Разработка рекомендаций по совершенствованию подбора и расстановки кадров ОАО "Красфарма"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Процесс подбора кадров заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор кадров должен включать в себя процедуры расчета потребности в кадрах по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов.

В условиях развития рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке ее на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет наилучшего отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления кадрами. Основной целью кадровой политики на предприятии являются структурные взаимосвязи в ключе управления и взаимодействием кадрами. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников, систему и структуру управления кадрами можно назвать одним из фундаментальным элементом, заложенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, что является актуальным и предопределило выбор темы выпускной квалификационной работы.

Наибольший вклад в разработку проблем управления персоналом предприятия внесли многие зарубежные и отечественные ученые-экономисты. В частности, среди представителей западного научного направления необходимо назвать таких исследователей, как Альберт М., Десслер Г., Мастенбрук У., Уотерман Р., ХучекМ, Швальбе Б., и др. Среди отечественных представителей экономической науки, анализировавших различные аспекты кадровой политики, управления персоналом, обеспечения предприятий трудовыми ресурсами выделяются работы Виханского О. С., Кабушкин Н. И., Кибанова А. Я., Цыпкин Ю. А. и ряда др.

Целью выпускной квалификационной работы является формирование эффективной кадровой политики организации.

Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

— раскрыть понятие и содержание кадровой политики организации;

— обосновать принципы и методы формирования кадровой политики в организации;

— выявить типы и виды кадровой политики организации;

— дать общую характеристику организационной структуры исследуемой организации и проанализировать основные показатели хозяйственной деятельности предприятия;

— провести анализ и дать оценку существующей кадровой политики в организации, принципам ее формирования;

— разработать рекомендации по совершенствованию подбора и расстановки кадров в исследуемой организации.

Объектом исследования является фармацевтическое предприятие Открытое Акционерное Общество — ОАО «Красфарма» — г. Красноярск.

Предмет исследования — формирование кадровой политики организации.

При написании работы использовалась экономическая, периодическая и методическая литература отечественных и зарубежных авторов, устав предприятия, документы бухгалтерской и финансовой отчетности.

Постановка и последовательное решение поставленных задач определяет структуру работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, состоящей из двух глав, заключения и списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические основы формирования кадровой политики организации

1.1 Понятие, содержание кадровой политики организации

кадровый политика персонал

С точки зрения сферы деятельности, управление кадрами рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений кадровой политики кадрами, линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления кадрами, формирование и совершенствование кадровой политики человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми [2, с. 147].

Управление кадрами заключатся в:

— формировании кадровой политики кадрами;

— планировании кадровой работы;

— проведении маркетинга кадров;

— определении кадрового потенциала и потребности организации в кадрах и кадрах.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. [22, с. 145]

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадры — основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников.

Кадровая политика — принципы, цели, стратегии в области работы с кадрами, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами. В то же время это — набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. [28, c. 158]

Кадровое администрирование — централизованные административные действия и мероприятия в отношении кадров (например, оформление записей в трудовой книжке и т. д.).

Система работы с кадрами — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем (табл. 1. 1): кадровая политика; подбор кадров; оценка кадров; расстановка кадров; обучение кадров.

Таблица 1.1. Система работы с кадрами в разрезе кадровой политики организации

Система работы с кадрами

Кадровая политика

Подбор кадров

Оценка кадров

Расстановка кадров

Обучение кадров

Тип власти в обществе

Расчет потребности в кадрах

Оценка потенциала

работников

Планирование

служебной

карьеры

Профессиональная подготовка

Стиль руководства

Модели рабочих

мест (должностей)

Оценка индивидуального вклада

Условия и

оплата труда

Повышение

квалификации

Философия

предприятия

Профессиональный подбор кадров

Аттестация кадров

Движение

кадров

Переподготовка

кадров

Правила внутреннего трудового распорядка

Формирование

резерва кадров

-

-

Послевузовское

дополнительное

образование

Коллективный договор

-

-

-

-

Рассмотрим ключевые компетенции кадровой политики предприятия.

Подбор кадров заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор кадров должен включать в себя процедуры расчета потребности в кадрах по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. [15, с. 82]

Оценка кадров осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.

Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов:

— оценки их потенциала,

— индивидуального вклада,

— планируемой карьеры,

— возраста,

— сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

Обучение кадров предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства управления.

Под кадровой политикой понимают часть общей политики организации, сложившейся концепции ее развития; совокупность принципов, форм и методов сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, создания квалифицированного высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Планирование кадров — это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в кадрах, соответствующей выбранной стратегии развития организации. [1, с. 45]

Кадровое планирование, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области кадров и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения кадров, его оплаты, а также для высвобождения кадров.

Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в кадрах. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры кадров и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Определение потребности в кадрах организации — это установление необходимых количественных и качественных характеристик кадров, соответствующих выбранной стратегии развития организации. [3, с. 85]

Виды потребности в кадрах:

1) потребность в обучении кадров;

2) качественная потребность в кадрах;

3) количественная потребность в кадрах;

4) потребность отдельного работника.

Планирование потребности в кадрах может быть текущим и перспективным.

В обоих случаях план потребности в кадрах формируется в трех основных направлениях:

— потребность на планируемый объем производства или услуг с учетом имеющейся численности работающих;

— покрытие предполагаемого выбытия кадров;

— покрытие внепланового выбытия кадров. [14, с. 52]

Планирование кадров реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с кадрами. Оперативный план включает следующие основные разделы:

— планирование потребности в кадрах;

— планирование адаптации кадров;

— планирование использования кадров;

— планирование обучения и повышения квалификации кадров;

— планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;

— планирование высвобождения;

— планирование расходов на кадры организации.

Ротация — это перемещение из одного подразделения организации в другое; она должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления.

Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста — управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал. [8, с. 154]

Разновидности ротации:

1) кольцевая ротация;

2) короткая;

3) безвозвратная ротация.

Варианты ротации руководителей:

1) повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

2) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышения в должности, но связанных с повышением зарплаты;

3) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты.

Работа с кадровым резервом. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва:

— по виду деятельности: резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру; резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. [6, с. 8]

— по уровню подготовленности:

— группа, А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

— группа В-кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1) принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы работы с резервом:

1. Анализ потребности в резерве.

2. Формирование и составление списка резерва.

3. Подготовка кандидатов.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессиональное продвижение кадров. В широком смысле карьера может рассматриваться как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. [6, 10]

В узком смысле карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом на протяжении жизни человека. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Управление деловой карьерой — хорошо организованная работа во всех сферах управления кадрами, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы.

Управление карьерой позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов, однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. [26, с. 13]

Основной особенностью планирования и реализации карьеры является необходимость обеспечения взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

1. соединение целей организации и отдельного сотрудника;

2. планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

3. обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4. устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5. повышение качества процесса планирования карьеры;

6. формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7. изучение карьерного потенциала сотрудников;

8. использование обоснованных оценок карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9. определение путей служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в кадрах в нужный момент и в нужном месте. [32, с. 58]

Конечной целью кадровой политики на любом уровне (федеральном, субъектов Федерации, местном, индивидуальном) является повышение качества жизни населения. Главным инструментом достижения этой цели является повышение конкурентоспособности кадров всех категорий, товаров и услуг, предприятий и учреждений, отраслей и регионов, страны в целом.

Задачи кадровой политики и условия их выполнения представим в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Задачи и методологические функции кадровой политики

Задачи

Методологические функции

Оптимизация структуры кадров по профессиям, квалификации, возрасту;

— найма, отбора и приема кадров;

— деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации кадров;

— мотивации трудовой деятельности;

— организации системы обучения;

— управления конфликтами и стрессами;

— управления безопасностью;

— организации труда;

— управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

— высвобождения кадров.

Повышение качества (конкурентоспособности) подготовки и переподготовки менеджеров, специалистов, рабочих;

Активизация инновационной деятельности на всех уровнях управления;

Совершенствование организации производства, труда и управления;

Создание нормальных условий труда и рекреации работников;

Финансовое обеспечение целевых комплексных программ кадровой политики;

Создание качественной инфраструктуры предприятия и внешней среды

Как было отмечено выше, одной из форм проявления деятельности по управлению кадрами является создание в организации системы управления кадрами.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами и кадровой политикой в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. [11, с. 221]

Службы управления кадрами, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению кадрами и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально — психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в кадрах; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то в рыночных условиях они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. [5, с. 58]

Новые службы управления кадрами создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления кадрами во многом определяется характером и размерами предприятий, особенностями выпускаемой продукции.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению кадрами выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются кадровой политики кадрами, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению кадрами все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. [1, 140]

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) и их кадровая политика направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего, с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. [6, с. 14−29]

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору кадров (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы — обособление функции подбора ключевого кадров, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций. Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель кадровой политики: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие работников. [14, с. 56]

Таким образом, кадровая политика — это совокупность целевых комплексных программ построения, функционирования и развития механизма управления кадрами предприятия при условии соблюдения соответствующих нормативных актов и несения социальной ответственности собственников и руководителей предприятия перед его коллективом за обеспечение достойного уровня жизни каждого члена коллектива.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с кадрами должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере и этот процесс напрямую зависит от грамотного ведения кадрового менеджмента, принципы и методы формирования которого рассмотрим ниже.

1.2 Принципы и методы формирования кадровой политики в организации

К основным принципам кадровой политики организации относят:

— планирование потребностей в кадрах и управлении им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов региона (государства) и собственно кадров на конкретном этапе;

— выбор наиболее оптимальных методов работы с кадрами, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды, и их влияние на кадры организации;

— создание и функционирование кадровой политики кадрами, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческими ресурсами организации на основе современных научных подходов;

— осознание руководителями всех уровней решающей роли кадров в обеспечении процветания организации, понимания социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческими ресурсами;

— социальная направленность управления кадрами на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения потребностей работников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на жизненный цикл сотрудников;

— формирование единой организационной культуры организации обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач в масштабах как организации, так и ее структурных подразделений;

— обеспечение высокой эффективности средств, направляемых на развитие кадров как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами;

— постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении кадрами: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления кадрами. [5, с. 21]

Формирование кадровой политики должно быть основано на:

1) изучении исторических, культурных, образовательных, психологических традиций и ценностей;

2) изучении и использовании передового зарубежного и отечественного опыта управления кадрами (применение бенчмаркинга);

3) применении инструментов инновационной экономики (экономических законов и законов организации, научных подходов и принципов, современных методов и технологий);

4) оптимальном использовании человеческого капитала и других ресурсов;

5) умении адаптировать кадровую политику к конкретным ситуациям.

Основой формирования кадровой политики предприятия является государственная кадровая политика, которая представляет собой, по мнению авторов учебников по управлению организацией, систему знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и организаций основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности [9, 125]. Государственная кадровая политика не может формироваться произвольно, так как она отражает главные стороны общественных отношений и носит объективно обусловленный характер, тем не менее, сегодня нельзя ее назвать целостной и комплексной.

Комплексное обеспечение формирования и реализации кадровой политики состоит из следующих задач [4, с. 157]:

— нормативно-методическое обеспечение — заключается в разработке новых и внедрении существующих законодательных, регламентирующих актов, кодексов, стандартов в кадровом менеджменте предприятия, разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

— ресурсное (по видам) обеспечение — планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

— информационное обеспечение — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

— организационное обеспечение — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение.

1.3 Типы и виды кадровой политики организации

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

— пассивная;

— реактивная;

— превентивная;

— активная

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики. [14, с. 14−18]

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного кадров, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и кадров, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

Таким образом, пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие выраженной программы действий в отношении кадров, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с кадрами, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация кадров к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. [21, с. 25]

При реализации реактивной политики анализируются причины возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и

среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию кадров. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Превентивной кадровая политика называется в том случае, если организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики. Активная кадровая политика отличается тем, что разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления кадрами, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды. [19, с. 85]

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика осуществляется на основании научно

обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики кадров, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления кадрами с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с кадрами, не имея диагноза ситуации и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики кадров, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но непроанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с кадрами в таком случае строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с кадрами. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

По признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее поле своих интересов при формировании кадров и кадрового потенциала кадровая политика может быть открытой или закрытой.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Открытая кадровая политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе, также она может быть особенностью организаций, уже имеющих устойчивое положение на рынке.

Открытость кадровой политики — значит ее прозрачность для потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность «новой крови», или современных направлений в организационной стратегии, и «нового дыхания» — специалистов, чаще молодых, готовых на реализацию инноваций.

Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли. [1, 23]

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового кадров только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Закрытая кадровая политика — особенность организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой кадровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке труда.

Замещение кадров в организациях с закрытой кадровой политикой происходит из числа занятых сотрудников, найм новых — как правило, преимущественно на рядовые должности.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.3.

Таблица 1.3. Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор кадров

Ситуация высокой

конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы

Адаптация кадров

Возможность быстрого

включения в конкурентные

отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой

Сплоченности коллектива, включение в традиционные

подходы

Обучение и развитие

кадров

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта

Часто проводится во

внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к

специфике работы организации

Продвижение

кадров

С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока

новых кадров, а с другой? вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и

стимулирование

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное

воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Инновационное поведение необходимо либо специально

инициировать, либо оно является результатом осознания работником

общности своей судьбы с судьбой предприятия

Таким образом, функционал кадрового менеджмента несет кадровая служба предприятия — самостоятельное структурное подразделение, отвечающее за разработку и реализацию кадровой стратегии организации, системы работы с кадрами. Кадровая служба несет ответственность за решение задач, стоящих перед организацией в вопросах подбора и управления кадрами. Её деятельность направлена на наиболее полное и рациональное использование способностей сотрудников, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков.

Результаты деятельности кадровой службы организации во многом определяются её структурой. Структура и штат кадровой службы организации формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ней, её структурных и технологических особенностей, численности аппарата, сложности и объема работ выполняемых организацией.

Элементами структуры являются отдельные работники, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям.

Кадровая политика, как вид управления несет в себе:

1) совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей;

2) совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними. Кадровая политика характеризуется целостностью и упорядоченностью элементов и подсистем, отражающих особенности объекта управления.

Кадровая политика по своим характеристикам может быть отнесена к различным классам систем: социальным, сложным, открытым, самоорганизующимся, саморазвивающимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим, стохастически-детерминированным, активным, полиструктурным, многоцелевым, динамическим. Следует особо выделить такие свойства кадровой политики предприятия, как уникальность, слабо предсказуемость, целенаправленность, способность к самообучению и адаптации. Среди системных элементов выделяют границы и внешние связи, цели и задачи, процессы управления, организационную структуру управления, кадры, системообразующий механизм. В таких системах протекают реальные процессы, а значит, существуют и материальные и информационные потоки, вход и выход. В рамках системного подхода к управлению, получившему широкое распространение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом исследования и моделирования выступают реальные системы и их концептуальные модели.

Отмеченные характерные черты создают необходимость построения адекватных эффективных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Рассмотрим отдельные компоненты кадровой политики подробнее.

Механизм управления — 1) взаимодействие, сочетание различных рычагов воздействий, которое может формироваться стихийно, но которое может формироваться и созидательно, так как все связанно с комплексом интересов человека; 2) совокупность элементов, которая определяет направление деятельности, своего рода смысла и способа существования организации. В понятие «механизм управления» следует так же включить такие качества человека, которые активизируют его деятельность, направляя во благо предприятия (интересы, стимулы, мотивы, ценности, энтузиазм, установки, опасения, потребности).

Структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Можно сказать, что структура управления является основой функционирования предприятия, так называемым «каркасом».

Процесс управления — 1) это последовательная деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления различными методами для достижения поставленных целей; 2) это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени. Процесс управления отражает динамическую сторону управления.

Говоря об эффективности кадровой политики необходимо выделить принципы ее существования и работы. [21, с. 185]

1. Принцип обратной связи — обратное воздействие результатов управления системы на процесс этого управления, то есть использование информации, поступающей от объекта управления. Обратная связь может быть главной внешней и внутренней местной, также она может быть отрицательной и положительной. Последняя усиливает действие выходного сигнала, то есть имеет с ним одинаковый знак, первая же — ослабляет входной сигнал. Положительная связь ухудшает положение системы. Отрицательная связь способствует восстановлению равновесия при его нарушении возмущающими воздействиями. Если результат на выходе системы меньше, чем требуется, то блок регулирования подает сигнал, увеличивающий интенсивность процесса. Если результат больше эталона, то управляющий процесс затормозится.

2. Принцип внешнего дополнения — при управлении большой системой необходимы «неформальные» корректировки решений, полученные из моделей (в прямую связь вписывается внешнее дополнение).

3. Закон необходимого разнообразия — разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия объекта управления — определяет требования к избирательности управляющей системы, обусловленные тем уменьшением разнообразия объекта управления, которое необходимо для эффективного управления, то есть сведение множества состояний системы к подмножеству, включающему лишь состояния, оптимальные по отношению к цели управления. [26, с. 123]

4. Принцип черного ящика — представление системы в виде некоего объекта («черного ящика»), представляющего собой, при настоящем уровне знаний, объект с непознанными внутренними структурой и организацией. Однако можно изучать этот объект по изменениям между входами и выходами системы.

Итак, дав определение кадровой политики и рассмотрев принципы ее существования и работы, следует перейти к определению эффективности кадровой политики.

Любая деятельность человека имеет три основные характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное деятельности и результат в виде произведенного продукта или услуг, или комплекса действий. Но использование ресурсов — это еще не эффективность управления. Эффективность возникает тогда, когда использование ресурсов дает наилучший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются соизмеримыми. [31, с. 111]

Поэтому в практике управления деятельностью и оценки деятельности существуют показатели, которые являются синтетическими, то есть построенными на сопоставлении простейших показателей и необходимом их соизмерении. Это показатели интенсивности деятельности, эффективности и производительности. Они приемлемы для оценки любой деятельности, в том числе менеджмента. Принципы, определяющие эффективность современного управления представлены на рисунке 1.4.

Эффективность — это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал кадров, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Интенсивность — это соизмерение усилий и времени. Производительность — результата и времени. Эффективность — усилий и результата.

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности, качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремленность (стратегичность), профессионализм. Ведь управление представляет собой согласование деятельности по общей цели, значит непосредственный результат характеризуют показатели согласованной работы.

По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта.

Экономическая эффективность достигается взаимодействием ресурсов, что отражается в затратах и экономических результатах деятельности. Выразить это можно путем сопоставления ресурсов и показателей их использования.

Социальная эффективность обеспечивается единством индивидуальных, коллективных и общественных интересов и выявляется с помощью следующих характеристик: уровень социальной активности, социально-психологический климат, соотношение формальных и неформальных структур, уровень квалификации кадров, условия труда и так далее.

Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка — это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать менеджер или исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения. [9, с. 15]

Оценка эффективности может производится по следующим направлениям:

— достижение цели;

— качество функционирования

Концепция эффективности кадров организации:

— экономичность;

— изменение в качестве рабочей силы;

— внешние и внутренние социально-экономические условия.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Анализ — расчленение мысленное или реальное объекта исследования на элементы, сопоставление элементов.

Диагностика (от греч. «распознавание», «определение») — это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев. Это исследовательский, поисковый, познавательный процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Цель диагностики — установить диагноз объекта исследования и сделать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Задачи диагностики — определить меры, способствующие отлаживанию работы всех составляющих элементов системы, и реализовать их. [39, с. 221]

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой