Расчет плановых параметров сетевых графиков аэропорта

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство транспорта российской федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ГОУ ВПО «Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

Факультет воздушных сообщений

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Расчет плановых параметров сетевых графиков».

Выполнил: Иванцова А. И.

Научный руководитель Савин П. К.

Хабаровск 2012

Оглавление

  • Введение
  • 1. Матричная (программно-целевая) система управления
  • 1.1 Понятие и сущность матричной системы управления
  • 1.2 Преимущества матричной структуры управления
  • 1.3 Недостатки матричной структуры управления
  • 2. Табель внунтриаэропортовой инфомации
  • 2.1 Принятые сокращения
  • 2.2 Общие положения
  • 2.3 Перечень сообщений, общих для служб аэропорта
  • 3. Расчетная часть
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности предприятия.

Сам термин «планирование» представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях.

Сетевые модели или графики предназначены для проектирования сложных производственных объектов, экономических систем и всевозможных работ, состоящих из большого числа различных элементов. Для простых работ обычно используются линейные или цикловые графики.

Сетевое планирование может успешно применяться в различных сферах производственной и предпринимательской деятельности, в том числе и в гражданской авиации (планирование ввода в эксплуатацию новой техники, выполнения регламентных работ на ВС, межсезонные подготовки личного состава и техники, планирование летной работы и т. д.).

Актуальность темы курсовой работы вытекает из решения таких проблем, как: использование стратегической направленности развития планирования для достижения наибольших экономических, финансовых и социальных результатов; рационализация соотношений результатов осуществления целевой комплексной программы и стратегии социально-экономического развития предприятия; обеспечение целенаправленности предпринимаемых мер в составе разделов стратегического плана.

Актуальность темы исследования — практическая потребность предприятия в создании эффективно функционирующей системы планирования, которое способствует эффективной работе предприятия, рационализации взаимодействия элементов механизма активизации планирования.

Целью курсовой работы является закрепление полученных теоретических знаний и приобретение практических навыков в построении и расчета сетевых графиков планирования производственной деятельности.

В соответствии с целью в курсовой работе сформулированы и поставлены для решения следующие задачи:

1. определить роль перспективного планирования в системе управления предприятиями;

2. раскрыть и исследовать особенности планирования;

3. обосновать перспективные направления повышения экономического результата и эффективности использования ресурсов предприятий.

сетевой график служба аэропорт

1. Матричная (программно-целевая) система управления

1.1 Понятие и сущность матричной системы управления

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усилено критиковать бюрократический подход. Современному менеджменту известны пять основных видов органических структур управления — линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50−60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

— подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

— определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

— организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

1.2 Преимущества матричной структуры управления

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

— интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

— получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

— достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

— преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства матричной структуры управления, необходимо отметить скептическое отношение к ней многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

1.3 Недостатки матричной структуры управления

Перечень недостатков матричных структур:

— сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

— структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

— она является трудной и порой непонятной формой организации;

— в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

— в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

— для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

— для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

— мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

— при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

— наблюдается частичное дублирование функций;

— несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

— отмечается конформизм в принятии групповых решений;

— нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

— в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

— структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

2. Табель внунтриаэропортовой инфомации

2.1 Принятые сокращения

АДП — аэродромный диспетчерский пункт

АДЦ — аэродромный диспетчерский центр

АМСГ — авиационная метеорологическая станция (гражданская)

АМЦ — авиационный метеорологический центр

АНЗ — аэронавигационный запас топлива

а/п — аэропорт

AC — аэродромная служба

АСР — аварийно-спасательные работы

АТБ — авиационно-техническая база

ВПП — взлетно-посадочная полоса

ВС — воздушное судно

ГБП — группа бортпитания

ГГС — громкоговорящая связь

ГОСП — группа обеспечения суточного плана

гр. контр. — группа контроля

Деж. — дежурный

Деж. — дежурный штурман штурман

Дисп. — диспетчер

ДПК — диспетчерский пункт круга

ДПП — диспетчерский пункт подхода

ДПР — диспетчерский пункт руления

ДПСП — диспетчерский пункт системы посадки

ДЦ — диспетчер по центровке

ИСГ — информационно-справочная группа

КДП — командно-диспетчерский пункт

КГТ — комплексная группа транзита

ЛО — летный отряд

ЛП — летное поле

МВЛ — местные воздушные линии

МДП — местный диспетчерский пункт

МК — магнитный курс

МС — место стоянки

НМО ГА — Наставление по метеорологическому обеспечению гражданской авиации

ОВР — особо важные рейсы

ОГМ — отдел (служба) главного механика (СГМ)

ОСД — оформление сопроводительной документации

ПДО — производственно-диспетчерский отдел

ПДП — пункт диспетчера посадки

ПДСО — производственно-диспетчерская служба объединения

ПДСП — производственно-диспетчерская служба предприятия

ПДСУ — производственно-диспетчерская служба управления

РД — рулежная дорожка

РПА — руководитель полетов на аэродроме

РП АДЦ — руководитель полетов аэродромного диспетчерского

центра

РПР — руководитель полетов в районе УВД

РЦ — районный центр УВД

СБП — служба бортпроводников

СДП — стартовый диспетчерский пункт

СГСМ — служба горюче-смазочных материалов

СЗНА — сменный заместитель начальника аэропорта

СОМП — служба организации международных перевозок

СОП — служба организации перевозок

СОПП — служба организации пассажирских перевозок

СОПГП — служба организации почтово-грузовых перевозок

ССТ — служба спецтранспорта

ТГ — технологический график

УВД — управление воздушным движением

ЭРТОС — эксплуатация радиотехнического оборудования и связи

ЭСТОП — электросветотехническое обеспечение полетов

2.2 Общие положения

1. Настоящий Табель определяет перечень, порядок и сроки подачи обязательных сообщении о планировании и выполнении полетов, коммерческом и техническом обеспечении рейсов.

2. Табель составлен в соответствии с документами МГА, регламентирующими сообщения о движении ВС на воздушных трассах СССР и местных воздушных линиях, а также технологией работы служб аэропорта и диспетчерских пунктов УВД на всех этапах подготовки ВС к выполнению рейса.

3. Табель содержит обязательные сообщения, необходимые для подготовки ВС к вылету и обслуживания их по прибытии. Сообщения сгруппированы по службам и диспетчерским пунктам аэропорта.

4. Передача сообщений между диспетчерскими пунктами (в том числе РЦ) и службами осуществляется в соответствии с технологией работы диспетчеров и имеющимися техническими средствами (ГГС, прямым телефоном, телевизионными устройствами, радиоканалами и др.).

5. В аэропортах, оснащенных автоматизированными системами управления и контроля (АС УВД, АС ПДСП, АСУ ТП и т. д.) Сообщения, которые могут проходить через автоматизированную систему управления и контроля, отмечены в Табеле звездочкой, в Табель должны быть внесены соответствующие изменения.

Сообщения, проходящие через автоматизированную систему, не должны дублироваться.

6. Табель является типовым документом, на основании которого авиапредприятия разрабатывают свой табель с учетом конкретных условий и возможностей, с сохранением перечня обязательных сообщений. Разработанный Табель внутриаэропортовой информации и способы передачи сообщений утверждается руководителем авиапредприятия.

7. Личный состав авиапредприятий, на который возложено обеспечение служб и диспетчерских пунктов информацией, несет ответственность за своевременность и достоверность сообщений.

При наличии АС ПДСП или других АСУ ТП информация о начале и окончании операций вводится службами согласно технологическому графику.

2.3 Перечень сообщений, общих для служб аэропорта

№ п/п

Наименование сообщения

Срок подачи

Кто сообщает

Кому сообщается

1

О необеспеченности оперативных смен личным составом, спецтранспортом и средствами механизации согласно Табелю

При заступлении на смену, а также при необходимости

Нач. оперативных смен СОПП, СОПГП, СГСМ, AC, CCT, ЭРТОС, ЭСТОП, АТБ, СГМ, ВОХР (по пожарно-спасательному расчету)

СЗНА, дисп. гр. контр. РПА (ст. дисп. — для а/п 3, 4, 5 кл.)

2

О готовности расчетов служб к выполнению аварийно — спасательных работ

При заступлении на смену

Дисп. СОПП, АС, ЭРТОС, деж. врач медпункта, нач. караула ВОХР, АТБ, CCT

СЗНА (рук. АСР), дисп. ГОСП

3

Об усилении оперативных смен личным составом и спецтранспортом при сбойных ситуациях.

Через 1 ч после получения указания СЗНА, в а/п 3, 4, 5 кл. через 30 мин по получении указания РПА (ст. дисп.)

Нач. оперативных смен СОПП, СОПГП, СГСМ, CCT. АС, АТБ

Дисп. ГОСП, СЗНА, РПА, (ст. дисп. — для а/п 3,4, 5 кл.

4

Оперативные заявки служб по очистке территории, объектов служб

При необходимости

Дисп. СОПП, СОПГП, АТБ, ЭРТОС, ЭСТОП, СГСМ, CCT

Инженеру (технику) АС, СЗНА

5

Оперативные заявки на ремонт и наладку электро — и радиооборудования, средств связи, информации, досмотра и др.

То же

Дисп. гр. контр. СОПП, СОПГП, АТБ, ИСГ, СГСМ, АС, CCT, РПА (ст. дисп.), РПР

Инженеру (технику) ЭРТОС, ЭСТОП

6

Информация, в том числе анонимная, о готовящихся или совершившихся актах незаконного вмешательства в деятельность гражданской авиации (захват, угон, взрыв ВС, попытка проноса на борт ВС оружия, боеприпасов, взрывчатых или других запрещенных к перевозке вещей или предметов)

Немедленно по получении сообщения

Лицо получившее сообщение (обнаружившее факт)

СЗНА, РПА (ст. дисп. для аэропортов 3, 4, 5 кл.)

3. Расчетная часть

Рис. 1. Сетевой график планирования производственного процесса

По предложенному на рис. 1 сетевому графику необходимо:

1. Рассчитать ранний срок наступления события.

2. Рассчитать поздний срок наступления события.

3. Определить критический путь.

4. Определить резервы времени свершения отдельных событий.

5. Определить полные пути сетевого графика.

6. Определить полные резервы времени всех путей.

7. Определить напряженность всех путей сетевого графика.

8. Дать предложения по оптимизации данного сетевого графика.

Согласно своему варианту необходимо составить таблицу расчетных параметров сетевого графика (табл. 3).

Таблица 3

Расчетные параметры сетевого графика (в человеко — днях)

Код

Работ

Продолжительность

(Т ожид)

события

Показатели событий

Ранний

Срок (тр)

Поздний

Срок (тп)

Резерв

времени

0−1

1

0

0

0

0

1−2

5

1

2

2

0

1−3

1

2

7

15

8

1−4

3

3

5

29

24

2−5

1

4

6

6

0

4−6

2

5

9

17

8

5−8

2

6

11

11

0

6−7

7

7

21

21

0

7−9

5

8

11

19

8

8−9

9

9

29

29

0

9−10

3

10

32

32

0

10−11

8

11

43

43

0

11−12

5

12

48

48

0

8 — 11

1

11

43

43

0

7 — 11

3

11

43

43

0

Рассчитываем ранние сроки свершения событий в прямой последовательности от исходного до конечного.

Tp0 = 0;

Tp1 = t0−1 = 1;

Tp2 = t0−2 = 1+5=6;

Tp3 = t0−1-3 =1+1 =2;

Tp4 = t0−1-4 =1+3 =4;

Tp5= t0−1-2−5 =1+5+1=7;

Tp6= to-1−4-6 =1+3+2=6;

Tp7= t0−1-4−6-7 = 1+3+2+7=13= tmax (11= 13; 12= 2; 13= 9);

Tp8= t0−1-2−5-8 = 1+5+1+2=9;

Tp9=9;

Tp10=Tp9+t9−10=29+3=32;

Tp11= tmax (T8 + t8−11=13; T10 + t10−11= 43; T7 + t7−11= 24) = 43;

Tp12= T p11 +t11−12 = 43+5 = 48.

Ранний срок свершения события 12 соответствует критическому пути сетевого графика: Lкр= 48 дней.

Остальные полные пути равны:

L0−1-2−5-8−11−12 = 18;

L0−1-2−5-8-9-10-11−12 = 40;

L0−1-4−6-7-9−10−11−12 = 24;

L0−1-3−9-10−11−12 = 29.

Расчет поздних сроков свершения событий проводится в обратном порядке от конечного к исходному.

Tn12 = Lкр = 48;

Tn11 = Lкр-t 11−12 = 48 — 5 = 43;

Tn10 = Lкр-t 10−12 = 48 — 16 = 32;

Tn9 = Lкр - t 9−12 = 48 — 19 = 29;

Tn8 = Lкр-lmax (l 8−12 = 7; l 8−9-10−11−12=29) = 48 — 29 =19;

Tn7 = Lкр-lmax (l 7−9-10−11−12= 27; l 7−11−12= 8) = 48 — 27=21;

Tn6 = Lкр — t 6−12 = 48 — 37 = 11;

Tn5 = Lкр-t 5−12 = 48 — 31 = 17;

Tn4 = Lкр-t4−12 =48 — 42 = 6;

Tn3= Lкр-t3−12 =48 — 19 = 29;

Tn2=Lкр-t2−12 =48 — 33 = 15;

Tn 1= Lкр - lmax = 48 — 46= 2;

Tn0=0.

Резервы времени свершения отдельных событий представляют собой разность между поздними и ранними сроками их выполнения

R0 = Tn0 - Tp0 = 0 — 0 = 0;

R1 = Tn1 - Tp1 = 2 — 2 = 0;

R2 = Tn2 - Tp2 = 15 — 7 = 8;

R3 = Tn3 - Tp3 = 29 — 5 = 24;

R4 = Tn4 - Tp4 = 6 — 6 = 0;

R5 = Tn5 - Tp5 = 17 — 9 = 8;

R6 = Tn6 - Tp6 = 11 — 11 = 0;

R7 = Tn7 - Tp7 = 21 — 21 = 0;

R8 = Tn8 - Tp8 = 19 — 11 = 8;

R9 = Tn9 - Tp9 = 29 — 29 = 0;

R10 = Tn10 - Tp10 = 32 — 32 = 0;

R11 = Tn11 - Tp11 = 43 — 43 = 0;

R12 = Tn12 - Tp12 = 48 — 48 = 0.

Расчет резервов времени подтверждается, что критический путь проходит в сетевом графике через события 0 — 1 — 4 — 6 — 7 — 9 — 10 — 11 — 12 с нулевыми значениями резервов времени.

Резервами времени располагают не только события, но и все пути сетевого графика, кроме критического, а также работы, лежащие на не критических путях. Разница между длиной критического пути любого пути называется полным резервом времени.

Rn = Lкр - Li.

Полный резерв времени показывает, на сколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ, принадлежащих данному пути. В соответствии с ранее выполненными расчетами полных путей сетевого графика найдем полные резервы всех четырех путей.

Rn1 = Lкр — L1 = 48 — 18 = 30;

Rn2 = Lкр — L2 =48 — 40 = 8;

Rn2 = Lкр - L3 = 48 — 24 = 24;

Rn4 = Lкр - L4 =48 — 29 = 19.

Коэффициент напряженности (Кн) любого полного пути определяется отношением его длительности (Li) к критическому пути (Lкр):

К н = L i / L кр

Расчет и анализ коэффициентов напряженности сетевых путей наряду с резервами времени позволяет распределить все работы по трем зонам: критическая, подкритическая и резервная. В разработанном графике коэффициенты напряженности всех путей будут иметь следующие значения:

— первый путь проходит через события 0 — 1 — 2 — 5 — 8 — 11 — 12 и равен 18 человеко-дням. Коэффициент этого пути составляет:

К н 1 = L1/Lкр = 18/48 = 0,375;

— второй путь, проходящий через события 0 — 1 — 2 — 5 — 8 — 9 — 10 — 11 — 12, равен 40 дням, а коэффициент напряженности — 0,833;

— третий путь, равный 24 дням, пролегает по событиям 0 — 1 — 3 — 10 — 11 — 12. Коэффициент его напряженности имеет значение 0,5;

— четвертый путь — это критический путь, коэффициент напряженности которого равен 1,0;

— пятый путь объединяет события 0 — 1 — 4 — 6 — 7 — 11 — 12. Продолжительность этого пути составляет 29 дней, а коэффициент напряженности — 0,604.

Проведенный анализ коэффициентов напряженности путей подтверждает возможность сокращения критического пути почти в три раза при боле рациональной загрузке имеющихся трудовых ресурсов. Однако при этом следует иметь в виду, как существующие функциональные формы специализации персонала, так и уровень требуемой квалификации специалистов.

Заключение

Динамичный процесс планирования является управленческой функцией. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации и в этом мы убедились.

Исходя из функционального предназначения, целевой ориентации на достижение наибольших экономических, финансовых и социальных результатов текущей деятельности, перспективного развития предприятия, наличия его информационной основы, условий и сложившихся тенденций экономического, финансового и социального характера, планирование позволяет достигать основной цели, состоящей в достижении в текущем, средне-, долгосрочном периодах времени наибольших экономических, финансовых и социальных результатов.

Список литературы

1. Макашева З. М. Исследование систем управления.: учебное пособие / З. М. Макашева: учебное пособие/ З. М. Макашева. — М.: КноРус, 2008. — 176 с.

2. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон. — М.: Дело, 2005. — 720 с.

3. Тебекин А. В. Менеджмент организации: Учеб. для вузов/ А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Кнорус, 2007. — 416 с.

4. Теория управления: Учеб. для вузов/ под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 608 с. -

5. Табель внутриаэропортовой информации (ТВИ ГА — 90).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой