Процес управління трудовими ресурсами в сервісній організації

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Вступ
  • Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом на підприємствах готельно-ресторанного господарства
  • 1.1 Поняття і сутність управління персоналом на підприємствах готельного господарства
  • 1.2 Методи управління персоналом на підприємствах готельного господарства
  • 1.3 Методологічні підходи до оцінки ефективності управління
  • Розіл 2. Аналіз управління персоналом у ГК «Oreanda»
  • 2.1 Організаційно-економічна характеристика ГК «Oreanda»
  • 2.2 Особливості управління персоналом у ГК «Oreanda»
  • 2.3 Методи управління персоналом у ГК «Oreanda»
  • Розділ 3. Удосконалення системи управління персоналом
  • 3.1 Умови для ефективного функціонування системи управління персоналом
  • 3.2 Оцінка ефективності управління персоналом
  • Висновок
  • Список використаних джерел

Вступ

Значно змінюється сьогодні у всьому світі ставлення до головної продуктивної сили суспільства — людини праці. Роль людини в процесі економічного розвитку постійно зростає. Це повною мірою відноситься і до нашої країни. Україна вже більше десятиліття переживає період соціальних змін. Подібні зміни зачіпають не тільки політичні, економічні і соціальні структури суспільства, але і неминуче впливають на свідомість людей. Відбуваються трансформації в ціннісній і мотиваційній структурах, тобто в розумінні людьми того, заради чого їм варто жити і діяти, на які ідеали спиратися. З переходом України на ринкову економіку стало очевидно, що закони ринкової економіки припускають у людей зовсім інші мотиви і цінності, ніж економіка соціалістичного суспільства. У зв’язку з цим постає питання про важливість вивчення українськими керівниками накопиченого за довгий час існування в умовах ринку зарубіжного досвіду в галузі управління персоналом, теорій мотивації, конкретних методів і принципів стимулювання працівників, активізації їх діяльності та підвищення ефективності праці.

При плануванні та організації роботи її керівник визначає, що конкретно необхідно виконати, яких цілей досягти, коли, як і хто, на його думку, повинен займатися цим. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників, за допомогою доступного йому спектра засобів стимулювання активізувати їх діяльність, підвищувати їх ефективність.

Готовність і бажання людини працювати є одними з ключових факторів успіху функціонування сервісної організації. Працююча людина не машина, її неможливо «включити», коли потрібна її робота, і «вимкнути», коли необхідність в її праці відпадає. Навіть якщо людина виконує рутинну роботу, легко піддається контролю та обліку, що не вимагає творчого підходу, — навіть в цьому випадку механічний примус до праці не дає бажаного результату.

Шлях до ефективного управління персоналом у сервісній організації, активізації його діяльності та підвищення його ефективності, лежить через розуміння мотивації людей. Якщо добре розуміти, що рухає людиною, спонукає її до дій, до чого вона прагне, виконуючи певну роботу, можна, на відміну від примусу, що вимагає постійного контролю, таким чином побудувати управління персоналом фірми, що люди будуть самі активно прагнути виконувати свою роботу якнайкраще. За останні 25 років лише кілька проблем в теорії управління обговорювалися так гаряче, як питання про те, що є стимулом для працівників у комерційних організаціях. Мотивація службовців в індустрії гостинності є однією з гарячих точок, що створюють для керівників постійні проблеми. До сих пір мотивація до праці та пов’язаний з цим стан моралі у виробничих відносинах, є найважливішими факторами успіху будь-якої організації в сфері гостинності, значною мірою залежною від ефективних міжособистісних відносин працівника і клієнта.

Дослідження показують, що головною причиною того, удостоює своїм відвідуванням клієнт підприємство обслуговування ще раз чи ні, є хороше або погане надане йому обслуговування. У перший раз гостя можна заманити гарною рекламою, багатим інтер'єром або різноманітністю меню, але в другій раз він приходить завдяки професійній роботі персоналу та високій якості обслуговування, отриманого раніше. Високий рівень мотивації для якісної роботи є бажаним не просто з організаційної точки зору, але й з метою прямого і очевидного впливу на клієнтів і на їхнє сприйняття якісного обслуговування.

Звичайно, кожен керівник мріє про цілеспрямованих і працездатних службовців, але вартий він їх? Створив він такий характер виробничих відносин і обстановку в цілому, які стимулювали б таку поведінку? Чи готовий він, наприклад, дивитися в очі тій обставині, що більшість службовців, беручи участь у багатосторонніх міжособистісних контактах, відноситься до категорії найменш оплачуваних робітників і службовців? І саме вони відповідають за якість обслуговування, і те враження, яке складається у гостей, — є найважливішим в успіху готельної справи.

У курсовій роботі розглядаються теоретичні та практичні аспекти управління персоналом в сервісній організації, а саме розкривається структура поняття управління трудовими ресурсами, наводяться методи, способи та механізми, за допомогою яких здійснюється активізація трудової діяльності, досягається максимально можливе використання трудового потенціалу.

Головна мета роботи полягає в тому, щоб проаналізувати стан системи управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях, і вказати напрямки її вдосконалення.

Об'єктом дослідження в цій роботі є безпосередньо трудові ресурси, яким належить дуже важлива роль в сервісних організаціях.

Предметом дослідження в курсовій роботі є процес управління трудовими ресурсами.

сервісний управління трудовий ресурс

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом на підприємствах готельно-ресторанного господарства

1.1 Поняття і сутність управління персоналом на підприємствах готельного господарства

Готельний бізнес унікальний в тому сенсі, що його, службовці - це частина пропонованого продукту. Весь персонал підприємств індустрії гостинності (менеджер в турфірмі; в готелі - клерк на реєстрації, офіціант в ресторані, консьєрж; гід; водій автобуса і т.д.) повинен докласти зусиль, щоб у клієнта після подорожі залишилося відчуття глибокого задоволення. Їхнє ставлення, зовнішній вигляд і готовність виконати будь-яке прохання гостя, формують загальне враження від обслуговування. Так, наприклад, кожен співробітник готелю, контактує з клієнтами, і сприймається останніми як повноважний представник всього готелю, і його професіоналізм і людські якості створюють, в кінцевому підсумку, імідж готелю. У цій справі немає дрібниць, тому навіть повна сучасна реконструкція готелю не може стати гарантією успіху на ринку, якщо керівництво нехтує кадровими питаннями.

Персонал в індустрії гостинності є одним з основних ресурсів і конкурентних переваг організації, і, отже, якість обслуговування залежить від майстерності і свідомості службовців. Задоволення клієнта в сфері обслуговування досягається також ввічливістю персоналу та його чуйністю. Таким чином, ефективне управління людьми перетворюється в одну з найважливіших функцій менеджменту будь-якого підприємства готельного бізнесу.

До останнього часу саме поняття «управління персоналом в готелях» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Хоча, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи кадрів або відділи технічного навчання.

Відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. В силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин; відносин керівництва, управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка і естетика праці. Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці задачі розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх рішенні зацікавлена кожна організація.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набувають особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Узагальнено можна виділити тир фактора, що впливають на людей в організації.

Перший — ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу — це відносини влади — підпорядкування, тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий — культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а не інакше без видимого примусу.

Третій — ринок — мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлю — продаж продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Головне усередині організації - працівники, а за її межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого і споживачеві, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездушного виконавця. Перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділи кадрів, відділи організації праці та заробітної плати, відділи охорони праці і техніки безпеки та ін. Завдання нових служб полягає в реалізації кадрової політики і координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації. У зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін.

Безумовно, структура служба управління персоналом багато в чому визначається характером і розміром організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих формуються самостійні підрозділи по реалізації функцій.

У ряді організацій формуються структури управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами. В залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

1.2 Методи управління персоналом на підприємствах готельного господарства

Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених методів. Методи — це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод кнута». Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов’язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:

правові норми й акти — державні Закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і є обов’язковими для виконання;

інструкції, організаційні схеми, нормування;

накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.

Головні функції адміністративних методів — це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.

Механізмами економічного методу на рівні держави є: податкова, кредитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плати, плани економічного розвитку.

В умовах підприємств це — економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на-персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через:

формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;

особистий приклад;

задоволення культурних і духовних потреб працівників;

встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;

встановлення моральних санкцій і заохочення;

соціальний захист. [3, c. 61−63]

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб'єкт) — це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу. ,

Керована система (об'єкт) — це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу.

Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.

По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.

По-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання.

По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.

І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей.

Названі функції існують у будь-якій організації, але вони можуть виражатись у різних формах і різній мірі розвитку.

Отже, щоб успішно розвиватись, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом. [7, c. 109−111]

Головними елементами управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління — основна специфічна особливість управління.

Отже, соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління — це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі [7, c. 80−83].

Кадровий потенціал — одна з форм вияву особистісного фактора розвитку суспільного виробництва, поняття, яке відображає ширший і сучасний погляд на роль людини у виробництві. Воно ширше і глибше, ніж категорія «робоча сила». Так, «робоча сила» відображає здатність людини до праці і визначається її психофізіологічними властивостями (здібності, нахили, здоров’я, працездатність, витривалість, тип нервової системи) і кваліфікацією (обсяг загальних і спеціальних знань, трудових навичок та вмінь). Поняття «кадровий потенціал» характеризує особистість працівника у всій її різноманітності: крім вищеназваних рис воно ще включає особистісний потенціал (рівень громадської свідомості і соціальної зрілості, ступінь засвоєння людиною норм відношення до праці, ціннісні орієнтації, інтереси, потреби і запити в сфері праці, виходячи із ієрархи потреб людини.

Кадровий потенціал має кількісну і якісну характеристики. Кількісний бік кадрового потенціалу визначається, як стверджують більшість економістів, ресурсами праці, якими володіє підприємство в кожний період, а також кількістю відпрацьованого робочого часу. Якісна характеристика кадрового потенціалу вміщує показники, які можна сформулювати за допомогою сукупності ознак: демографічних, медично-біологічних, професійно-кваліфікаційних, соціальних, психологічних, ідейно-політичних, моральних та інших.

Кадровий потенціал є основним джерелом забезпечення підприємств кадрами. Слово «кадри» — французького походження і відповідає німецькому слову «рамка». Первісно, як відмічають Р. Гербер і Г. Юнг, воно означало групу чи ядро військової частини, до складу якої входили професійні солдати, головним чином офіцери та унтер-офіцери, а у випадку війни сюди включались і резерви. В цьому значенні це слово використовується й зараз. Однак з часом воно знайшло застосування і в інших галузях суспільного життя, в тому числі і в готельному господарстві.

У Києві на основних підприємствах готельно-ресторанного і туристичного профілю зайнято близько 21 тис. чоловік, а з урахуванням інших галузей народного господарства (транспорт, торгівля, зв’язок, організації дозвілля і т. ін.) туризм у місті надає роботу понад 70 тис. чоловік. Реалізація основ Програми розвитку туризму в м. Києві до 2010 р. передбачає збільшення кількості робочих місць втричі, внаслідок чого більш 50 тисяч киян матимуть робочі місця в організаціях сфери туризму.

Середньооблікова чисельність штатних працівників готелів та інших місць для короткотермінового проживання м. Києва за 2002 р. складала понад 6,8 тис. осіб, причому середній вік працюючих — 40−45 років, питома вага працівників пенсійного віку в середньому складає 17% (рис. 1. 2, 1. 3, 1. 4). Для ефективного використання кадрового потенціалу в готельному комплексі необхідно збільшувати частку молодих спеціалістів, які найбільш швидко можуть переходити на нові методи роботи і пристосовуватися до загальносвітових стандартів обслуговування.

Постійне та об'єктивно обґрунтоване підвищення вимог до персоналу підприємств сфери послуг з боку клієнтів та державних органів управління значною мірою пов’язане з необхідністю впровадження сучасної кадрової політики, будівництвом комфортабельних об'єктів розміщення, якісною реконструкцією старих готелів та ресторанів, інтенсивним впровадженням прогресивних технологій та устаткування, використанням сучасних методів менеджменту та маркетингу, посиленням конкуренції серед об'єктів розміщення, покращенням якості обслуговування, введенням нових стандартів.

Певним резервом підвищення якості послуг і ефективності використання персоналу готельного підприємства є підбір кадрів з відповідною спеціальною освітою. Адже більшу частину кадрів основних готелів м. Києва продовжують складати працівники лише з середньої освітою.

«Середня фахова освіта жодним чином не може бути достатнім рівнем для якісної роботи в готелі. Знання, технічна підготовка і компетентність важливі, але головне в індустрії гостинності - це культура і комунікабельність, уміння працівника за короткий проміжок часу спілкування з клієнтом створити в останнього приємне враження про відвідуваний об'єкт і місце» [7, с. 32].

На жаль, наявний потенціал співробітників недостатньо затребуваний, а тому не є основою як для самореалізації окремого працівника, так і ефективного розвитку готелю в цілому. Цю думку варто розглядати як серйозну проблему, яку необхідно вирішувати.

Інші труднощі пов’язані зі специфікою функціонування сфери гостинності. Готельне господарство — це сфера підприємництва, що спирається на принципи гостинності, які характеризуються щедрістю та дружелюбністю щодо гостей. Досвід видатних організаторів та керівників готельного господарства, зокрема, Е. М. Статлера, якого в США визнають як видатного представника готельного бізнесу всіх часів і народів, переконує, що працювати в цій сфері повинні лише добропорядні, щиросерді, ввічливі люди, які часто й охоче посміхаються [1, с. 245].

Особливого значення набувають не стільки знання, скільки людські властивості і якості без яких немислима ефективна робота готельного комплексу, окреслені видатними теоретиками і практиками: «Наявність відповідної психологічної підготовки і готовності обслуговувати людей, причому незалежно від розміру заробітної плати» [7, с. 32]. Мова йде про найважливішу якість співробітника сфери гостинності - уміння і бажання прислужити.

Співробітники сфери надання послуг в умовах соціалістичного господарювання не були обтяжені виконанням професійних обов’язків по відношенню до гостей. Якщо основні постулати професійної етики і позначалися, то багато в чому на рівні декларативному, але не як керівництво до дії.

Даний висновок визначив проблему усунення сформованих стереотипів, які негативно впливають на рівень організаційної культури.

Інший напрямок оцінки персоналу готелів — аналіз задоволеності працею. У цілому цей показник складає 3,1 бали за п’ятибальною шкалою. Ним не можна однозначно оперувати, оскільки на цей показник впливають багато факторів: комунікативний статус співробітника, стиль і методи керівництва, умови праці, існуюча система матеріального і морального стимулювання, взаємини по вертикалі і горизонталі, морально-психологічний клімат, можливість професійного росту тощо. Не випадково в цьому переліку на першому місці - становище співробітника в ієрархічній структурі організації. Чим нижчий комунікативний статус, тим більший ступінь незадоволеності працею, особливо в ситуації, коли відбувається змушене зниження статусного становища працівника, який раніше обіймав престижну посаду в іншій організації.

Така ситуація настільки характерна для готелів, що її неможливо сприймати інакше, як проблему. Пошуки керівництвом компенсаційних засобів, що підвищують престиж цього виду діяльності, варто сприймати як найважливіший механізм у вирішенні даної проблеми.

1.3 Методологічні підходи до оцінки ефективності управління

Вище керівництво більшості сучасних корпорацій все частіше визнає, що витрати на управління людськими ресурсами здатні окупитись підвищенням загальної ефективності і продуктивності роботи організації. Турботи про ефективність пов’язані з тим, наскільки успішно організація досягає поставлених перед собою цілей.

Продуктивність визначається шляхом аналізу доходів і витрат, у той час як ефективність визначається за допомогою порівняння результатів управління персоналом з цілями, наміченими в області управління персоналом.

Оцінка ефективності та продуктивності так необхідна і відносно управління персоналом, як і відносно до інших сфер діяльності організації. Оцінки повинні розглядати як внутрішній, так і зовнішній бік діяльності відділу людських ресурсів.

«Клієнти» кадрових спеціалістів — це такі ж працівники організації, як і ті, що знаходяться за межами організації і мають справу з персоналом кадрових служб.

Оцінка діяльності служб персоналу в організаціях може бути різною — від повної її відсутності до використання систематичних методів. На жаль, практика засвідчує, що в багатьох організаціях зусилля відділу персоналу розглядаються виключно як додаткові дії. Найбільш часто наведеними причинами недостатності оцінки ефективності в багатьох організаціях є:

— переконання, що проведення наукової оцінки є складним;

— рівень зусиль кадрових підрозділів складно піддається кількісному визначенню;

— складно визначити, коли цілі відділу персоналу досягнуті, а коли ні;

— працівники, які входять у штат кадрових підрозділів, не мають достатньо часу чи можуть виявляти небажання відносно проведення оцінки ефективності і продуктивності їх праці;

— незначний інтерес до оцінки ефективності і продуктивності з боку керівництва організації.

Методи оцінки

Для оцінки ефективності і продуктивності діяльності з управління персоналом можуть застосовуватись різні методи, а саме: використання інформаційних систем з управління людськими ресурсами, опитування думок, співставлення.

Співставлення рівнів управління персоналом (з даними в інших організаціях) може призвести до:

— визначення сфери, в яких існують можливості покращання;

— оцінки (чи переоцінки) політики і практики управління людськими ресурсами;

— порівняння діючої практики з «найкращою» практикою;

— постановка цілей виконання для звуження розриву між поточною практикою і найкращою практикою.

Найчастіше організації використовують у якості індикаторів ефективності управління персоналом:

— загальну оплату роботи як процент від доходу фірми (в чистому вигляді до виплати податків);

— кількість чи процент керівних посад, що заповнюються із внутрішніх джерел;

— об'єм продаж фірми в розрахунку на кожного працівника;

— пільги у вигляді процента від витрат на оплату праці.

Аналіз методик оцінки ефективності роботи персоналу

Ефективність роботи персоналу правомірно розглядається як частина загальної ефективності суспільного виробництва. В економічній літературі ефективність розраховується як відношення отриманої економії (чи прибутку) до витрат на її створення за формулою:

Е = П/В,

де Е — економічна ефективність, частини;

П — прибуток чи економія, грн. ;

В — витрати на створення економії, грн.

Аналіз наукових концепцій дозволяє виділити три методичних підходи до оцінки ефективності управління.

Прибічники першого підходу вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, який безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва повинні служити критеріальними показниками ефективності персоналу.

Прибічники другого підходу до оцінки ефективності роботи персоналу вважають, що критеріальні показники повинні відображати результативність, якість і складність живої праці чи трудової діяльності.

Прибічники третього підходу вважають, що ефективність роботи персоналу в значній мірі визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з персоналом.

Залежно від предмету оцінки існуючі методики можна поділити на дві основні групи: оцінки якості праці та оцінки результатів праці.

Бальна методика оцінки ефективності роботи

Ефективність роботи підприємства розраховується як відношення фактично досягнутих критеріальних показників до базисних значень кінцевих результатів діяльності, зважених за допомогою вагових коефіцієнтів і функцій стимулювання відповідно до нормативного значення ефективності, рівного 100 балам.

Методика базується на методах економічного аналізу, експертних оцінок, бальному методі і теорії класифікації.

Бальна оцінка ефективності роботи організації (БОЕРО)

Метод БОЕРО — це розрахунок результативності діяльності (результативність — досягнення результату, період у шт., грн., кг) персоналу підприємства за конкретний період часу. В основі методу БОЕРО лежать відомі принципи — план за найменшу ціну, досягнення кінцевого результату, кожному за працю, стимулювання залежно від внеску, співставлення оцінки.

БОЕРО дає можливість оцінити ефективність роботи підприємства й організації, а також їх структурних підрозділів за квартал, рік, п’ятирічку. За допомогою БОЕРО можна підвести підсумки змагання і розподілити доходи (чистий прибуток) між структурними підрозділами підприємств.

Комплексна оцінка управлінської праці (КОУП)

КОУП призначена для визначення внеску конкретного підрозділу підприємства (цеху, дільниці, відділу, служби, бюро, групи, лабораторії) в кінцеві результати діяльності підприємства. Вона дозволяє ефективно проводити підсумки змагань між підрозділами, організовувати преміювання працівників за підсумками господарської діяльності з урахуванням їх особистого внеску, мобілізувати колективи підрозділів на виконання планових показників, підвищувати трудову і виконавчу дисципліну.

Оцінка за коефіцієнтом трудового внеску (КТВ)

КТВ є кількісним вимірником індивідуального трудового внеску (участі) працівників у кінцеві результати діяльності структурного підрозділу підприємства.

Перевагами КТВ є:

— простота розрахунку індивідуального внеску на основі досягнень і упущень у роботі;

— диференційований підхід до працівників з різною продуктивністю праці;

— гнучкість механізму КТВ і можливість адаптації до змінних умов виробництва;

— передбачення, що нормативний внесок працьовитого і старанного трудівника оцінюється одиницею;

— визначення стандартного діапазону змін КТВ від 0,5 до 1,5 чи від нуля до двох;

— розробка шкали досягнень, які підвищують КТВ, і шкали прорахунків, які його знижують;

— експертна оцінка індивідуального внеску і призначення КТВ представницькою комісією із числа членів правління, адміністрації, профкому;

— широка відкритість і доведення КТВ до всіх членів трудового колективу;

— розподіл преміального фонду і додаткової заробітної плати по КТВ.

Розіл 2. Аналіз управління персоналом у ГК «Oreanda»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ГК «Oreanda»

Готель «Oreanda» має 114 номери (серед яких 5 апартаментів, 14 люксів, 21 напівлюкс), які можуть розмістити 200 гостей. Дизайн, інтер'єр, устаткування номерів повністю відповідає міжнародним стандартам. В кожному номері: система автоматичного кондиціонування (опалювання), електронна система безпеки, система автоматичного включення / вимикання світла, прямий доступ до міжнародної телефонної мережі, системи шуму і пилу, міні-сейф, системи інтерактивного TV, Wi-Fi, міні-бар, косметичні дзеркала, халати і фени. Ліжка євростандарту (постільна білизна виготовлена?? з найсучасніших антиалергічних матеріалів). Ванні кімнати оснащені підлогою з підігрівом і кнопкою екстреного виклику персоналу.

У вартість розміщення включено:

Сніданок — шведський стіл.

Вечеря — шведський стіл.

Басейн з морською водою.

Тренажерний зал.

Закритий басейн з морською водою.

Турецька лазня.

Користування пляжем.

Дитяча кімната (сезон, високий сезон).

Піднос багажу.

ПДВ.

Готель «Oreanda» надає своїм клієнтам такі види послуг: ресторан, цілодобово працює лобі-бар, сауна, солярій, масажний і косметичний салони, дитяча кімната, різноманітні екскурсійні програми. В розважальному комплексі «Ореанда» розташовані: казино з 10-ма ігровими столами, VIP-салон з 4-ма столами, салон ігрових автоматів. Боулінг-центр «Екстрім» оснащений новим обладнанням і шістьма доріжками AMF. Для модних і стильних людей — MEGA-DANCE CLUB «Матриця». Працюють пункт обміну валют, медпункт, міжміський телефон, магазин, сувенірні кіоски, перукарня, косметичний кабінет, конференц-зал на 150 місць, дві кімнати для переговорів (на 25 і 30 місць), бізнес-центр, обладнаний сучасною відео та оргтехнікою, зал для банкетів, що вміщає до 40 гостей. Можлива організація полювання, риболовлі, кінних прогулянок. У вартість проживання входить користування послугами фітнес-центру (басейни відкритий і закритий з морською і прісною водою, турецька лазня, тренажерний зал). Власний гальковий пляж розташований в 50-і метрах від готелю.

Багаторівневий конференц-зал загальною площею 207 м², що вміщає 150 осіб. Обладнаний великою сценою з широкоформатним екраном і стереозвуковою системою «Dolby Surround». Здатний виконувати функції як конференц-залу, так і концертного залу, кінотеатру, залу з подіумом для дефіле і т.п.

Маючи, практично, віковий досвід прийому VIP гостей, персонал готелю працює за системою абсолютної зручності. До кожного, хто вшанував честю оселитися в готелі «Oreanda», ставляться як до «власникам» своїх апартаментів [11].

2.2 Особливості управління персоналом у ГК «Oreanda»

При визначенні цілей свого готелю керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях — теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, якої воно заслуговує.

Планування трудових ресурсів по суті являє собою застосування процедур планування для комплектації штату і персоналу. Процес планування включає в себе три етапи:

1. Оцінка наявних ресурсів.

2. Оцінка майбутніх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел. Відповідальні за набір персоналу — це фахівці з апарату відділу кадрів. Вони займаються пошуком підходящих кандидатів серед співробітників самого готелю, вони наводять довідки у службовців або колег в своїй галузі, вони поміщають рекламні оголошення в газетах або діють за посередництвом державних або приватних агентств з працевлаштування.

Найбільшою мірою керівництво готелю «Oreanda» вважає за краще проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до готелю. Згідно теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового зростання від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про відкривається вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Для цього керівництво повідомляє всіх своїх службовців про відкриття вакансії, що дає їм можливість подати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів або знайомих.

Із загального числа претендентів відбираються декілька найбільш підходящих. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Основою для відбору співробітника може бути анкета стандартної форми, заповнення якої вимагається від усіх претендентів, або яка надається претендентом зведена довідка (резюме) про його освіту, досвід роботи та особистих даних.

Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

Співбесіда з кожним кандидатом дозволяє уточнити відомості про його кваліфікацію та заповнити будь-які відсутні дані про нього. Інше завдання співбесіди полягає в тому, щоб отримати уявлення про особистість кандидата. В залежності від характеру конкретної роботи кандидату можуть запропонувати пройти тест або ряд тестів. Після першої співбесіди будь-хто з відділу кадрів готелю може провести ще одну, більш ґрунтовну співбесіду з відібраними кращими кандидатами. Потім з ними повинен докладно познайомитися майбутній безпосередній начальник, який і вибирає найбільш відповідного з кандидатів, порадившись зі своїм керівником. Процес пошуку і вивчення претендентів, таким чином, завершено — за умови, що кандидат приймає запропоновані йому умови і що він дійсно є таким, яким він себе атестує. Щоб остаточно переконатися в придатності кандидата, іноді також здійснюють перевірку представлених документів та відгуків, а деколи проводять і медичне обстеження. Співробітник готелю, відповідальний за проведення співбесіди, повинен подбати про створення зручної, неформальної обстановки для зустрічі з кандидатом, приділити йому достатньо часу і заздалегідь скласти питання на підставі поданих ним даних. Під час опитування представник готелю повинен сконцентрувати увагу на проблемах, що відносяться роботи, щоб вирішити, чи підходить претендент для даної посади і чи підходить вона йому. Питання повинні охоплювати біографію та досвід роботи кандидата, його професійні устремління, а також його знання, навички та інтереси.

Одним з найбільш поширених компонентів процесу найму є тестування. Тести використовують для виявлення здібностей, кмітливості, інтелекту, інтересів, а іноді навіть і фізичного стану та особистісних властивостей.

При прийомі на роботу в готель «Oreanda» використовують три основні методи: кваліфікаційне та психологічне тестування, а також тести на вживання наркотичних засобів.

Найбільш широко застосовуються кваліфікаційні тести, що дозволяють оцінити компетентність і особливі здібності, необхідні для виконання конкретної роботи.

Психологічне тестування, як правило, проводиться у формі письмових відповідей на заздалегідь складені анкети. Такі тести допомагають оцінити загальний інтелектуальний рівень, відношення до роботи, інтереси, здатність до управлінської діяльності та особисті якості. Прихильники психологічних тестів стверджують, що вони дають точну і корисну інформацію, передбачають, наскільки добре претенденти будуть справлятися з роботою. Противники ж кажуть, що психологічні тести не ефективні і носять потенційно дискримінаційний характер. Краще всього, якщо керуючі трудовими ресурсами, які використовують попереднє тестування, взяли б собі за правило: пропонуючи пройти ретельний відбір і перевірку тестами всіх без винятку претендентів на конкретну посаду, при прийнятті рішення про найм ніколи не керуватися тільки результатами тестування.

Останнім часом використовується інший вид перевірки — наркологічна експертиза. Дослідження показали, що на частку наркоманів припадає більше прогулів, з їхньої вини частіше відбуваються конфлікти в колективі, невиконання покладених обов’язків, і витрати на медичне обслуговування набагато вище, ніж на співробітників, які не вживають наркотики. Щоб уникнути зайвих витрат і зниження продуктивності, пов’язаних з вживанням наркотиків на роботі, керівництво готелю «Oreanda» все частіше вимагає у претендентів результати наркологічної експертизи. Якщо результати перевірки виявляться позитивними, претенденту дають можливість ще раз пройти тестування. Роботодавці також мають право перевіряти претендентів на наявність інфекційних захворювань, у тому числі на СНІД, але теж тільки на добровільних засадах. Перш ніж проводити будь-який фізичний тест, слід переконатися в тому, що він дійсно необхідний.

Сьогодні керівництво готелю «Oreanda» використовує для відбору кандидатів на підвищення центри оцінки.

В центрах оцінки оцінюють здатність до виконання пов’язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так звана вправа «у кошику для паперів», ставить кандидата в роль керуючого. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення — як відповідати на листи, пам’ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, встановлювати пріоритети і т.д. Іншим методом є імітація зборів. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як уміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До інших методів відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести по визначенню рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю. Центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому місці, воно повинно завжди пам’ятати, що організація — це суспільна система, а кожен працівник — це особистість [5].

На практиці використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину в своє суспільство. Формально, під час найму на роботу представник готелю дає людині інформацію про себе з тим, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим зазвичай йде навчання спеціальним трудовим навичкам і співбесіда на тему, що вважається ефективною роботою.

У ході неофіційного спілкування, нові працівники дізнаються неписані правила готелю, хто володіє реальною владою, які реальні шанси на просування по службі і зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок готелю.

Готель «Oreanda» має постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво також проводить програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні свого готелю достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина поступає на підприємство. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи [10].

Керівництво готелю виділяє значні кошти на навчання і перенавчання робітників, оскільки висока кваліфікація робочого безпосередньо позначається на прибутку готелю. Навчання може відбуватися на робочому місці, де досвідчений робочий допомагає новачку освоїти трудові операції, або в навчальній аудиторії, де фахівець читає лекції групі співробітників. Методи навчання не виключають один одного, тому що навчання в стінах готелю може вестися з відривом або без відриву від роботи. Крім того, вони можуть доповнювати один одного, тому що навчання в процесі роботи часто сполучається з навчанням в інших готелях або навчальних закладах.

У готелі «Oreanda» застосовуються такі методи навчання:

1. на робочому місці:

а) Копіювання — працівник прикріплюється до фахівця, навчається, копіюючи дії цієї людини. (В давнину це називали «віддати в підмайстери»).

б) Наставництво — заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи.

в) Делегування — передача співробітникам чітко окресленої області завдань з повноваженнями ухвалення рішень по обумовленому колу питань. При цьому менеджер навчає підлеглих у ході виконання роботи.

г) Метод ускладнюючих завдань — спеціальна програма робочих дій, вибудувана за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдання і підвищення ефективності складності. Заключна ступінь — самостійне виконання завдання.

д) Ротація — працівник переводиться на нову роботу або посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду. Зазвичай на термін від декількох днів до декількох місяців.

е) Використання навчальних методик, інструкцій (наприклад: як працювати з конкретною машиною і т.п.).

2. навчання поза робочим місцем:

а) Ділові ігри — колективна гра (зазвичай з комп’ютером), що включає розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в ігровій діловій ситуації і розглядають наслідки прийнятих рішень.

б) Навчальні ситуації - реальна чи вигадана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. При цьому усуваються жорсткі рамки часу, котрі сковують думки у виробничій обстановці.

в) Моделювання — відтворення реальних умов роботи (наприклад, використання тренажерів, макетів та ін.)

г) Тренінг сенситивності - участь в групі з метою підвищення людської сприйнятливості і послаблення умінь взаємодіяти з іншими. Проводиться в присутності психолога.

д) Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) — працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання практичного досвіду (зазвичай в міжособистісному спілкуванні) і отримує підтвердження правильності своєї поведінки.

Кожен метод має свої переваги і недоліки. І головним критерієм при виборі того або іншого методу є його ефективність для досягнення цілей навчання кожного конкретного працівника.

Часто навчальні програми зводяться просто до навчання елементарним прийомам виконання конкретного виду роботи.

Навчання — це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії та готелю. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким чином навчання підвищить їх продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво готелю повинно створити клімат, сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв’язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Підвищення кваліфікації, як і придбання знань, навичок і вмінь, є результатом самої виробничої діяльності. Спеціально організоване навчання дозволяє досягти мети за більш короткий термін. Підвищення кваліфікації спрямоване на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь і навичок, зростання майстерності за наявною у працівника професії.

Тривалість навчання для кожної навчальної групи встановлюється індивідуально в межах від трьох місяців (з відривом від роботи) до шести (без відриву від роботи).

Навчання включає в себе практичні заняття на робочому місці, що проводяться передовиками, а також теоретичні заняття, що проводяться фахівцями.

Навчання має на меті дати комплекс органічно пов’язаних теоретичних і практичних знань, покликаних допомогти робочого оволодіти професією від початкового до вищого рівня кваліфікації. Підвищення кваліфікації повинно бути тісно пов’язане з професійно-кваліфікаційним просуванням робітників [9].

Для менеджерів вищої та середньої ланки дуже важлива наявність врівноваженого емоційного і психологічного стану, тому що їхня робота пов’язана з великою відповідальністю і постійними стресами. Існують спеціальні психологічні тренінги, які допомагають повірити в себе, свої можливості і здібності, надають впевненості менеджерам. Менеджери готелю «Oreanda» проходять ці тренінги 2 рази на рік. Для того, щоб скоротити до мінімуму витрати, пов’язані з такого роду тренінгами, керівництво готелю запрошує до себе фахівця в цій галузі (тренера), який протягом 5 днів буде проводити психологічні тренінги. Вартість таких курсів складає 150 $ за 1 людину за 5 днів. Тренінг триває 4−5 годин, що дозволяє менеджерам по закінченню курсів займатися своєю повсякденною роботою.

Розрахуємо витрати, пов’язані з психологічними тренінгами для менеджерів вищої і середньої ланки. У розпорядження тренеру надається одномісний стандартний номер, також виділяються кошти на його харчування, проїзд (за 5 днів 250грн.). Тренінг проходять 15 менеджерів, отже вартість всього курсу становить:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой