Разработка автоматизированной подсистемы АСУ по оперативному контролю и анализу сервисных услуг отдела ЗАО ПФ "СКБ Контур" на базе MS SQL Server 2005

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Программирование


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Диагностический анализ системы управления предприятием

1.1 Общая характеристика предприятия

1.2 Анализ функциональной и организационной структуры предприятия

1.2.1 Общая характеристика функций управления

1.2.2 Декомпозиция функциональной структуры

1.2.3 Анализ организационно — управленческой структуры

1.2.4 Построение организационно — функциональной модели предприятия

1.3 Анализ целей, стоящих перед предприятием

1.4 Анализ проблемных ситуаций в деятельности ЗАО ПФ «СКБ Контур»

1.5 Анализ материальных и информационных потоков

1.6 Предложения по изменению структуры предприятия

Выводы

2. Описание АСУ

2.1 Общие положения создания АСУ

2.2 Описание структуры АСУ

2.3 Функциональные подсистемы АСУ

2.3.1 Существующие автоматизированные подсистемы в АСУ

2.3.2 Разрабатываемые и предлагаемые к разработке автоматизированные системы

2.4 Обеспечивающая подсистема АСУ

2.4.1 Информационное обеспечение АСУ

2.4.2 Организационное обеспечение АСУ

2.4.3 Разработка решений по программному и техническому обеспечению

2.4.4 Математическое обеспечение

Выводы

3. Проектирование АПС «Учет услуг»

3.3 Разработка проектных решений по созданию функциональной структуры АПС «Учет услуг»

3.3.1 Общее описание функциональной структуры АПС

3.3.2 Общее описание задач

3.3.2.1 Описание задачи «Создание и ведение базы данных «

3.3.2.2 Описание задачи «Автоматизация процесса регистрации клиентов»

3.3.2.3 Описание задачи «Автоматизация процесса формирования

каталога требуемых услуг"

3.3.2.4 Описание задачи «Автоматизированное формирование отчетных документов»

3.4 Проектирование информационной базы

3.4.1 Исследование предметной области.

3.4.2 Построение инфологической модели

3.4.3 Даталогическая модель

3.4.4 Выбор СУБД

3.4.5 Структура базы данных

3.4.6 Разработка средств защиты

3.4.7 Расчет предполагаемого объема базы данных

3.5 Выбор программного и технического обеспечения

Выводы

4. Описание программного средства

4.1 Условия применения

4. 2 Описание применения

4.2. 1 Функциональное назначение

4.2.2 Входные данные

4.2.3 Выходные данные

4.3 Руководство пользователя

4.3.1 Установка и запуск программы

4.3.2 Работа с программным средством

4.4 Описание контрольного примера

Выводы

5. Организационно-экономическая сущность задачи

5.1 Расчет экономической эффективности

5.2 Определение трудоемкости выполняемых работ

5.3 Расчет затрат на разработку программного продукта

5.4 Расчет экономической эффективности проекта

5.5 Социально-экономические результаты функционирования автоматизированной системы

Выводы

6. Безопасность и экологичность проекта

6.1 Анализ основных опасных и вредных факторов на рабочем месте

6.2 Общие мероприятия по обеспечению безопасности на рабочем месте

6.3 Расчет вентиляции

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

Приложение А.

Приложение Б.

Приложение В.

Реферат

Кокорев Сергей Юрьевич. Разработка автоматизированной подсистемы АСУ по оперативному контролю и анализу сервисных услуг отдела ЗАО ПФ «СКБ Контур» на базе MS SQL Server 2005.

Место выполнения диплома — ЗАО ПФ «СКБ Контур», место дипломирования — СевКавГТУ, каф. АСОиУ, руководитель — доцент каф. АСОИУ Братченко Н. Ю., 2011, 12 табл., 16 рис., 3 прилож., 130 с.

Цель, проблемная ситуация, структура, информационные потоки, АСУ, АПС, проектирование, СУБД, база данных, инфологическая модель, даталогическая модель, файлы, средства защиты, экономико-математическая модель, эффект, блок-схема алгоритма, программа.

В дипломном проекте изучена структура управления предприятия, а также функции и цели деятельности предприятия ЗАО ПФ «СКБ Контур». Выявлен ряд проблем, среди которых одной из наиболее существенных является отсутствие автоматизации учета сервисных услуг фирмы. Для устранения этой проблемы вынесено предложение о целесообразности внедрения в АСУ предприятия АПС «Учет услуг» для учета оказываемых сервисных услуг по разработке и установлению программных продуктов и техническому обслуживанию. Проведен анализ существующих аналогичных систем. Проведен диагностический анализ АСУ предприятия. Проведена декомпозиция структуры АСУ на функциональные и обеспечивающие подсистемы. Проведено исследование предметной области, спроектирована структура данных, необходимых для реализации АПС. Проведен анализ технико-экономической эффективности разработки. Прикладная система разработана средствами системы управления базой данных MS SQL Server 2005. Приведено описание руководства пользователя АПС. Проведен диагностический анализ проблем обеспечения безопасности жизнедеятельности на предприятии. Произведен расчет вентиляции для рабочего места оператора АПС.

Введение

автоматизированный управление страхование клиент

В последние годы крупные и средние предприятия переходят на автоматизированные системы управления. Причин множество: стремление руководителей улучшить управляемость на предприятии, отслеживание поступлений и сбыта продукции, попытка сделать процессы управления максимально точными и прозрачными, повышение качества клиентского обслуживания, создание единого информационного пространства, а также повышение эффективности работы персонала. Автоматизация системы управления, бесспорно, важный этап развития современного бизнеса, но не всегда подобные изменения положительно отражаются на деятельности персонала.

Современная мировая экономика диктует жесткие условия: конкуренция, повышение требований к продукции и услугам, стремление соответствовать европейскому уровню — все это непременно приводит к тому, что современным предприятиям, которые хотят расти и расширяться, не обойтись без автоматизации управления. Как показывает практика, в компаниях, где широко применяются информационные системы, добиться позитивных изменений гораздо проще.

Автоматизация помогает добиться максимальной управляемости своей компании, чувствовать изменения рынка и иметь возможность быстро на них реагировать, компания оказывается доступна для клиента и менеджера в любой точке планеты 24 часа в сутки. Сегодня компания, которая хочет динамично развиваться, должна быть доступна для полноценного оперативного управления вне рамок офиса. В будущем процесс доступности компании для клиента перерастет в процесс управления бизнеса клиентом. Но это возможно лишь в условиях чуткого реагирования предприятия на потребности клиента в режиме реального времени.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

В первую очередь необходимо определить, готово ли предприятие или его фрагмент к автоматизации. Прежде всего, это определение проблемных ситуаций предприятия с точки зрения, во-первых, организации управления предприятия или его части, во-вторых, информационного обмена между подразделениями.

Далее следует изучить причины возникновения проблем, определить и согласовать пути их устранения; подготовить предприятие или его фрагмент к автоматизации; построить необходимые информационные модели; произвести настройку корпоративной информационной системы.

Широкое внедрение АСУ — объективная необходимость, обусловленная усложнением задач управления, повышением объемов информации, которые необходимо перерабатывать в системе управления.

Цель данного дипломного проекта — реализация системы учета оказываемых консультационных услуг по вопросам медицинского страхования клиентов.

1. Диагностический анализ системы управления предприятием

Методология диагностического анализа системы управления основывается на разумной организации деятельности руководителей и менеджеров предприятия по рационализации системы управления. Она предполагает определение целей, предмета исследований, границ исследования, выбор средств и методов исследований, средств (ресурсов) и этапов проведения исследовательских работ.

Методология и организация исследования систем управления требует учета ряда системных характеристик, к которым относятся: потребность в исследованиях; объект и предмет исследования; ресурсы для проведения исследований; эффективность исследований; результаты исследований.

Раскроем эти характеристики.

1. Потребность в исследовании предопределяет масштаб и глубину исследования системных характеристик, реализация которых в наибольшей степени влияет на достижение поставленных целей.

2. Объектом исследований является система управления конкретной организации. Для ее изучения необходимо знать утвержденные схемы управления, должностные инструкции. Положение о подразделениях. Предметом исследования являются взаимоотношения между сотрудниками аппарата управления, а также между подразделениями, расположенными на разных уровнях системы управления. При этом предметом исследования является конкретная проблема (или комплекс проблем), решение которой требует проведения исследований. Среди этих проблем могут быть следующие:

— развитие структуры управления;

— мотивация персонала;

— мотивация техники и информационных систем управления;

— разработка управленческих решений;

— подготовка персонала и др.

Выбор основной проблемы организации, сдерживающей ее развитие, ее всестороннее исследование и анализ — это интуиция и мастерство, профессионализм менеджера и руководителя организации.

3. Ресурсы — это комплекс средств, обеспечивающих успешное проведение исследований. Это, прежде всего, материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансовые ресурсы, информационные ресурсы, технические средства, необходимые для обработки результатов, а также правовые документы, характеризующие объект исследования.

4. Эффективность исследований требует соизмерения затрат на проведение исследований и полученных результатов.

5. Результаты исследований могут быть представлены в различных формах. Это может быть новая модель системы управления, новые регламентирующие документы, скорректированные расчетные формулы, новая корпоративная культура.

С практической точки зрения методика проведения исследований, как правило, включает три основных раздела: теоретический, методический, организационный.

В теоретическом разделе определяются основные цели, задачи, предмет и объект исследования.

Методический раздел содержит обоснование выбора метода проведения исследований, сбора и обработки данных, анализ полученных результатов, способы их оформления.

Организационный раздел представляет, прежде всего, план проведения исследований, формирование команды исполнителей, распределение трудовых и финансовых ресурсов. Здесь же определяется и организационная форма проведения исследований, т. е. индивидуальные или коллективные исследования, исследования, проводимые внутренними или внешними специалистами. Выделяются специальные отделы, службы управления изменениями, целевые проектные подразделения, которые будут задействованы в проведении исследования систем управления.

Предпроектное обследование предприятия ставит своей задачей проведение системного описания исследуемого объекта, диагностический анализ системы управления, существующей на предприятии, исследование потоков информации и подготовку технического задания на разработку автоматизированной системы управления.

Диагностический анализ — комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития системы управления и определения мероприятий по ее совершенствованию.

Диагностический анализ выполняется небольшой группой квалифицированных специалистов из 4−5 человек, состоящей из представителей заказчика и разработчика, а также руководителя разработки. Состав работ диагностического анализа включает в себя: изучение характера деятельности предприятия; формулировка целей и принципов функционирования объекта исследования; выявление факторов, препятствующих и способствующих достижению целей; определение существенных внутренних и внешних связей; изучение формы документооборота и маршрутов их движения.

Основной целью предпроектного обследования является определение путей повышения эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия (организации) за счет совершенствования его системы управления, в том числе целесообразности создания АСУ. В частности, в процессе анализа выявляются объективные факторы, предопределяющие возможность совершенствования системы управления, ее функций и структуры управляемого объекта, документооборота и алгоритмов обработки данных, определяются цели функционирования предприятия, пути и методы их достижения.

1.1 Общая характеристика предприятия

СКБ Контур — федеральный разработчик программного обеспечения с 1988 года. В компании работает больше 1200 специалистов, которые умеют находить практичные решения самых сложных задач. Именно поэтому каждое четвертое предприятие в стране использует программные продукты данной компании.

Сегодня компания СКБ Контур сотрудничает с крупнейшими федеральными контролирующими и исполнительными органами: Федеральной налоговой службой, Пенсионным фондом, Фондом социального страхования, Федеральной службой по тарифам, Росстатом, Росинформтехнологиями и др. — и обслуживает более 1 млн клиентов по всей стране.

Фирма работаем над тем, чтобы избавить специалистов от бумажной волокиты. Разработанные программные продукты способны автоматизировать самые разные процессы:

· подготовить и сдать через Интернет отчетность в налоговую инспекцию и другие контролирующие органы (ПФР, ФСС, Росстат) — система «Контур-Экстерн», сервис «Контур-Отчет ПФ»;

· наладить кадровый учет и начислить зарплату — системы «Контур-Зарплата» и «Контур-Персонал»;

· обменяться юридически значимыми документами с контрагентами посредством безбумажного юридически значимого документооборота между предприятиями;

· уточнить правовые аспекты бухгалтерской работы — система «Контур-Норматив».

Компания развивает направления:

· электронная торговля;

· услуги для повышения эффективности и продуктивности работы;

· услуги по созданию корпоративного портала, а также быстрой и недорогой разработке простейших веб-сайтов для тех, у кого их еще нет;

· организация совместной работы сотрудников с почтой, календарем, контактами.

В июле 2010 года, за день до принятия закона, федеральная IT-компании СКБ Контур представила на рынок Диадок — систему обмена электронными первичными документами:

· Первичные и учетные бухгалтерские документы (договоры, акты выполненных работ, платежные поручения, накладные, счета-фактуры;

· Организационно-распорядительные и оправдательные документы (доверенности, приходные ордера, приказы, распоряжения);

· Любые другие типы документов, сопровождающие деятельность компании (рекламные материалы, информационные письма, отчеты по тем или иным направлениям и т. д.).

Технические характеристики, обеспечивающие безопасность обмена документами:

· Доступ осуществляется по сертификату электронной цифровой подписи, что гарантирует защиту от несанкционированного доступа;

· Передача данных идет по защищенным каналам связи, для чего используется HTTPS-протоколирование (данные «упаковываются» в особый криптографический протокол, что обеспечивает их защиту);

· Защита от потери или повреждения обеспечивается трехкратным резервным копированием документов и хранением копий на разных серверах.

УЦ СКБ Контур предоставляет полный комплекс услуг удостоверяющего центра

· изготовление сертификатов ключей ЭЦП;

· поставка и техническое обслуживание средств криптографической защиты информации (СКЗИ);

· консультирование по использованию сертификатов ЭЦП и СКЗИ;

· ведение реестра сертификатов ключей подписей, обеспечение его актуальности и возможности свободного доступа к нему клиентов. Поддержка списка отозванных сертификатов;

· сопровождение сертификатов ЭЦП (возможность неограниченное количество раз производить смену и отзыв сертификата ЭЦП).

Удостоверяющий центр СКБ Контур — крупнейший коммерческий удостоверяющий центр России, обеспечивающий высшую степень защиты данных.

· УЦ был построен на базе сертифицированного ФСБ России программного комплекса «Удостоверяющий Центр «КриптоПро УЦ».

· УЦ СКБ Контур имеет аттестат соответствия требованиям безопасности по классу 1 Г. Данный документ является гарантией высшей степени защищенности Удостоверяющего центра в области обеспечения безопасности конфиденциальных данных и коммерческой тайны.

· Обладает лицензией Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК РФ) на техническую защиту конфиденциальной информации.

· Имеет все необходимые лицензии ФСБ на продажу и техническое обслуживание средств криптографической защиты информации, а также услуги в области шифрования.

Удостоверяющий центр СКБ Контур гарантирует юридическую значимость электронных документов, т.к. выполняет все нормы Федерального закона от 10. 01. 2002 № 1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи».

Удостоверяющий центр СКБ Контур аккредитован:

· в сети Доверенных удостоверяющих центров Федеральной налоговой службы;

· в сети Доверенных удостоверяющих центров Пенсионного фонда России;

· в Сети Доверенных удостоверяющих центров Федеральной службы государственной статистики;

· в системе «Портал доверенных услуг ФГУП НИИ «Восход»;

· в подсистеме Удостоверяющего центра Общероссийского государственного информационного центра (ОГИЦ).

Также компания разрабатывает программные продукты для бухгалтерского учета, расчета заработной платы и кадрового делопроизводства.

Разработка учетных решений составляла основное направление деятельности компании с момента ее основания. Первыми клиентами были крупные организации, которые могли себе позволить покупку вычислительной техники — в то время громоздких и очень дорогих машин. На предприятиях такого типа каждому виду учета соответствовало отдельное рабочее место. Так были созданы автоматизированные подсистемы (АПС) «Бухгалтер», «Кадры», «Руководитель», «Зарплата».

С развитием рынка вычислительной техники круг пользователей расширился. Постепенно стала актуальной задача интеграции отдельных рабочих мест в единую учетную систему. Важно было предложить клиентам максимально простую и удобную систему, которая бы позволяла вести учет на предприятии в соответствии с имеющимися стандартами, а также оперативно изменять настройки, минимально используя помощь специалистов.

В настоящее время учетные решения компании СКБ Контур представляют собой надежные и быстродействующие программы, способные удовлетворить потребности предприятий малого и среднего бизнеса.

Функциональная законченность предлагаемых решений, гибкая система настроек, работа в полном соответствии с законодательством, наглядное представление данных, максимальная автоматизация и множество дополнительных функциональных возможностей, отсутствующих в аналогичных программных продуктах других разработчиков, обеспечивают востребованность учетных решений компании СКБ Контур. За время своего существования «коробочные» продукты компании завоевали прочные позиции на рынке и пользуются неизменным доверием пользователей

Опыт, накопленный за годы разработки и совершенствования учетных решений, стал тем фундаментом, который обеспечил возможность создания и успешного продвижения веб-сервисов — инновационных интернет-продуктов, положивших начало новой эпохе в развитии компании.

В ближайшем будущем планируется создание учетных веб-решений, которые будут «увязаны» между собой, а также сервисами отчетности, представленными на Портале веб-решений.

В начале 2010 года стартовал другой проект — электронный бухгалтер «Эльба», дающий возможность индивидуальным предпринимателям вести элементарный бухгалтерский учет, готовить и сдавать отчетность.

Очевидно, что перспектива развития учетных продуктов компании — создание интегрированной учетной системы.

В настоящее время ЗАО ПФ «СКБ Контур» представляет собой коммерческую организацию, в состав которой входят высококвалифицированные сотрудники. Координацией, управлением и контролированием функционирования организации занимаются:

генеральный директор;

руководитель департамента по продажам и работе с клиентами;

руководитель управления разработки;

руководитель управления технической поддержки;

руководитель управления регионального развития;

руководитель управления федеральными проектами;

главный бухгалтер;

руководитель стратегического направления «Портал веб-решений»;

руководитель стратегического направления «Электронный документооборот».

ЗАО ПФ «СКБ КОНТУР» является организацией, головной офис которой располагается в г. Екатеринбург, где главным управляющим и ответственным лицом является генеральный директор.

Материально-техническое и финансовое обеспечение осуществляется за счет прибыли, получаемой от коммерческой деятельности и частичного финансирования головной организации.

1.2 Анализ функциональной и организационной структуры предприятия

1.2.1 Общая характеристика функций управления

Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

— общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

— при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

— при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

— подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;

— фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки, Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.

Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и класса сложности организации.

Практически организация управления — это система принятия решений, являющаяся фундаментом, на котором можно достаточно полно анализировать всю систему управления и обеспечивать оптимальные условия для принятия управленческих решений, от сбора исходных данных, исследования действующих организационных процедур и схемы принятия решений и до поиска путей совершенствования системы управления — результата решения.

Анализ такого рода всегда целесообразно проводить в начале работы, направленной на перестройку системы управления. Как показал опыт, анализ оказывается наиболее эффективным, если он содержит шесть этапов. Рассмотрим их подробнее.

На первом этапе производится обследование организации управления. Изучается вся документация, регламентирующая процесс управления, должностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о работах, выполняемых в каждом подразделении, изучается существующая система управления подразделениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и Положениях. В результате выявляется степень соответствия управленческой практики ее модели (выявляется проблема) и, в случае необходимости, производится соответствующая корректировка. На этом этапе также необходимо выяснить и зафиксировать документально потоки информации, циркулирующие в каждом подразделении.

Второй этап — разработка организационных процедур принятия управленческих решений. На этом этапе составляется схема каждой организационной процедуры дается ее описание, формируется перечень документов, используемых в этой процедуре. При построении схемы организационной процедуры следует зафиксировать документы, действующие в процедуре, указать, откуда поступают эти документы, какими документами она завершается; для выполнения такой процедуры необходимы выходные документы данной процедуры.

Третий этап — выяснение взаимосвязей между процедурами принятия решений и построение блок-схемы принятия решений.

На четвертом этапе составляется схема принятия решений конкретных подразделений организации, в которой фиксируются уровни руководства, схемы действующих процедур принятия решений.

Разумеется, реальную схему принятия решении надо проверить — подвергнуть логическому анализу. В этом и состоит пятый этап работы, на котором на основе логики и здравого смысла предусматриваются все управленческие процедуры, выполняемые в подразделении, документация, необходимая для выполнения каждой организационной операции и хранящаяся на каждом уровне управления. Логический анализ схемы принятия решений позволяет судить об эффективности организации управления,

И, наконец, шестой этап — непосредственная разработка всей документации, которая регламентирует деятельность управленческого аппарата отдельного подразделения организации.

Сложность системы управления заключается в том, что управленческий персонал на всех уровнях не в состоянии в целом наблюдать за ходом производственного процесса, и, тем более, управлять им. Целью системы управления является достижение эффективного функционирования всех подразделений предприятия и самого предприятия в целом.

В системах управления с иерархической структурой, к которым относится и предприятие, характерной чертой является модель полного жизненного цикла управленческого решения, т. е. формирование структуры управления основано на специализации и разделении управленческого труда. Специализация, с одной стороны, приводит к разукрупнению управленческих функций, повышению квалификации и качества труда, а с другой стороны, увеличивает количество взаимодействий между подразделениями.

Реализация целевого принципа, а следовательно, и достижение поставленных целей обеспечивается правильным выбором методов и приемов управления, то есть осуществлением определенных функций управления. К функциям управления, выполняемым на предприятии, относятся следующие основные функции управления: прогнозирование, стратегическое, текущее и оперативно-календарное планирование, организация исполнения, контроль, учет, анализ, регулирование.

На этапе прогнозирования определяются основные тенденции инерционного функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта под воздействием определенных соотношений целей и ресурсов. Основное предназначение этого этапа — выявить и оценить проблемную ситуацию в объекте и системе управления. Этап прогнозирования охватывает длительный временной интервал.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в зависимости от временной иерархии процесса управления подразделяется на перспективное (стратегическое), текущее (тактическое) и оперативно-календарное.

На этапе перспективного планирования реализуются задачи по определению целей объекта управления (если они не заданы вышестоящими органами), основные средства и способы их достижения, необходимые ресурсы. Результатами перспективного планирования являются укрупненные контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам.

На этапе текущего планирования в случае необходимости определяются (корректируются) текущие цели объекта управления и траектории движения к ним при существующей системе ограничений.

Результаты технико-экономического планирования требуют дальнейшей детализации, которая выполняется на этапе оперативно-календарного планирования. Этому виду планирования присущи:

— сравнительно короткие сроки планирования (сутки, смена, декада),

— конкретизация основных плановых показателей (срок, место, действие, ресурсы).

То есть, на этом этапе решаются задачи по распределению основных элементов производственного процесса в пространстве и во времени.

Качественное выполнение календарного плана должно гарантироваться оптимальным регулированием хода производственного процесса. Задача регулирования объекта управления в общем случае направлена на ликвидацию текущих критических рассогласований.

Функция организации исполнения является связующим между всеми остальными функциями и обеспечивает постоянные и временные взаимоотношения между элементами системы, определяет порядок и условия (административные, правовые, экономические и другие) функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления объектом, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, определение прав и ответственности.

Выполнение функции контроля позволяет осуществлять наблюдение и проверку соответствия действительного и планового хода производственного процесса.

Функция учета представляет собой подведение итогов выполнения плана или отдельных этапов его осуществления, оценку результатов управления.

На основании результатов выполнения анализа осуществленных управленческих воздействий корректируются цели и задачи функционирования организации, определяются средства, пути и мероприятия по организации оптимального управления. Оптимальное управление заключается в выборе наилучших по некоторому критерию эффективности управляющих воздействий из множества возможных в соответствии с установленной целью управления, с учетом ограничений и на основе информации о состоянии управляемого объекта и внешней среды.

Формирование структуры управления с использованием методов системного подхода основано на специализации и разделении управленческого труда. Понятие структуры управления целесообразно вводить для сложных объектов, когда руководитель подразделения не в состоянии единолично собрать и переработать информацию об объекте управления и на ее основе принять оптимальное управленческое решение. Предприятие является сложной системой организационного управления, и поэтому первоочередной задачей при проведении предпроектного обследования является проведение анализа структуры управления предприятия, прежде всего, функциональной структуры.

Конкретная функциональная структура управления предприятием определяется в зависимости от сочетания двух основных типов руководства — линейного (директор, заместитель директора, руководители центров) и функционального (специализация руководителей по отдельным функциям управления).

Таким образом, под структурой управления понимается совокупность линейных и функциональных органов управления, а также систем их взаимодействия и взаимосвязей.

Функционирование любого объекта представляет собой процесс взаимодействия его элементов во времени и в пространстве, обеспечивающий процесс выполнения намеченных целей в условиях внешних возмущений и с учетом имеющихся ресурсов. При анализе процесса функционирования объекта ввиду его сложности производят, обычно, разбиение системы на части. Такое разбиение называется декомпозицией. Разбивать систему на части можно до тех пор, пока выделенный элемент не перестает выполнять в системе каких-либо функций.

1.2.2 Декомпозиция функциональной структуры

В основу декомпозиции могут быть положены различные основания: временное, пространственное, информационное, функциональное и др.

Функционирование любого объекта представляет собой процесс взаимодействия его элементов во времени и в пространстве, обеспечивающий процесс выполнения намеченных целей в условиях внешних возмущений и с учетом имеющихся ресурсов. При анализе процесса функционирования объекта ввиду его сложности производят, обычно, разбиение системы на части. Такое разбиение называется декомпозицией. Разбивать систему на части можно до тех пор, пока выделенный элемент не перестает выполнять в системе каких-либо функций.

Предпочтительнее всего делить систему на подсистемы по функциональному признаку, т. е. на основе выполняемых системой функций, а также существующей линейной структуры управления. Функциональная иерархия предполагает специализацию по отдельным функциям управления на всех уровнях этой иерархии.

В структуре предприятия присутствуют подсистемы, выполняющие три основные функции:

Производственную;

Обеспечивающую;

Организационно-управленческую.

Производственная функция предприятия по основному виду деятельности возложена на:

1) инженерный департамент;

2) отдел по работе с клиентами;

3) отдел АСУ;

4) программисты;

5) операторы;

6) инженеры.

Которые обеспечивают выполнение услуг и разработок и дальнейшую их реализацию.

Обеспечивающей функцией заняты:

юридический отдел;

отдел кадров;

специалист по делопроизводству-специалист по кадрам;

водитель;

бухгалтер;

Организационно-управленческая функция возложена на:

генеральный директор;

руководитель департамента по продажам и работе с клиентами;

руководитель управления разработки;

руководитель управления технической поддержки;

руководитель управления регионального развития;

руководитель управления федеральными проектами;

главный бухгалтер;

руководитель стратегического направления «Портал веб-решений»;

руководитель стратегического направления «Электронный документооборот.

Генеральный директор — первое лицо на предприятии, отвечающее за общее функционирование управления, проводящее основную стратегию управления. Генеральный директор является также представительным лицом организации на высшем уровне.

Совместно генеральный директор и руководители департаментов и управлений реализуют организацию планирования и определяют дальнейшую как внутреннюю, так и внешнюю стратегию предприятия.

На рисунке 1.1 представлена иерархическая функциональная структурная схема ЗАО ПФ «СКБ Контур», полученная при помощи декомпозиции по функциональному признаку.

После разработки и анализа иерархической функциональной структуры ЗАО ПФ «СКБ Контур» становиться возможным выявление функциональных областей и происходящих в них процессов.

Таблица 1.1 — Функциональные области управления и процессы

Функциональная область управления

Процессы, протекающие в функциональной области

1

2

3

1.

Управление производством

1.1. Разработка стратегии развития

1.2. Управление предприятием путем принятия управленческих решений

1.3. Принятие решений по повышению эффективности оказываемых услуг

1.4. Планирование производства и перечня оказываемых услуг по заказам на разработки

2.

Управление кадрами и трудовыми отношениями

2.1 Планирование численности работающих.

2.2 Комплектование штатов

2.3 Переподготовка кадров

2.4 Планирование отпусков

3.

Управление бухгалтерским учетом

3.1. Движение денежной наличности

3.2. Учет материальных средств

3.3. Анализ прибылей

3.4. Исполнение смет и отчетов

3.5. Начисление заработной платы

4.

Управление экономикой и финансами

4.1. Финансовое планирование

4.2. Управление капитальными вложениями

4.3. Управление фондами предприятия

4.4 Анализ результатов хозяйственной деятельности

Рисунок 1.1 — Иерархическая функциональная схема предприятия ЗАО ПФ «СКБ Контур»

1.2.3 Анализ организационно — управленческой структуры

Объектом анализа организационной структуры являются недостатки существующей структуры.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Анализ — операция мысленного или реального расчленения целого (вещи, свойства, процесса или отношения между предметами) на составные части, выполняемая в процессе познания или предметно-практической деятельности человека. Анализ — метод исследования:

Метод — путь, способ, прием теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь. Метод — систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.

Методика-совокупность методов.

Методоломгия учение о системе понятий и их отношений, — система базисных принципов, методов, методик, способов и средств их реализации в организации и построении научно-практической деятельности людей.

Организационно-управленческая структура состоит из подразделений предприятия и первых руководителей. Любая организационно-управленческая структура имеет три уровня: высший уровень управления, средний уровень управления, оперативный уровень управления.

Верхний уровень управления включает в себя:

генеральный директор;

руководитель департамента по продажам и работе с клиентами;

руководитель управления разработки;

руководитель управления технической поддержки;

руководитель управления регионального развития;

руководитель управления федеральными проектами;

главный бухгалтер;

руководитель стратегического направления «Портал веб-решений»;

руководитель стратегического направления «Электронный документооборот».

Высшее руководство занимается прогнозированием, перспективным планированием, организацией производства и организацией управления. Кроме того, на верхнем уровне управления решаются главные стратегические задачи. Генеральный директор занимается вопросами общего планирования, принятием стратегических решений в экстренных ситуациях. Аппарат при руководстве контролирует работу подчиненных ему отделов, занимается общей координацией работы предприятия. Руководители департаментов контролируют работу отделов, связанных с производственной деятельностью организации.

К среднему уровню управления относятся все подразделения, не принимающие непосредственного участия в коммерческой деятельности, т. е. все подразделения, которые выполняют функции обеспечивающей подсистемы. К среднему уровню управления можно отнести:

1) специалист по делопроизводству-специалист по кадрам осуществляет планирование численности работников предприятия, комплектование кадров;

2) главный бухгалтер — контроль и организация деятельности по бухгалтерскому учету;

3) бухгалтер обеспечение предприятия бухгалтерским учетом;

4) программисты, операторы обеспечивают автоматизацию информационного обмена на предприятии. ;

5) программист исполняет непосредственные задачи по автоматизации деятельности на предприятии;

6) заведующий хозяйством осуществляет поддержание материально-технической базы различных отделов предприятия на уровне, необходимом для нормального выполнения ими своих функций;

7) водитель выполняет транспортировку сотрудников.

8) юрист осуществляет соблюдение законов при исполнении основной деятельности предприятия.

На среднем уровне главные задачи представляются в виде графиков, планов, технологий; подсчитываются доходы, издержки и прибыль, формируются текущие планы, отчеты и все это передается на оперативный уровень.

К оперативному уровню относятся подразделения, непосредственно занятые производственной деятельностью, функционирование которых приносит реальную прибыль предприятию. На данном уровне осуществляется основная производственная деятельность ЗАО ПФ «СКБ Контур» и проводится оперативное планирование.

Содержание деятельности всех подразделений приведено в таблице 1.2. Организационно-управленческая структура ЗАО ПФ «СКБ Контур» приведена на рисунке 1.2.

Таблица 1.2 — Содержание деятельности на трех уровнях управления.

Характеристики вида деятельности

Высший уровень

Средний уровень

Оперативный

уровень

1

2

3

4

5

1.

Планирование

Значительное

Умеренное

Минимальное

2.

Контроль

Умеренный

Значительный

Значительный

3.

Временная

перспектива

1−5 лет

До года

Ежедневно

4.

Сфера деятельности

Обширная (перекрывает все

функциональные области)

Полная функциональная сфера (перекрывает какую-то функц. область)

Процесс или его часть

5.

Сущность деятельности

Относительная, бесструктурная и неограниченная

Структурированная и ограниченная

Весьма ограниченная

6.

Уровень сложности

Очень сложный со многими переменными

Менее сложный с переменными, поддающимися определению

Простой

7.

Изменение работы

Затруднено

Возможно

Просто

8.

Тип деятельности

Творческий

Ответст., способность убеждать

и управлять

Работоспособ-ность и испол-нительность

Продолжение таблицы 1.2.

1

2

3

4

5

9.

Тип

используемой информации

Внешняя информация

Внутренняя, более точная информация

Внутренняя, очень точная информация

10.

Результаты деятельности

Стратегия, перспективные планы, главные задачи, бюджет

Технология, нормативы, текущие планы, графики, сводки, отчеты и прочие документы

Реализация

товара

11.

Число лиц

Незначительное

Умеренное

Большое

Рисунок 1.2 — Организационно-управленческая структура ЗАО ПФ «СКБ Контур»

1.2.4 Построение организационно — функциональной модели предприятия

Организационно — функциональная модель строится в виде матрицы на основе приведенных выше таблицы функциональных областей управления (таблица 1. 2) и организационно-управленческой структурной схемы (рисунок 1. 2).

Матрица получается путем наложения функциональных областей и протекающих в них процессов на организационно-управленческую структуру. Такое наложение позволяет решить существенный недостаток, заключающийся в традиционном подходе к описанию функций подразделения, когда выделяемый перечень функций не накладывается на организационную структуру управления подразделений. При построении матрицы выделяются функциональные области, представляющие собой горизонтальные графы, количество которых соответствует количеству подразделений. Количество вертикальных граф представляет собой пересечение процессов и функций, протекающих в конкретных функциональных областях.

Таким образом, строки матрицы отражают некоторую конкретную совокупность процедур, выполняемых в каждом подразделении.

Организационно-функциональная модель в виде матрицы приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 — Организационно-функциональная модель предприятия

1.3 Анализ целей, стоящих перед предприятием

Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

* общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

* при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

* при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

* подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;

* фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки, Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.

Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и класса сложности организации.

Цель — это желаемое состояние системы. Определение целей системы (целевыявление) является одним из важнейших этапов синтеза структуры, а следовательно системного анализа, в изучении систем.

Цель — это информационный образ желаемой потребности, состояние, к которому осуществляет движения объект. Чем точнее сформулированы и определены цели системы, тем легче выбpать сpедства их достижения. Определение целей системы (целевыявление) является существенным этапом в процессе формулирования и принятия решений.

Методологической основой целевыявления является системный анализ. Как правило, цели задаются в виде достаточно общих установок для системы и потом нуждаются в детализации и конкретизации по мере продвижения вниз по уровням системы организационного управления.

Системный анализ — методология исследования особо сложных проблем, объектов путем представления их в качестве систем различной сложности и типа, основанная на пpинципах анализа, синтеза и pазличных концепциях моделиpования.

Для определения лучшего варианта достижения цели используется кpитеpий эффективности, т. е. измеpитель степени достижения намеченной цели. Цель системы опpеделяет ее назначение, смысл функциониpования. В отличие от этого кpитеpий эффективности позволяет опpеделить, хоpошо или плохо pаботает система, на сколько успешно она выполняет свои функции.

Диагностическое исследование начинается с уточнения или формулировки целей развития коммерческой деятельности и соответствующего критерия эффективности в виде конкретного показателя. Множество целей вытекает из исследования особенностей развития предприятия и его фактического состояния в рассматриваемый момент.

Сформулированные разнообразные цели развития коммерческой деятельности являются основой для анализа и разработки программы исследований.

Как правило, цели задаются в виде достаточно общих целевых установок, для системы в целом, и потому нуждаются в детализации и конкретизации по мере продвижения вниз по уровням системы. Возникает, следовательно, необходимость в декомпозиции сложных целей.

Декомпозиция — это расчленение системы на подсистемы по определенному принципу. Декомпозиция является инструментом изучения структуры системы. Результат декомпозиции главной цели представляет собой дерево целей.

Система достигает главной цели через достижение целей элементами системы. Цели низшего уровня должны работать на цели более высокого уровня. Если цели по всем ветвям согласуются и работают на достижение цели всей системой — иерархическая структура построена правильно.

После исследования и анализа целей, стоящих перед ЗАО ПФ «СКБ Контур», полученные результаты в виде таблицы целей, средств их достижения и критериев эффективности представим в таблице 1.4.

Таблица 1.4 — Цели и средства их достижения

Формулировка цели

Средства достижения цели

Критерий

1

2

3

4

С1

Увеличение

объема

услуг

С11 Повышение качества оказываемых услуг

С12 Своевременная юридическая поддержка клиентов

С13 Соблюдение законодательства

С14 Своевременный контроль качества услуг

Количество оказанных услуг

С2

Расширение «террито риальных границ деятельности»

С21 Расширение спектра услуг

С22 Привлечение физических лиц

С23 Привлечение юридических лиц

Число

клиентов

Продолжение таблицы 1.4.

1

2

3

4

C24 Учет всех потенциальных клиентов

С3

Эффективная организация

производственной деятельности

С31 Налаженная деятельность по

оказанию услуг

С32 Оптимальное распределение услуг между потребителями

С33 Ведение базы уже существующих и потенциальных клиентов

С34 Ведение учета программных разработок

С34 Ведение учета оказанных услуг

Эффектив-ность работы

предприятия

Как пpавило, цели задаются в виде общих целевых установок для системы в целом и потому нуждаются в детализации и конкpетизации по меpе пpодвижения вниз по уpовням системы. Следовательно, возникает необходимость в декомпозиции сложных целей. Такую возможность создают методики постpоения деpева целей, pазвиваемые на основе системного подхода.

На первом уровне формируется глобальная цель функционирования системы, которая обычно отображает желаемые свойства конечных продуктов системы.

Для данного предприятия такой целью является: «Обеспечить стабильную прибыль от осуществления производственной деятельности предприятия не ниже требуемой». Данная цель сложна и поэтому требует детального уточнения.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой