Профессиональный отбор и его элементы: профессиональная ориентация, консультация, отбор и адаптация

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВСЕРОССИЙСКИЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И СОЦИОЛОГИИ ТРУДА

Курсовая работа по дисциплине

«Управление персоналом»

Тема: «Профессиональный отбор и его элементы: профессиональная ориентация, консультация, отбор и адаптация».

Киров

2009

Содержание

Введение

Глава I. Сущность, виды, принципы и управление элементами профессионального отбора

1.1 Сущность и виды профориентации, консультации и адаптации

1.2 Управление профориентацией и адаптацией персонала

1.3 Принципы подбора кадров

Глава II. Характеристика и анализ организационно-экономических особенностей в МУЗ «Кировской городской больнице № 7»

2.1 Характеристика предприятия: организационная структура, особенности организации труда и управления

2.2 Анализ движения рабочих кадров

2.3 Работа по профессиональной ориентации и консультации в МУЗ «Кировской городской больнице № 7»

2.4 Анализ отбора кадров, их дальнейшая адаптация в МУЗ «Кировской городской больнице № 7»

Глава III. Мероприятия по улучшению элементов профессионального отбора в МУЗ «Кировской городской больнице № 7»

Список используемой литературы

Введение

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же — напротив.

Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.

Актуальность темы.

Осуществляя профессиональную ориентацию, отбор и адаптацию необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

Подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению принципов и организационных мероприятий подбора персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

Профориентация при наборе сотрудников является прерогативой маркетинга кадровой службы, в чьи задачи входит предоставление потенциальным сотрудникам полной и достоверной информации о характере и содержании предстоящего труда по той или иной профессии. Профотбор — это стадия процедуры набора сотрудников, которая существенно сокращает число кандидатов на предлагаемую вакансию. На профориентацию может откликнуться большое число кандидатов, но фирме нужны лишь те из них, которые не только считают, что они подходят на конкретную должность, но и соответствуют ей по мнению кадровой службы, основанному на результатах собеседования с кандидатом, опросов или его тестирования.

Цель курсовой работы — изучение и анализ элементов профессионального отбора в теории и на примере учреждения, в котором я работаю (МУЗ «Кировской городской больницы № 7»).

В своей работе я решаю следующие задачи:

· Обрабатываю и изучаю теоретический материал по данной теме;

· Провожу исследование по профессиональной ориентации, консультации, отбору и адаптации персонала в МУЗ «Кировской городской больницы № 7»

· Нахожу плюсы и минусы в работе учреждения;

· Предлагаю мероприятия по улучшению проблем.

Периодом исследования следует считать 2006−2008 гг.

Глава I. Сущность, виды, принципы и управление элементами профессионального отбора

1.1 Сущность и виды профориентации, консультации и адаптации

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации — содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

· профессиональное обучение — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

· профессиональная информация — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

· профессиональная консультация — оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

· профотбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:

· подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

· профессиональный набор — массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;

· выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

· ротация — назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику — нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 1.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Рис. 1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

персонал профориентация рабочий

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

· организации технологии процесса адаптации;

· организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

1.2 Управление профориентацией и адаптацией персонала

Изучение отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т. е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации (рис. 2).

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Рис. 2. Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

· участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

· участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

· участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приведены на рис. 3.

Рис. 3. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации

В обязанности профконсультанта входят:

· Профессиональная консультация для работников организации;

· Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

· Участие в найме и отборе персонала;

· Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

· Налаживание связей с ПТУ;

· Организация оборудования кабинета профориентации в организации;

· Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

· Организация разработки профессиограмм;

· Организация тематических вечеров для школьников;

· Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления организации;

· Организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

· Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

· Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

· Проведение в организации дня открытых дверей;

В обязанности менеджера по персоналу входят:

· Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

· Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

· Организация экскурсии по рабочим местам;

· Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

· Организация обучения (совместно с отделом обучения);

· Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

1.3 Принципы подбора кадров

Подбор персонала на работу является рядом действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и квалификация кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

При самом квалифицированном и тщательном подборе никто не застрахован от ошибок. Обычно приходится исходить из того, что кандидат на вакантную должность заведомо не может на 100% соответствовать предполагаемой деятельности.

Следовательно, предпочитается тот, кто соответствует требованиям более других кандидатов.

Основная цель отбора — набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.

Часто, работая с кандидатом, менеджер по персоналу сталкивается с такой ситуацией: по формальным признакам все подходит, интервью, тестирование, профессиональная проба — все дает положительный результат. Но все же ясно, что это не «тот» кандидат. Профессионал умеет увидеть это и понять: все дело здесь именно в том, что организационная культура, в которой работал человек до этого, совсем иная, и он не сможет вписаться в данный коллектив. Или же организация находится в данный момент на таком этапе жизненного цикла, что этот кандидат по разным причинам тоже не сможет эффективно работать, будучи даже неплохим специалистом в своей области.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. Однако критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями работы.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Некоторые работодатели предпочитают работников с высоким положением, «степенных», другие — тех, кого интересует суть работы, а название должности для них не имеет значения.

Важной характеристикой также является возраст кандидата и его личностные особенности. Работодатели могут предпочитать общительных кандидатов замкнутым, и — наоборот. Для решения определенных задач требуются те или иные личностные особенности.

Часто руководители затрудняются с формулировкой критериев. Специалисты по персоналу уточняют их, проговаривая особенности, элементы, ключевые моменты деятельности с руководителями. Бывает, что критерии не соответствуют друг другу или даже взаимно исключаемы. Это может осложнить отбор и даже сделать его невозможным. Задача специалиста по персоналу — с самого начала указать на рассогласования в требованиях и вместе с руководителем привести их к «единому знаменателю».

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы тестирования должны быть надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух или более аналогичных тестов. Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходные, можно считать результат достоверным.

Кроме этого, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозирует возможный потенциал кандидата.

Наилучший результат достигается тогда, когда методы отбора комбинируются, т. е. важно правильно организовать весь процесс.

Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти «кандидатам». На каждой ступени часть их отсеивается по разным причинам.

Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее — познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т. д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к разным явлениям социальной жизни.

Следующий этап — интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме.

Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, т.н. батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

Наконец последний этап — проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные рекомендации относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью, картина становится почти законченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.

Итак, подбор персонала — это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающихся этими проблемами.

Далее в своей работе я хочу более детально рассмотреть принципы отбора персонала.

Процесс отбора и найма персонала в целом включает в себя следующие аспекты:

Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия на ближайшие несколько лет.

Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики — наметить стратегическое направление в сфере управления персоналом на ближайшие несколько лет.

Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности.

Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т. п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т. п.

Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

Определение способов поиска кандидата.

Использование банка данных;

Очень часто кадровики компаний в поиске нужной кандидатуры, прежде всего, просматривают свой банк данных. Это имеет как свои достоинства, так и недостатки. Во-первых, кандидат мог уже найти работу, во-вторых, неизвестно, насколько описание кандидата соответствует действительности, в-третьих, проверка достоверности дипломов, сертификатов и т. п. потребует значительных усилий.

Публикация объявлений в средствах массовой информации, интернет, радио, телевидение;

Обращение в районные центры занятости;

В районных центрах занятости окажут содействие в профессиональном подборе квалифицированных специалистов, занесенных в банк данных по предварительной заявке работодателя; в организации подготовки, переподготовки и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников; разместят сведения о потребности предприятия в кадрах, в некоторых средствах массовой информации.

Обращение в рекрутинговые компании;

Опыт работы с кадровыми агентствами позволил вывести одну закономерность: важными являются не имя фирмы, ее известность или обороты, а добросовестность и профессионализм менеджеров, которые работают в рекрутинговой фирме. Очень важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои «приемы» выяснения потребностей клиента, так как иногда заказчик сам не очень хорошо представляет, что он хочет. Следует отметить, что в разных случаях нужно прибегать к услугам разных агентств, так как одни «сильны» в поиске менеджерских или секретарских кандидатур, другие — в технических специальностях и т. п. Сильные и слабые стороны агентств выясняются обычно в процессе сотрудничества, и таким опытом менеджеры по персоналу компаний обмениваются между собой. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и обязательно рассказать про корпоративную культуру предприятия, психологический климат, стиль руководства и тех сотрудников, с которыми будет ежедневно общаться будущий специалист. Агентство обычно интересуется карьерной перспективой кандидата и пакетом социальных благ, полагающихся помимо зарплаты, а также выясняет особенности деятельности предприятия в России и его перспективы.

Далее очень важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: предположим, отличное знание иностранного языка является обязательным условием, а возрастные ограничения могут быть пересмотрены. Таким образом, элементы профессионального портрета ранжируются по степени важности и выявляется «инвариантное» ядро требований. Необходимо также договориться с агентством о форме и содержании резюме кандидатов, которые они будут высылать Вам для первичной оценки, а также определить способы выявления тех или иных качеств.

Распространение объявлений о вакансиях по почтовым ящикам и на улицах;

Заявки на выпускников учебных заведений;

Некоторые компании предпочитают выращивать свои кадры из выпускников вузов, инвестируя в них много сил и средств. Это очень часто оправдывает себя, так как молодые люди более гибки по восприятию новой для них корпоративной культуры, более энергичны, работоспособны и креативны, и из них можно вырастить очень хороших специалистов. Но может быть и неудача, если способность к обучению и развитию кандидата недостаточно точно спрогнозирована. Бывают и неудачи другого рода: Вы вырастили замечательного профессионала, затратив на его обучение большие средства, но он от Вас ушел, потому что на фирме-конкуренте ему предложили зарплату больше и потому, что он не впитал в полной мере корпоративную культуру Вашей компании и не лоялен к ней.

Информирование знакомых о существующих вакансиях;

Имеет и свои минусы, и плюсы. Минус — в ограниченности выбора, так как вряд ли у каждого из нас есть много безработных или ищущих работу знакомых, к тому же хороших профессионалов в нужной области. Плюс заключается в том, что о человеке можно получить рекомендации «из первых рук», и получить достаточно много нужной информации.

Лизинг персонала;

Некоторые компании стараются использовать различные методы для сокращения издержек на персонал, стремясь при этом обеспечить себе максимально высокое качество работающих сотрудников. Как следствие, рекрутинговые компании предложили рынку новую услугу — «лизинг персонала».

Лизинг позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание, особенно когда установлены их жесткие ограничения.

В рамках услуги рекрутинговая компания берет на себя зачисление работника в штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовых книжек, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к комплекту могут быть страхование жизни и здоровья, оформление командировок работников, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и т. п.

Лизинг персонала помогает компаниям контролировать квалифицированных работников без их сокращения, легально платить своим сотрудникам зарплату без головной боли, наделить дополнительными мотиваторами тех, кто ранее работал по гражданско-правовым договорам, снизить административные расходы на персонал, иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями.

Обращение в органы государственной власти и управления.

Подбор кандидатов на должность.

Основная цель подбора — набрать работников с высокой культурой работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора.

Глава II. Характеристика и анализ организационно-экономических особенностей в МУЗ «Кировской городской больнице № 7»

2.1 Характеристика предприятия: организационная структура, особенности организации труда и управления

В МУЗ «Кировской Городской Больнице № 7» функционирует линейно-функциональная организационная структура. Из нее видно, что возглавляет больницу главный врач. Главный врач осуществляет управление больницей по средствам своих заместителей, в соответствии с должностной инструкцией. Линейный заместитель — зам. гл. врача по медицинской части, остальные — функциональные.

Преимущества:

· Компетентная проработка вопросов

· Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей

· Разгрузка вышестоящей инстанции, следовательно, пренцендент демократизации управления

· Быстрое доведение решений.

Недостатки:

· Структура не гибкая

· Чрезмерное раздувание штата

· Психологический конфликт: линейщики нижестоящего уровня иерархии оказываются формально подчинены функциональным руководителям (специалистам) вышестоящего уровня иерархии.

Вывод: проанализировав организационную структуру, можно сделать вывод, что она составлена не корректно и в полном объеме не отражает логику функционирования организации. Структура не отражает реальных процессов ее функционирования, поэтому требует реорганизации.

МУЗ «Кировской городской больнице № 7» (далее КГБ№ 7) ведется амбулаторное и клиническое лечение граждан на бюджетной и платно-договорной основе.

В структуре КГБ№ 7:

1. Администрация включает в себя: общебольничный медицинский персонал и общебольничный немедицинский персонал.

2. Поликлиника № 1

3. Поликлиника № 2

4. Поликлиника № 3: взрослое отделение, детское отделение, дневной стационар, лаборатория, кабинет функциональной диагностики, физиотерапевтический кабинет, рентген-кабинет.

5. Детская поликлиника

6. Женская консультация

7. Терапевтическое отделение на 60 коек

8. Эндокринологическое отделение на 40 коек

9. Хирургическое отделение 55 коек

10. Отделение анестезиологии и реаниматологии 6 коек

11. Стационар на 30 неврологических коек

12. Амбулатория в п. Дороничи

13. Физиотерапевтическое отделение

14. Клинико-диагностическая лаборатория

15. Отделение лучевой и функциональной диагностики

16. Пищеблок.

2.2 Анализ трудовых ресурсов

В данном разделе анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается отклонение численности. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика. Все данные по численности и структуре работников взяты из штатного расписания, утвержденного главным врачом МУЗ «КГБ№ 7» Анализ структуры и численности выполнен в таблице 1.

Таблица 1 — Анализ структуры и численности работающих

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 33 человек. Незначительно изменилась структура работающих — уменьшилась доля врачей, среднего мед. персонала и прочих на 0,85%, 1,5% и 0,6% соответственно, в то же время увеличилась численность руководителей (0,86%) и младшего мед. персонала (2,24%).

По рисунку 4 видно, что общая фактическая численность снизилась не значительно по сравнению с предыдущими годами. Рассмотрев численность работников в динамике можно сделать вывод, что численность сотрудников резко не увеличивается и не уменьшается.

Рис. 4. Динамика трудовых показателей (чел)

Таблица 2 — Баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели

План 2008г.

Факт 2008 г.

1. Календарное время

365

365

2. Выходные и праздничные дни

92

116

3. Невыходы:

основные и дополнительные отпуска

37

38

Болезни

14

16

Прогулы

-

2

Прочие

2

2

4. Эффективный фонд рабочего времени

220

191

5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.

8

7,8

Эффективный фонд рабочего времени (табл. 2) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

,

где — календарное время;

— выходные и праздничные дни;

— невыходы по причинам.

дней

дней

Таблица 3 — Использование трудовых ресурсов учреждения

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы учреждения используют недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 191 дню, вместо 220, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 29 дней, а на всех — 29 116 дней.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 часа, а за все отработанные дни всеми работниками — 38 353 ч.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени были изучены их причины образования. Это объективные и субъективные обстоятельства не предусмотренные планом: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболевания рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами. Каждый вид потерь анализировался более подробно.

2. 2 Анализ движения рабочих кадров

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров — один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему — отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению — отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести — отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников. Данный анализ выполним в форме таблицы 4.

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 1,98% по сравнению с плановым и на 0,36% по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

Таблица 4 — Анализ движения рабочей силы

В отчетном году наблюдалось увеличение коэффициента необходимого оборота по сравнению с предыдущим годом. Хоть коэффициент текучести уменьшился на 2,1%, по сравнению с предыдущим годом, но такая тенденция образовалась из-за сокращения штата. В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в поликлиниках, на условия труда и оплаты работников.

2. 3 Работа по профессиональной ориентации и консультации в МУЗ «Кировской городской больнице № 7»

КГБ № 7 сотрудничает со многими учебными заведениями г. Кирова (школы г. Кирова, Кировский медицинский колледж, Кировская государственная медицинская академия) и Кировской области (Котельническое медицинское училище, дома-интернаты).

Профориентационной работой занимается профконсультант. В его обязанности входит:

1. Профессиональная консультация для работников организации;

2. Участие в найме и отборе персонала;

3. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

4. Налаживание связей с медицинскими учебными заведениями;

5. Организация оборудования кабинета профориентации в организации;

6. Оказание помощи учебным заведениям по оборудованию тематических стендов профориентации;

7. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением медицинских работников.

С 2006 г. было принято решение о проведении экскурсий на территории КГБ № 7, и в ходе их выяснилось, что такая форма профориентационной работы важна и интересна для ребят. Поэтому посещения больницы были продолжены и проанализированы с позиции экскурсантов.

В течение 2006 — 2008гг. было проведено 47 экскурсий по структурным подразделениям КГБ № 7, таких как:

1. Поликлиника № 1

2. Поликлиника № 2

3. Поликлиника № 3

4. Детская поликлиника

5. Женская консультация

6. Терапевтическое отделение

7. Эндокринологическое отделение

8. Физиотерапевтическое отделение

Среди экскурсантов, а это 487 школьника и студента, систематически проводилось анкетирование с целью получения общей оценки итогов экскурсий и выявления наиболее интересных моментов.

В ходе анализа данных опроса стало очевидно, что экскурсанты остались довольны содержательностью экскурсий, т. е. вся полученная информация оказалась интересна, полезна и важна.

Рис. 5. Уровень удовлетворенности учащихся содержательностью экскурсий (в % от числа опрошенных)

Из данных диаграммы следует, что в 2006—2007 гг. содержание экскурсий было интереснее, чем в 2008 г. Самые высокие показатели этой характеристики выявлены по итогам экскурсии в терапевтическое и эндокринологическое отделения больница. Это можно объяснить тем, что их посещали только студенты, а им, как будущим медицинским работникам, данная информация оказалась очень близка и полезна.

В качестве рекомендаций по улучшению организации экскурсий довольно часто учащиеся предлагают дарить сувениры на память.

В целом, по оценкам экскурсантов, посещение КГД № 7 дает важную информацию, непосредственно связанную с областью их будущих профессиональных интересов.

Таким образом, из анализа итогов анкетирования учащихся можно сделать следующие выводы.

Во-первых, посещение учреждений полезно и информативно, оно дает возможность увидеть структуру больницы и виды деятельности на них. Респонденты достаточно высоко оценивают как содержание, так и уровень организации самих экскурсий.

Во-вторых, в результате экскурсий учащиеся, а также студенты, могут на практике получить конкретные знания о работе медицинских работников, что является очень важным, так как связано с их будущей профессией.

В-третьих, итоги опроса показали, что учащиеся проявляют большой интерес к экскурсиям, которые, по их мнению, необходимы в учебном процессе и помогают получить информацию о возможном месте работы.

Словом, очевидна потребность в продолжении опыта организации и проведения экскурсионных мероприятий в организациях г. Кирова в русле профориентационной работы с учащимися и студентами.

2.4 Анализ отбора кадров, их дальнейшая адаптация в МУЗ «Кировской городской больнице № 7». Отбор персонала

В КГБ № 7 обязанности по отбору персонала возлагаются на руководителей структурных подразделений, а это означает, что эффективность отбора не достигает 100% результата (в среднем 72%), т.к. процессом отбора персонала должен заниматься специально обученный сотрудник, который постоянно повышает свою квалификацию, потому что в условиях быстро развивающегося рынка рабочей силы это просто необходимо.

В КГБ № 7 функционируют следующие источники привлечения кандидатов, то есть, как учреждение ищет необходимый персонал.

Все вышеуказанные источники входят в состав двух групп: внутренние источники поиска кандидата и внешние.

К внутренним относятся: собственная база данных, рекомендации родственников, сотрудников или коллег по работе, внутренняя ротация.

К внешним относятся: центр занятости, запросы в ВУЗы, СМИ.

Таблица 5 — Источники привлечения кандидатов

Руководители структурных подразделений в основном предпочитают пользоваться внешними источниками поиска персонала. Однако надо заметить, что большую долю предпочтений во внешних источниках занимают центры занятости.

Таблица 6 — Анализ эффективности действующих методов

По результатам таблицы можно сделать следующие выводы. Во-первых, и внешние, и внутренние источники получили примерно одинаковую оценку, однако внутренние источники оцениваются выше. Во-вторых, по мнению руководителей, поиск персонала при помощи внутренней ротации и СМИ наиболее эффективны по сравнению с остальными источниками.

Далее я рассмотрю процесс найма работников в КГБ № 7. Существует много методов знакомства с навыками, со знаниями и умениями работника, с его способностями.

По данным таблицы отчётливо видно, что в учреждении отдают предпочтение такому методу, как интервью. Данный метод является наиболее популярным и наиболее простым, но использование данного метода не всегда даёт желаемого результата.

Ниже также представлена оценка руководителями подразделений эффективность каждого метода.

Таблица 7 — Анализ эффективности оценки кандидатов

Интервью, профессиональное тестирование и стажировка на рабочем месте получили наиболее высокую оценку среди наиболее популярных методов.

Теперь рассмотрим, какие требования предъявляются к кандидату при найме на работу.

На первое место руководители ставят профессиональные качества работника: теоретическая подготовка, практический опыт

На второе место ставят деловые качества работника, к которым относится: целеустремлённость, предприимчивость, требовательность, коммуникабельность.

Третье место в требованиях руководителя занимают психологические качества кандидата. Это и активность, и независимость, инициативность, коллективизм.

Но надо заметить, что все эти качества стоят примерно на одинаковом уровне предпочтений.

Таблица 8 — Причина отказа работнику в должности

Отсутствие интереса к должности и внешний вид кандидата играют решающую роль при найме на работу.

Адаптация персонала

В МУЗ «Кировской городской больнице № 7» действует следующая программа адаптации:

· Новому сотруднику дается общее представление о больнице, ее структурных подразделениях;

· Представляют политику учреждения здравоохранения;

· Представляют сведения об оплате труда;

· Знакомят с охраной труда и техникой безопасности.

В данной программе функционируют следующие этапы адаптации:

1. оценка уровня подготовленности новичка. Цель — подготовка адекватной программы адаптации;

2. ориентация. Цель — практическое знакомство с обязанностями и требованиями к должности и сотруднику;

3. собственно адаптация. Цель- приспособление к статусу, включение в межличностные отношения с коллегами;

4. функционирование, стабилизация. Цель — преодоление проблем, переход к стабильной работе.

Глава III. Мероприятия по улучшению элементов профессионального отбора в МУЗ «Кировской городской больнице № 7»

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы отбора персонала;

2. Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

6. Недостаточно финансовых ресурсов направляется на работу по поиску и отбору персонала;

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: проблему отбора и адаптации новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Технологичность, то есть постановка целей, увязанных со стратегией учреждения здравоохранения, наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа результатов действия системы отбора — вот главное условие эффективности процесса отбора и адаптации персонала.

Процедуры отбора и адаптации кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой