Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

  • Введение
  • 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью торговой организации
  • 1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности
  • 1.2 Методы оценки конкурентоспособности
  • 1.3 Методы управления конкурентоспособностью
  • 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск»
  • 2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия
  • 2.2 Анализ конкурентных позиций предприятия
  • 2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
  • 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск»
  • 3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск»
  • 3.2 Экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск»
  • Заключение
  • Библиографический список

Введение

Актуальность исследования. В условиях активного включения России в международное разделение труда одной из ключевых проблем становится выбор приоритетных направлений интеграции в мировое сообщество, обеспечения долгосрочной конкурентоспособности российской экономики, инструментов ее формирования. Для дальнейшего поступательного развития российской экономики особое значение приобретает развитие коммерческого предпринимательства на базе роста конкурентоспособности его хозяйствующих субъектов, прежде всего, в торговле. Основу коммерческого предпринимательства составляют предприятия торговли, обеспечивающие 19,3% ВВП страны и занятость более 11 млн. человек. В то же время конкурентоспособность большинства российских торговых предпринимательских структур остается на достаточно низком уровне. Это обусловлено такими факторами как замедленность инновационного развития, отсутствие комплексной концепции будущих перемен с учетом необходимости роста конкурентоспособности предприятий торговли при вхождении в ВТО. В условиях инновационного развития международной экономики появляется необходимость пересмотреть многие инструменты формирования рыночных процессов в торговле, конкурентоспособности торговых организаций с учетом мировых тенденций. Это в свою очередь требует исследования современных подходов к управлению конкурентоспособностью торговых организаций, а также применения современных методов управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли.

Проблемы управления конкурентоспособностью торговых организаций исследованы в трудах А. Н. Асаула, Г. Л. Багиева, В. Г. Белова, В. Ф. Богачева, А. А. Блинова, Д. И. Валигурского, М. П. Войнаренко, А. А. Горбунова, В. Я. Горфинкеля, В. С. Кабакова, А. В. Крутика, Г. Б. Крейнера, А. Ф. Клюева, М. Г. Лапуста, Ю. П. Панибратова, А. В. Парфенова, Г. Б. Поляка, В. П. Попкова, В. А. Швандера, В. В. Щербакова, и др.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности торгового предприятия.

Задачами работы являются:

исследование теоретических основ управления конкурентоспособностью организации;

оценка конкурентных позиций ООО «Ультра-Омск»;

оценка конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск»;

разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск».

Объект исследования — конкурентоспособность торговой организации.

Предмет исследования — управление конкурентоспособностью торговой организации.

Объект наблюдения — розничное торговое предприятие ООО «Ультра-Омск».

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, цели и задачи исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления конкурентоспособностью организации. Анализируются понятие конкуренции и конкурентоспособности, изучаются методы оценки конкурентоспособности, рассматриваются методы управления конкурентоспособностью.

Во второй главе проводится оценка конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск». Приводится краткая экономическая характеристика предприятия, проводится анализ конкурентных позиций предприятия, проводится оценка конкурентоспособности предприятия.

В третьей главе предлагаются рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск». Определяются мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск», оценивается экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск».

В заключении содержатся выводы по работе.

1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью торговой организации

1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности

Развитие рыночных отношений обусловило возникновение конкурентной среды в различных отраслях российской экономики. Неотъемлемой составляющей рыночной экономики является конкуренция, в соответствии с которой на рынке обеспечиваются [3, с. 115]:

наилучшее согласование планов производства продукции (услуг) производителей с потребностями потенциальных покупателей;

наиболее эффективное расходование различных видов ресурсов, используемых при производстве готовой продукции (оказании услуг);

распределение доходов между товаропроизводителями в соответствии с достигнутыми ими конечными экономическими и финансовыми результатами предпринимательской деятельности.

В общем случае термин «конкуренция» определяется как активный процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы производителей и поставщиков, имеющий место в ходе реализации на рынке продукции, ресурсов, а также экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта. Для раскрытия экономической сущности понятия «конкуренция» в табл.1.1 приведен обзор определений разных авторов [30, с. 12].

Таблица 1. 1

Обзор понятия «конкуренция»

Определение

Автор

Соперничество за достижение больших выгод, преимуществ

Ожегов С.И., Шведова Н. Ю.

Система институтов — норм и правил, регулирующих взаимодействия конкурирующих фирм с субъектами внешней среды

А.П. Градов

Динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные структуры

Портер М.

Определение

Автор

Соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели

Азоев Г. Л.

Борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка

Юданов А.Ю.

Процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях

Фатхутдинов Р.А.

Обнаружение нового — новых возможностей и способов их удовлетворения

Кирцнер И.М.

Честное соперничество между рыночными агентами за наиболее выгодные условия продажи продукта

Смит А.

Динамический процесс, в котором генерируется поиск эффективных форм поведения и одновременно осуществляется их отбор

Тарануха Ю.В.

Борьба между новым и старым

И. Шумпетер

Процедура открытия

Ф. Хайек

". представляет собой способ существования капитала. И такой способ, при котором капитал соперничает с капиталом, как с самим собой, и с самим собой, как с другим капиталом"

К. Маркс

В приведенных определениях выделяются наиболее часто встречающиеся признаки, к которым относятся [30, с. 12]:

наилучшее удовлетворение потребностей потребителей;

соперничество между товаропроизводителями за покупателя;

процесс управления субъектом рынка;

механизм управления рынком.

Таким образом, выделяются три подхода к определению понятия «конкуренция»:

1. Конкуренция — некое действие на рынке. Подход основывается на понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов.

конкурентоспособность экономическая эффективность конкурентный

2. Конкуренция — элемент рыночного механизма, позволяющий обеспечить строгое согласование спроса и предложения. Подход характерен для классической экономической теории.

3. Конкуренция — один из основных оценочных экономических критериев. Подход базируется на понимании конкуренции как неотъемлемого свойства рынка.

С учетом выявленных признаков наиболее полным будет являться следующее понятие «конкуренции».

Конкуренция — это динамичный и непрерывно возобновляемый процесс соперничества, осуществляемый между экономически независимыми (обособленными) товаропроизводителями в условиях ограниченных ресурсов с целью наиболее полного удовлетворения разнообразных потребностей (подразумеваются потребительские свойства) по приемлемой для них цене [6, с. 127].

Предметом конкуренции является товар (услуга), а объектом — потребитель (покупатель, заказчик).

Посредством конкуренции реализуются следующие функции [11, с. 142]:

выявление и установление рыночной стоимости товара (услуги);

выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в зависимости от эффективности использования расходуемых ресурсов;

регулирование перетока капитала между рынками, отраслями производства в зависимости от достигнутого ими уровня эффективности его использования.

Формы конкуренции между предприятиями (организациями) бывают двух видов: видимые и неосязаемые (рис. 1. 1) [19, с. 127].

/

Рис. 1.1 Формы конкуренции

Весьма различны и подходы к определению термина «конкурентоспособность». При этом следует различать конкурентоспособность товара и организации. Эти подходы систематизированы в табл. 1.2 [30, с. 15].

Таблица 1. 2

Подходы к определению термина «конкурентоспособность товара»

Определение

Автор

Способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам

Ожегов С.И.

Степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя

Кныш М.И.

Способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке

Фатхутдинов Р.А.

Способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса

Забелин П.В., Моисеева Н. К.

Комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию

Грошев В.П.

Конкурентоспособность — это характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение

Кредисов А.И.

Конкурентоспособность — это характеристика товара-конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение

Андреева О.Д.

Конкурентоспособность товара — это оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном сегменте рынка

Фасхиев Х.А.

Ожегов С.И. в «Толковом словаре русского языка» термин конкурентоспособность трактует, как способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам. Данное определение конкурентоспособности не дает полного представления и не применимо для оценки конкретного товара или услуги. Кныш М. И. характеризует конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. Конкурентоспособность связанна не с отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку. Фатхутдинов Р. А. дает следующее определение конкурентоспособности — это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке. Забелин П. В., Моисеева Н. К. дают определение конкурентоспособности как способности приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса. Грошев В. П. толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию. Данное определение является наиболее полным, так как автор учитывает затраты за весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность. Такие же недостатки в определении конкурентоспособности присутствуют у Андреевой О. Д. и Кредисова А. И. Так, Кредисов А. И. пишет: «конкурентоспособность — это характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение». Отличие от аналога конкурентного товара, по мнению автора главное условие конкурентоспособности. Андреева О. Д. дает оценку конкурентоспособности следующим образом: «конкурентоспособность — это характеристика товара-конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение». Следует отметить, что степень соответствия товара общественной потребности для различных рынков будет различной. Данная особенность в определении конкурентоспособности не учитывается [30, с. 16].

Наиболее полное определение приводится в работе Фасхиева Х. А. и само понятие звучит следующим образом: «конкурентоспособность товара — это оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном сегменте рынка». Определение учитывает время, отношение потребителя к товару, соотношение цены и качества, выгоду, то есть прибыльность производителя и привязку его к конкретному рынку или его сегменту.

Трактуя понятие «конкурентоспособность», многие авторы опираются на термин «конкуренция», определяя его как «экономическое соревнование», как видно из табл. 1.3 [10, с. 74].

Таблица 1. 3

Некоторые примеры определения термина «конкурентоспособность»

Автор

Определение

М. Портер

Конкурентоспособность — свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений

А Чаплина

Возможность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию в условиях достижения высокого уровня эффективности деятельности.

М. Гельвановский

В самом общем смысле — обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономических соревнований

Р.Ф. Фатхутди — нов

Свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке

Е. Дж. Визер

Способность фирмы приобрести, сохранить и увеличить долю на рынке

П.У. Зулькарпаев, Л.Р. Ильясова

Интегральная конкурентоспособность предприятия — это его способность занимать определенную долю рынка продукции и способность увеличивать/уменьшать данную долю

М. Мескон, А. Альберт, Ф. Хедоури

Выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т. е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и мобилизации неиспользованных резервов. Важная роль в реализации задачи отводится оценке эффективности деятельности и на ее основе — определению конкурентоспособности предприятия. Развивая идею о единстве эффективности и конкурентоспособности предприятия, некоторые авторы предполагают, что конкурентоспособность можно рассматривать с двух позиций: как потенциал предприятия (конкурентоспособность менеджмента) и как преимущество предприятия по сравнению с другими (конкурентоспособность деятельности). Конкурентоспособность менеджмента включает в себя [18, с. 132]:

структуру управления;

культура управления;

технологии управления;

функции управления;

цели менеджмента;

принципы менеджмента.

Конкурентоспособность деятельности формируется из торговой деятельности, финансовой деятельности, организации сбыта и продвижения товара, организации управленческой деятельности, инновационной деятельности, социальной деятельности, стратегического управления и антикризисного управления.

В последние годы появилось также понятие кластерной конкурентоспособности. Кластер — это группа сопутствующих, взаимосвязанных компаний и связанных с ним организаций, согласованной действующих в интересах создания конечной конкурентоспособной продукции. Поэтому многоуровневая структура экономической категории «конкурентоспособность» с учетом современных тенденций должна быть дополнена конкурентоспособностью кластеров [10, с. 74].

Часто конкурентоспособность соотносят с качеством продукции, что в значительной степени проистекает из определения, данного в ГОСТ 15 467–79. А высокое качество продукции можно обеспечить только путем разработки множества стратегий и программ [18, с. 132].

Таким образом, можно дать следующее определение конкурентоспособности организации, исходя из рассмотренных выше направлений: конкурентоспособность — это способность организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.

Таким образом, на основании анализа различных подходов к определению конкуренции и конкурентоспособности даны следующие определения. Конкуренция — это динамичный и непрерывно возобновляемый процесс соперничества, осуществляемый между экономически независимыми (обособленными) товаропроизводителями в условиях ограниченных ресурсов с целью наиболее полного удовлетворения разнообразных потребностей (подразумеваются потребительские свойства) по приемлемой для них цене. Конкурентоспособность товара — это оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном сегменте рынка. Конкурентоспособность — это способность организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время — критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях [24, с. 149]:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

выбора контрагентов для совместной деятельности;

составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

осуществления инвестиционной деятельности;

осуществления государственного регулирования экономики.

Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи, представленных в табл. 1.4 [15, с. 122].

Таблица 1. 4

Методические подходы к оценке конкурентоспособности

Метод

Сущность метода

Преимущества

Недостатки

Матричный

Анализ матрицы: по горизонтали — темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали — относительная доля предприятия на рынке.

Наличие информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки.

Исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции

Наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.

Учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия.

Сумма отдельных элементов сложной системы, каковой является любое предприятие, не дает того же результата, что и вся система в целом.

Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции

Конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.

Учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия — конкурентоспособность его продукции.

Конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности.

Комплексные

Конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем.

Конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности в конечном счете воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах.

Ни один из существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятий не нашел широкого применения в практике экономического анализа. Это позволяет сделать вывод о том, что универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не существует.

Помимо частных недостатков, отмеченных ранее, анализ существующих подходов позволяет отметить следующие общие недостатки представленных методов.

Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении максимального количества этих факторов, создании их исчерпывающего списка. Далее выделенные факторы обрабатываются с помощью различных математических методов.

Однако, как было показано ранее, система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы — нечетким. Действительно, оценивая трудовые ресурсы предприятия, можно прийти к выводу о зависимости эффективности труда от психофизиологического благополучия работников, а значит, в том числе, и от уровня разводов в конкретной местности. Рассматривая производственные возможности предприятия, приходим к выводу о зависимости технологического потенциала предприятия от уровня финансирования научных программ в данном государстве, а значит — степени наполняемости бюджета. Подобным образом (когда углубление анализа приводит к неимоверному возрастанию количества факторов) дело обстоит по всем направлениям исследования хозяйствующего субъекта: финансы, производственно-экономический потенциал, трудовые ресурсы, конкурентная среда и так далее. Можно утверждать, что, в конечном итоге, вся совокупность случайных и закономерных элементарных событий, происходящих в исследуемом пространстве, в той или иной степени оказывает влияние на конкурентоспособность предприятия [23, с. 186].

Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он все равно не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. В результате все существующие перечни факторов конкурентоспособности являются весьма условными, что не позволяет использовать их для оценки конкурентоспособности предприятий. Ограниченный перечень обусловливает ограниченность метода.

При этом, в случае чрезмерного увеличение количества факторов конкурентоспособности ведет к тому, что трудоемкость их математической обработки становится чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных — практически неосуществимой, что существенно снижает практическую применимость подобных методов оценки конкурентоспособности предприятий.

Для оценки выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения ряда других показателей используются приблизительные, примерные оценки, «экспертные методы», страдающие существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно, однако использование подобных оценок в качестве базового метода приводит к весьма слабой математической связи исходных условных факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности [26, с. 118].

Ряд методик при оценке конкурентоспособности предприятий основывается на весьма сложных идеализированных построениях: вводятся новые для экономической науки определения и показатели, строятся различные матрицы, вводятся новые системы координат и так далее. И хотя логическая обоснованность используемых теоретических моделей не вызывает сомнения, в конкретных экономических условиях конкретного хозяйствующего субъекта эти модели предстают как весьма абстрактные. В результате этого в ряде случаев не только невозможно осуществить сколько-нибудь точную количественную оценку того или иного предлагаемого параметра, но и вовсе сложно дать ему четкое определение. Все это существенно снижает возможность математической обработки вводимых категорий, а значит — и адекватной оценки конкурентоспособности предприятия.

Определенные нарекания вызывает сведение разноразмерных и неоднородных показателей (к примеру, уровня производительности труда и вероятности банкротства предприятия) в единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов, а заодно и приводящие в порядок размерность показателей. Однако применяемые коэффициенты в большинстве случаев весьма условны, что влечет за собой неадекватность оценки влияния тех или иных факторов на конкурентоспособность предприятия. Но дело не только в условности весовых коэффициентов. Как было показано ранее, различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность различных предприятий, поэтому неадекватным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для оценки конкурентоспособности различных хозяйствующих субъектов [23, с. 188].

Большинство методик предполагает сопоставление практически идентичных предприятий, производящих схожие товары и услуги и действующих в схожих экономических условиях.

Отмеченные недостатки существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятий обуславливают невысокие возможности практического применения большинства из них. Основной причиной такового является изначально недостаточно четко определяемое большинством экономистов понятие конкурентоспособности предприятия и критериев оценки этого показателя. Это, в свою очередь, обуславливается отсутствием общепринятого понятия конкурентоспособности предприятия [23, с. 188].

Конкурентоспособность предприятия есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. При этом существуют два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование [14, с. 72].

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов [14, с. 72].

Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, — саму возможность этого процесса. Следовательно, каждый из рассмотренных источников конкурентоспособности в отдельности есть необходимое, но не достаточное условие обеспечения конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества предприятия в ходе конкурентной борьбы [22, с. 147].

Таким образом, конкурентоспособность предприятия может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов.

1.3 Методы управления конкурентоспособностью

Далее рассматривается категория управления конкурентоспособностью. Она должна рассматриваться на основе системного подхода. Системный подход заключается в рассмотрении объектов как многокомпонентных систем, представляющих совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования объекта. Необходимость применения системного подхода при изучении объектов, состоящих из разных взаимосвязанных частей, обусловлена тем обстоятельством, что в таких объектах проявляется принцип эмерджентности, в соответствии с которым, совокупный объект обладает качествами, не присущими каждому из составляющих его элементов, рассматриваемых в отдельности, изолированно друг от друга. Соединение этих элементов в единую систему приводит к появлению дополнительного, синергетического эффекта, порождаемого не отдельными частями системы, а их взаимосвязью и совместным действием.

Обобщение подходов к управлению конкурентоспособностью на основе системного подхода представлено в табл. 1.5 [28, с. 52].

Таблица 1. 5

Подходы к управлению конкурентоспособностью

Подход

Описание

Инновационный подход

Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития производства на активизацию инновационной деятельности, в области базовых наукоемких технологий, являющихся двигателями развития производственной системы. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.

Комплексный (междисциплинарный) подход

При применении комплексного (междисциплинарного) подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема не будет решена полностью [27, с. 119].

Глобальный подход

Реализуется через развитие новых информационных технологий, что позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. В связи с этим, решение большинства управленческих проблем должно отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации.

Маркетинговый подход

Предусматривает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут: повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономия ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствования системы менеджмента [5, с. 192].

Эксклюзивный подход

Сущность эксклюзивного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Объектом для реализации эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент, торговая марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная ценность может быть сформирована за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами.

Процессный подход

Рассматривает функции управления как взаимосвязанные [7, с. 42]:

1. Планирование — функция управления по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию и оценке альтернативных вариантов достижения намеченных целей.

2. Организация процессов — функция управления, представляющая комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов, по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы.

3. Учет и контроль — функция управления по фиксации ресурсов на разных этапах управления и обеспечение выполнения программ, реализующих управленческие решения.

4. Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы.

5. Регулирование — функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность менеджмента.

Структурный подход

Структурный подход по отношению к проблеме управления конкурентоспособностью заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Прежде чем применить структурный подход, необходимо произвести структуризацию проблемы, выявить элементы, которые данную структуру образуют.

Ситуационный подход

Концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку количество факторов, оказывающих влияние на организацию, велико, то не существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который, более всего, соответствует данной ситуации [12, с. 132].

Поведенческий подход

Базируется на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения концепций поведенческих наук. Целью такого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов [23, с. 188].

Таким образом, обобщая различные подходы к управлению конкурентоспособностью организации, можно отметить, что существует большое разнообразие подходов, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.

Конкурентоспособность организации — это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции [21, с. 115].

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями [22, с. 149]:

уровень конкурентоспособности страны;

уровень конкурентоспособности региона;

уровень конкурентоспособности отрасли;

государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;

правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;

открытость общества и рынков;

научный уровень управления экономикой страны и другими системами;

национальная система стандартизации и сертификации;

государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

налоговые ставки в стране и регионах;

процентные ставки в стране и регионах;

наличие доступных и дешевых природных ресурсов;

система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

климатические условия и географическое положение региона;

уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Значение каждого преимущества можно рассчитывать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.

Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих, представленных в табл. 1.6 [29, с. 23].

Таблица 1. 6

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации

Группа преимуществ

Преимущества

1. Структурные

— производственная структура организации;

миссия организации;

организационная структура организации;

специализация и концентрация производства;

уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;

учет и регулирование производственных процессов;

персонал;

информационная и нормативно-методическая база управления;

сила конкуренции на входе и выходе системы.

2. Ресурсные

— поставщики;

доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;

оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Технические

— патентованный товар;

патентованная технология;

оборудование;

качество изготовления товаров.

4. Управленческие

— менеджеры;

анализ выполнения законов организации;

организация поставки сырья и материалов «точно в срок»;

формирование системы менеджмента;

функционирование системы управления качеством в организации;

проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем.

5. Рыночные

— доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;

доступ к рынку новых технологий;

значительная доля рынка;

эксклюзивность товара организации;

эксклюзивность каналов распределения;

эксклюзивность рекламы товаров организации;

— эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания;

прогноз политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6. Эффективность функционирования организации

— показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);

интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала);

финансовая устойчивость функционирования организации.

В последнее время уделяется значительное влияние ключевым факторам успеха предприятия (КФУ). Думается, что к таковым следует отнести: платежеспособность (1), прибыльность (2), стратегичность управления (3), адаптивность системы управления (4), финансовую и управленческую прозрачность (5), управляемость бизнеса (6), инвестиционную привлекательность (7), как показано на рис. 1.2 [2, с. 72].

/

Рис. 1.2 Составляющие конкурентоспособности предприятия

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий [2, с. 74]:

задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно самого предприятия;

следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;

основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции;

на тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;

на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Система обеспечения конкурентоспособности предприятия представлена на рис. 1.3 [2, с. 75].

/

Рис. 1.3 Система обеспечения конкурентоспособности предприятия

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации, представленные в табл. 1.7 [4, с. 154].

Таблица 1. 7

Стратегии конкурентоспособности организации

Конкурентная стратегия

Описание

Виолентная стратегия

Предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках

производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Патиентная стратегия

Рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и

Патиентная стратегия

запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия

Призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции.

Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам [30].

Эксплерентная стратегия

Опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Таким образом, на основе изложенного материала делаются следующие выводы:

1. Конкурентоспособность — это способность организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.

2. Существует множество подходов к управлению конкурентоспособностью организации, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.

3. В самом общем виде конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

качество продукции и услуг;

наличие эффективной стратегии маркетинга;

уровень менеджмента и квалификации персонала;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования.

4. В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.

2. Оценка конкурентоспособности ООО «Ультра-Омск»

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ультра-Омск» расположено по адресу г. Омск, 70 лет Октября, 19. Имеет 16 филиалов в г. Омске. Является дочерним предприятием Общества с ограниченной ответственностью «Ультра», являющегося дочерним предприятием Общества с ограниченной ответственностью «Евросеть». Основной вид деятельности организации — розничная торговля сотовыми телефонами и цифровой техникой.

Предприятие является одним из дочерних обществ крупнейшей в России сети розничной торговли сотовыми телефонами ООО «Евросеть», занимающей, с учетом сети салонов мобильной связи «Ультра» 33% рынка сотовых телефонов. В настоящее время «Евросеть» объединяет более 4 тыс. магазинов в России, около 270 магазинов на Украине 75 магазинов в Белоруссии. В сеть салонов «Ультра» входит 201 магазин в Санкт-Петербурге, Москве, Ростове-на-Дону, Самаре, Новосибирске, Омске и других городах. Оборот сети «Ультра» в 2011 с учетом платежей операторам сотовой связи составил примерно 9 млрд руб. По оценкам экспертов, собственная доля рынка сети салонов «Ультра» составляет 18% в целом по России.

Характер корпоративных отношений, связанный с интеграцией ООО «Ультра-Омск» в систему розничной торговой сети «Евросеть» существенно влияет на конкурентоспособность организации. В ходе присоединения к сети салонов сотовой связи произошло объединение только части системы продаж, а именно — система логистики и система менеджмента. Сеть салонов «Ультра» самостоятельно определяет ассортимент в рамках стратегии, разрабатываемой ООО «Евросеть», определяет мероприятия по текущему стимулированию сбыта, формирует кадровый состав и развивает торговую сеть в соответствии со стратегией, разрабатываемой управляющей компанией.

С точки зрения конкурентоспособности данные особенности определяют независимость конкурентных преимуществ организации от салонов «Евросеть», более того, происходит определенная конкуренция между салонами сотовой связи «Ультра» и салонами «Евросеть», несмотря на то, что обе сети входят в единую корпоративную структуру ООО «Евросеть».

Организационная структура управления ООО «Ультра-Омск» представлена на рис. 2.1.

/

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «Ультра-Омск»

Из рис. 2.1 видно, что ООО «Ультра-Омск» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Обязанности в системе управления организации распределяются следующим образом.

Директор осуществляет общее управление организацией, обеспечивает реализацию корпоративной стратегии, разрабатываемой ООО «Евросеть» и адаптируемой ООО «Ультра», принимает решения по всем вопросам текущего управления, за исключением отнесенных к исключительной компетенции ООО «Ультра», в пределах полномочий и выделенного бюджета самостоятельно принимает решения по управлению конкурентоспособностью организации, включая проведение стимулирующих рекламных кампаний и организацию корпоративной рекламы, а также рекламы новинок.

Бухгалтерия подчиняется бухгалтерии ООО «Ультра», предоставляет данные для составления консолидированного корпоративного отчета.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский и налоговый учет в организации, разрабатывает и утверждает учетную политику на основе типовой учетной политики ООО «Ультра», обеспечивает своевременную подготовку и сдачу бухгалтерской и налоговой отчетности, оказывает методическую помощь работникам бухгалтерии, обеспечивает своевременное внедрение современного программного обеспечения для автоматизации бухгалтерского учета. В настоящее время в организации используется 1С: Бухгалтерия 8. 1, позволяющая формировать аналитические данные по торговле.

Бухгалтеры обеспечивают ведение бухгалтерского учета в организации, выполняют обобщение фактов хозяйственных операций по синтетическим и аналитическим счетам бухгалтерского учета, ведут управленческий учет в организации.

Директор по снабжению обеспечивает своевременное обеспечение торговых точек сети салонов сотовой связи «Ультра-Омск» товарами в соответствии с разработанной ООО «Ультра» товарной номенклатурой на основе заявок из салонов сотовой связи. Обеспечивает взаимодействие с поставщиками по организации поставок, также является ответственным за взаимодействие с сервисными подразделениями крупнейших производителей сотовых телефонов.

Склад обеспечивает хранение у чет товаров, а также их выдачу для доставки в салоны сотовой связи. Кроме того, склад обеспечивает учет и выдачу товаров, реализованных через Интернет-магазин «Ультра».

Транспортный отдел обеспечивает транспортировку товаров по городу, доставку в салоны сотовой связи.

Отдел логистики обеспечивает междугородние перевозки товаров со складов ООО «Ультра» в Москве и Санкт-Петербурге, а также со складов ООО «Евросеть». Обеспечивает взаимодействие с логистическими подразделениями управляющей компании по вопросам поставок сотовых телефонов.

Коммерческий директор обеспечивает организацию продаж сотовых телефонов и другой цифровой техники в целом. Принимает совместно с директором решения об ассортименте товаров, обеспечивает организацию и проведение рекламных кампаний и специальных стимулирующих мероприятий, отвечает за организацию торгового обслуживания населения в салонах сотовой связи «Ультра».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой