициент интенсивности текучести (рабочие) (Кит)

0,22

0,07

0

Коэффициент оборота персонала по приему

0,23

0,28

0,35

Коэффициент оборота персонала по выбытию

0,161

0,25

0,254

Коэффициент замещения рабочей силы

1,43

1,12

1,38

Коэффициент оборота персонала

0,39

0,53

0,61

Коэффициент постоянства кадров

61,77

63,72

70,65

По таблице 2. 15 видно, что в ООО «Альфа Лайн» наблюдается повышенный уровень текучести кадров.

За рассматриваемый период наблюдается увеличение коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента оборота персонала.

Коэффициент замещения рабочей силы в 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизился, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличился.

Соотношение коэффициентов текучести кадров за рассматриваемый период наглядно представлено на рисунке 2. 10.

Рисунок 2. 10 — Соотношение коэффициентов текучести кадров, в %

По рисунку 2. 10 видно, что уровень текучести наиболее выражен в 2012 г. (23,4%), наименее в 2011 г. (14,5%).

Наибольший уровень текучести кадров наблюдается в категории специалистов, что наглядно представлено на рисунке 2. 11.

Рисунок 2. 11 — Частные коэффициенты текучести по категориям персонала

По рисунку 2. 11 видно, что в 2013 г. текучесть кадров отсутствует в таких категориях персонала как рабочие и руководители. За рассматриваемый период наблюдается увеличение частного коэффициента текучести в категории специалистов.

Наибольшее значение коэффициента интенсивности текучести наблюдается в категории специалистов. В 2013 г. коэффициент интенсивности текучести в категориях руководителей и рабочих отсутствует.

Наглядно соотношение коэффициентов интенсивности текучести представлено на рисунке 2. 12.

Рисунок 2. 12 — Соотношение коэффициентов интенсивности текучести по категориям персонала

Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров в 2013 г., представлен в таблице 2. 16.

Таблица 2. 16 — Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Показатель

Расчет (р.)

Потери, вызванные перерывами в работе (формула 1. 6)

Ппер = 5460,2*5*18 = 491 418

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников (формула 1. 7)

По = (5000*0,89) / 0,9 = 4944

Затраты по проведению набора персонала (формула 1. 10)

Зн/тек = (2500*36,9) / 0,9 = 102 500

Общая величина экономического ущерба (У всех потерь)

598 862

Итак, из таблицы 2. 16 видно, что общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров составит 598 862 р.

Определим причины текучести кадров ООО «Альфа Лайн».

На рисунке 2. 13 представлены основания расторжения трудовых отношений в компании, предусмотренных КЗоТ РФ.

Рисунок 2. 13 — Основания расторжения трудовых отношений в ООО «Альфа Лайн»

По рисунку 2. 13 видно, что большинство сотрудников выбыло по собственному желанию. В 2013 г. наблюдается снижение численности уволенных по инициативе работодателя и увеличение за нарушение трудовой дисциплины.

На рисунке 2. 14 представлена выраженность мотивов, побудивших персонал устроиться в данную компанию.

Рисунок 2. 14 — Мотивов, побудивших персонал устроиться в ООО «Альфа Лайн»

По рисунку 2. 14 видно, что большинство сотрудников устроились в ООО «Альфа Лайн» из — за возможности реализовывать свои знания и способности и только 2,9% сотрудников из-за социальных гарантий.

Эмоциональное отношение сотрудников к коллективу выражено на среднем уровне, что наглядно представлено на рисунке 2. 15.

Рисунок 2. 15 — Уровень эмоционального отношения к коллективу

Уровень удовлетворенности сотрудников направлениями деятельности коллектива представлен на рисунке 2. 16.

Рисунок 2. 16 — Уровень удовлетворенности сотрудников направлениями деятельности коллектива

По рисунку 2. 16 видно, что сотрудники ООО «Альфа Лайн» не удовлетворены определением рабочих заданий, решением социальных проблем, а также в коллективе присутствует моральная неудовлетворенность трудом.

Определяя уровень удовлетворенности работников своим трудом было выявлено, что персонал компании удовлетворен таким составляющими труда, как: уровень заработной платы, система премирования, возможности обучения и развития, санитарно-гигиенические условия труда, содержание работы, отношения с руководителем, степень обеспеченности всем необходимым, что наглядно представлено на рисунке 2. 17.

Рисунок 2. 17 — Уровень удовлетворенности составляющими труда

По рисунку 2. 17 видно, что персонал компании не удовлетворен организаций труда, отношениями в коллективе и решением социальных вопросов.

С помощью модифицированного варианта опросника Г. Хофстеда были определены профессионально важные ценности для сотрудников ООО «Альфа Лайн».

В таблице 2. 17 выраженность профессионально важных ценностей идеальной работы для сотрудников ООО «Альфа Лайн».

Таблица 2. 17 — Профессионально важные ценности идеальной работы

Профессионально важные ценности

Значение

1

Достаточное время для личной или семейной жизни

3,1

2

Хорошие условия труда (вентиляция и освещение, рабочее пространство и другие гигиенические факторы)

2,1

3

Хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем

2,3

4

Гарантии занятости

3,4

5

Работа с людьми, которые хорошо сотрудничают друг с другом

2,1

6

Возможность влиять на решение непосредственного руководителя, принимаемое по профессиональным вопросам

3,3

7

Возможность продвижения по карьерной лестнице

1,2

8

Элементы разнообразия и риска в работе

5,1

На основании данных таблицы 2. 17 построим профиль идеальной работы.

Рисунок 2. 18 — Профиль идеальной работы

Значимость в баллах имеет следующие значения:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой