Разработка системы антикризисного управления предприятия ООО "Модуль"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки рф

НВУЗ АНО

Региональный финансово-экономический институт

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему:

Разработка системы антикризисного управления предприятия ООО «Модуль»

Научный руководитель:

Никольская Наталья Николаевна

Выполнил студент:

Куделин Игорь Владимирович

Курск — 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Основные понятия: кризис и антикризис

1.2 Факторы, определяющие кризисное развитие организации

1.3 Определение наличия (отсутствия) признаков банкротства

1.4 Разработка антикризисной стратегии

1.5 Методика выбора антикризисной стратегии и тактики

2. Анализ эффективности функционирования организации

ООО «Модуль»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Техника безопасности и охрана труда

2.3 Анализ внутренней среды организации

2.3.1 Организационная структура предприятия

2.3.2 Анализ кадрового состава

2.3.3 Экономические показатели

2.3.4 Анализ финансового состояния предприятия

2.3.5 Определение наличия (отсутствия) признаков банкротства

2.4 Анализ внешней среды организации ООО «Модуль»

2.4.1 Анализ дальнего окружения

2.4.2 Анализ ближнего окружения

2.4.3 SWOT-анализ

3. Разработка антикризисных мероприятий организации ООО «Модуль»

3.1 Использование механизма взаимозачета с клиентами

3.2 Открытие торговой точки и организация работы стола заказов

3.3 Разработка новой услуги обслуживания клиентов на месте

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночной экономики в России не могло не поставить перед обществом ряд новых проблем, самой важной из которых является проблема антикризисного управления. Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина их появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства.

Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в котором выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособится, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Одним из факторов современной российской экономики является неплатежеспособность большинства предприятий. По неформальным критериям в настоящее время более 2/3 российских предприятий находятся в кризисном состоянии и являются потенциальными банкротами.

Определение границ финансовой устойчивости предприятия относится к числу наиболее важных экономических проблем в условиях рынка, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к отсутствию у предприятия средств для развития производства, его неплатежеспособности и, в конечном счете, к банкротству, а «избыточная» устойчивость будет препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Актуальность выбранной темы также обусловлена необходимостью диагностики финансового состояния предприятия и разработки мер антикризисного управления. В том числе совершенствования системы управления предприятием ООО «Модуль», разработки стратегии деятельности организации, повышения финансовой устойчивости производственно-хозяйственной деятельности, совершенствования технических факторов производства и улучшения качества производимой продукции.

Ведь, несмотря на все общегосударственные трудности, многое зависит от самих предприятий, от их собственников и менеджеров, от их деятельности направленной на достижение стабильности бизнеса, его способности противостоять влиянию негативных факторов.

Решение этой задачи вполне возможно при становлении адекватной системы антикризисного управления. Однако формирование самой системы невозможно без разработки приемлемой и признаваемой общественностью концепции антикризисного управления, форм, методов и механизмов, составляющих его суть. Поэтому в данном проекте будет произведена оценка финансовой устойчивости организации ООО «Модуль» и разработаны соответствующие антикризисные мероприятия.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия необходим анализ его финансового состояния. Финансовое состояние представляет собой совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов — способность предприятия финансировать свою деятельность.

Объект исследования: ООО «Модуль».

Предмет исследования: финансовая устойчивость ООО «Модуль».

Цель: разработать антикризисные мероприятия для организации ООО «Модуль».

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

— изучение сущности антикризисного управления, факторов определяющих кризисное развитие, моделей для оценки уровня банкротства;

— произвести анализ финансовой устойчивости;

— провести анализ ближнего окружения;

— провести анализ дальнего окружения;

— оценить ликвидность предприятия;

— разработать антикризисные мероприятия для фирмы ООО «Модуль».

В конечном результате анализ финансового положения предприятия должен дать руководству предприятия картину его действительного состояния для разработки последующих антикризисных мероприятий.

В качестве методов исследования предприятия применялись: анализ технико-экономических показателей деятельности и составляющих элементов макро- и микросреды предприятия, аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон деятельности — SWOT-анализ, технико-экономический прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий, анализ нормативных документов и др.

При написании данной работы были использованы бухгалтерский баланс и приложение к нему: отчет о прибылях и убытках; учебно-методическая литература, ресурсы Интернета.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Основные понятия: кризис и антикризис

С точки зрения определения сущности понятия кризиса, выделяются два подхода.

Часть специалистов рассматривают кризис как критическое, но неожиданное для предприятия событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения внутри организации.

Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют протяженность во времени и пространстве, упрекая сторонников первого подхода в ориентации на симптомы, а не на причины кризиса.

Кризис — это критические рассогласования реального состояния системы с идеальным или запланированным; глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Многие годы в России понятие «кризис» не признавалось, были только «трудности роста», но и это понятие скорее было идеологическим, нежели реальным фактором экономической политики развития производства.

Глубокие потрясения конца XX в. дали толчок новым подходам к теории кризисов. Основные положения этих подходов:

1. кризисы неизбежны в развитии любой системы, в том числе экономической;

2. кризисы являются непременной фазой жизненного цикла системы.

Становится очевидным, что кризис — это не только определенный предел, но и своеобразный импульс для развития экономики, выполняющий стимулирующую (очистительную) функцию.

В современной литературе рассматривается две тенденции существования организации:

— функционирование — поддержание жизнедеятельности, сокращение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики;

— развитие — приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельности в условиях изменяющейся среды.

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, и отражают диалектическое единство основных тенденций существования социально-экономической системы (рисунок 1).

/

/

Рисунок 1 — Возникновение опасности кризиса в организации

Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов: функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления.

Также кризисы отражают не только противоречия функционирования, но могут возникать и в самих процессах функционирования. В смежных сферах кризисы взаимодействуют — либо резонируют, усугубляя падение, либо демпфлируют, сглаживая падение, смягчая последствия. Преодолеваются кризисы с помощью базисных инноваций, и в ритме цикличной динамики поддаются прогнозированию, то есть общество может воздействовать на них, сокращая длительность и уменьшая потери.

На сегодняшний день выделяют четыре образа кризисов:

1. кризис как потрясение — самый «слабый», «мягкий» кризис, расстройство системы, перебой в ее функционировании. Никаких глубоких и трагичных изменений не происходит. После «своеобразной» встряски, потрясения, система продолжает свою жизнедеятельность с небольшими корректировками.

2. кризис как тупик — более сложный, глубокий кризис. Система в своем развитии попадает в тупик. Для выхода из такого кризиса системе необходимо «повернуть назад», с тем чтобы по достижении определенного «базового» момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития.

3. кризис как патосостояние — своеобразная «болезнь» системы. Выведение системы из этого состояния будет аналогично лечению. Для этого необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить:

— либо путем устранения (изменения) факторов;

— либо путем устранения (изменения) конкретных внешних проявлений заболевания (симптоматичное лечение).

4. кризис с летальным исходом — проявляется в полном разрушении, ликвидации системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание нового по своей сути организма (новой системы).

Таким образом, можно утверждать, что всякий кризис, если он не явно летательного характера, включает в себя и антикризис. Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов.

1.2 Факторы, определяющие кризисное развитие организации

В современной литературе понятие «организация» рассматривается как некоторое обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критерием такого обособления является экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для этого подразделения общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания, а также структурные единицы системы государственного управления.

Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие.

Все теории цикличности основываются на анализе экономических факторов. Причем количество факторов определено для каждого цикла в соответствии с гипотезой.

Организации всегда рассматриваются по модели спирали, т. е. совокупность факторов в конкретном цикле позволяет выйти на качественно новый уровень и в соответствии с законами цикличности выявить:

— микро;

— макро;

— мезо (мега) уровни.

Фактор считают движущей силой, определяющую динамику элементарного производства.

Совокупность факторов обуславливает какое-либо состояние организации в определенный период, и эту совокупность называют конъюнктурой.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов, которые можно разделить на основные группы (рисунок 1. 2).

Общие факторы отражают те показатели, которые влияют одновременно на несколько организаций, чаще они связаны с возникновением кризиса на макро- или мезоуровнях.

Специфические факторы (могут быть как внешние, так и внутренние) являются индивидуальными для каждой отдельной организации.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и др.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.

Возможно и такое положение, при котором организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной также могут быть внутренние факторы развития, такие, как деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий профессионализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и многие другие.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. И это в практике управления должно быть предметом социального анализа.

С целью изучения влияния каждого фактора возникла потребность в их причинной классификации:

1. в зависимости от направленности действий:

— позитивные;

— негативные (связывают с несостоятельностью или банкротством).

2. в зависимости от источника возникновения:

— внутренние (характеризуют внутреннюю среду), являются управляемыми;

— внешние (характеризуют обстановку), к ним надо адаптироваться.

3. в зависимости от возможности влияния на действие фактора:

— объективные (которые зависят от самой организации);

— субъективные (связаны с деятельностью организации).

Возможен и другой подход к классификации (структурная):

1. Экономические факторы: отслеживаются на макроуровне и оперируют следующими показателями:

— уровень дохода и накопления (статистика);

— платежеспособность;

— система квот;

— система таможенных пошлин;

— механизмы государственного регулирования.

2. Рыночные факторы:

— информация;

— реклама;

— информационное обеспечение;

— внутренние и международные конкуренты;

— конъюнктура рынка.

3. Научно-технические факторы:

— уровень развития науки;

— инновационная государственная политика;

— механизмы финансирования фундаментальных и прикладных исследований.

4. Социальные факторы:

— изменение политической обстановки;

— качество и уровень жизни;

— структура потребностей;

— организация досуга;

— демографическая ситуация;

— уровень квалификации специалиста и т. д.

5. Правовые факторы:

— законодательная база;

— регулирующая деятельность организаций всех уровней;

— развитие совместных предприятий;

— гарантия прав собственности;

— защита от монополистических производств;

— защита потребителей от недоброкачественной продукции.

6. Природно-климатические и экологические факторы:

— наличие материальных ресурсов;

— транспортные связи;

— специализация;

— кооперация;

— разделение производства;

7. Организационные факторы:

— размещение предприятий;

— экономическая эффективность;

— отраслевая характеристика;

— международные связи.

Результирующие показатели деятельности отражают динамику организационного развития. Если она положительна, организационный процесс характеризуется как прогрессивный. Если — отрицательна, то организационный процесс — регрессивный.

К понятию факторов цикличности примыкает понятие причин цикличности.

Причины связывают с усилением или ослаблением факторов. Основной причиной считают действия конкретного человека. Процесс стимулирования отслеживается на макроуровне. Основной задачей антикризисного управления является ослабление негативного воздействия, как в субъективном, так и объективном плане.

В вопросе цикличности особо выделяют влияние внутренних факторов. Они делятся на:

1. факторы, влияющие на производство:

— по содержательному признаку: что выпускает, нужно ли это обществу и рынку, жизненный цикл продукта или услуги;

— материально-технические факторы: связаны с технической и технологической оснащенностью, т. е. имеют место процессы замены морально устаревшей техники на новую или её реконструкцию, освоение новых технологий, разработка моделей снижения затрат, определение системы контроля и т. д.

2. организационные факторы:

— собственную организацию производства с функциями маркетинга и логистики;

— организацию труда, т. е. рациональное разделение и кооперацию труда, разработка оптимизации критериев труда и отдыха, эффективное использование персонала;

— организацию управления, т. е. формирование организационной структуры, управленческой структуры, система мотивации и стимулирования.

3. социально-экономические факторы:

— изменение состава персонала;

— отношение к собственности;

— эффективность стимулирования труда.

4. факторы, влияющие на обращение:

— качество и уровень маркетинга;

— функция организации, миссия, корпоративная культура, принципы деятельности.

5. управленческие факторы:

— отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

— низкая квалификация и неопытность менеджеров;

— низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

1.3 Определение наличия (отсутствия) признаков банкротств

Банкротство (финансовый крах, разорение) — это подтвержденная документально неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия средств.

Основным признаком банкротства является неспособность предприятия обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков платежей. По истечении этого срока кредиторы получают право на обращение в арбитражный суд о признании предприятия-должника банкротом.

В соответствии с действующим законодательством о банкротстве предприятий для диагностики их несостоятельности применяется ограниченный круг показателей: коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственным оборотным капиталом и восстановления (утраты) платежеспособности.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является наличие одного из условий:

1. коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение ниже нормативного (к> 2);

2. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение ниже нормативного (0,1).

Косс = (А — П)/А, (1)

где Косс — коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами,

А — текущие активы,

П — текущие пассивы.

Для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий широко используются дискриминантные факторные модели известных западных экономистов, например, как Казанская модель, модель Альтмана, разработанных с помощью многомерного дискриминантного анализа.

Модель Альтмана (для производственных предприятий):

Z = 0,717Х1 + 0,847Х2 + 3,107Х3 + 0,42X4 + 0,995Х5, (2)

где Х1 -- собственный оборотный капитал / сумма активов;

Х2 -- нераспределенная (реинвестированная) прибыль / сумма активов;

Х3 — прибыль до уплаты процентов / сумма активов;

Х4 — балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал;

Х5 — объем продаж (выручка) / сумма активов.

Так как фирма ООО «Модуль относиться к непроизводственным предприятиям, то для расчетов необходимо использовать следующую усовершенствованную модель, которая имеет вид:

Z = 6,56Х1 + 3,26Х2 + 6,72Х3 + 1,05X4, (3)

В зависимости от полученного значения для Z-счета можно судить об угрозе банкротства.

Оригинальная пятифакторная модель Э. Альтмана обладает высокой предсказательной вероятностью на ближайший год -- 85%.

Таблица 1

Пограничные значения Z-счета

Степень угрозы

Для производственных предприятий

Для непроизводственных предприятий

Высокая угроза банкротства

Менее 1,23

Менее 1,1

Зона неведения

1,23-2,9

1,1−2,6

Низкая угроза банкротства

Более 2,9

Более 2,6

В том числе для получения более точных значений степени банкротства рассмотрим методику прогнозирования банкротства по отраслевому характеру, которая была предложена учёными Казанского государственного технологического университета. Авторы данной методики предложили деление всех предприятий по классам кредитоспособности, с учетом специфики отраслей.

Особенности состояния оборотных средств на отечественных предприятиях снижают доверие к критериальным значениям коэффициентов платежеспособности (ликвидности и финансовой устойчивости), применяемых в мировой практике. Поэтому, создание шкалы критериальных (стандартных или нормальных) значений может построена на основе средних величин соответствующих коэффициентов, рассчитанных для предприятий одной отрасли.

Распределение предприятий по классам кредитоспособности происходит на следующих основаниях:

— к первому классу кредитоспособности относят фирмы, имеющие хорошее финансовое состояние (финансовые показатели выше среднеотраслевых, с минимальным риском невозврата кредита);

— ко второму — предприятия с удовлетворительным финансовым состоянием (с показателями на уровне среднеотраслевых, с нормальным риском невозврата кредита);

— к третьему — компании с неудовлетворительным финансовым состоянием, имеющие показатели на уровне ниже среднеотраслевых, с повышенным риском непогашения кредита.

Поскольку, с одной стороны, для предприятий разных отраслей применяются различные показатели ликвидности, а с другой, специфика отраслей предполагает использование для каждой из них своих критериальных уровней даже по одинаковым показателям, учеными Казанского государственного технологического университета были рассчитаны критериальные значения показателей отдельно для каждой из таких отраслей, как:

— промышленность (машиностроение);

— торговля (оптовая и розничная);

— строительство и проектные организации;

— наука (научное обслуживание).

В случае диверсификации деятельности предприятие отнесено к той группе, деятельность в которой занимает наибольший удельный вес. Критериальные значения показателей данной методики прогнозирования банкротства расположены в приложении 1.

1.4 Разработка антикризисной стратегии

Состояние неустойчивого равновесия промышленной фирмы, находящейся в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизующих управленческих решений.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Стратегия стабильности приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Что касается выбора основной стратегии антикризисного менеджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации».

В кризисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных филиалов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплутационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы.

Очевидно, что любую стратегию управления предприятием, а тем более антикризисную стратегию, необходимо формировать, с учетом следующих факторов:

— причин наступающего (или уже наступившего) кризиса;

— особенностей российского законодательства, регламентирующего вопросы банкротства предприятий;

— а также факторов внутренней и внешней среды, которые влияют на деятельность и состояние данной организации.

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей. Для формирования антикризисной стратегии руководителю или управляющему предприятием необходимо иметь определенные знания в области антикризисного управления, включающие в себя как экономические, так и юридические вопросы управления предприятием.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации:

— 1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

— 2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово рыночную стратегию, а именно: что, кому, и сколько поставить);

— 3 группа: правила отношений и процедур внутри организации;

— 4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жестокостью и повышенной результативностью, как в позитивном, так и в негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в таблице 2.

Таблица 2

Антикризисные стратегии

Показатели

Стратегии общие

Стратегии антикризисные

Время и мероприятия

Длительный (5 — 7 лет) срок и не содержат резких реорганизационных мероприятий

Сравнительно короткий период (1 — 3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики: она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций

Цели

Сбалансированное прогрессирующее функционирование

Быстрый выход из нестабильного состояния

Основное внимание

Долгосрочным программам

Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов

Средства

В основном из внешних ресурсов

В основном из внутренних ресурсов

Бизнес

Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка

Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка

НИОКР

Фундаментальные исследования и разработки

Быстрая отдача при малых дополнительных затратах

Производство

Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам

Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом случае антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление кризиса. Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в антикризисное состояние. Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особенно при нестабильной внешней среде. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния. (Таблица 3)

Таблица 3

Процесс раннего обнаружения кризиса

А. Внешний блок

Б. Внутренний блок

Включает анализ динамики внешней среды и может состоять из следующих разделов

Содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента

— негативная динамика макросреды (политика, экономика, технологии); - негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты реальные и вероятные, товары-заменители и др.); - позитивная динамика макросреды; - позитивная динамика деловой среды; - интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса в организации.

— прогноз развития кризисной ситуации в фирме;

— система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.

Но решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются обычно на весьма слабых, и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей (на данный момент) состояние производственной системы. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Графически сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению российские авторы представляют в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (рисунок 3).

Однако, по мнению Г. А. Александрова, стратегия и тактика антикризисного управления сочетаются несколько по-другому. Любому этапу выбранной предприятием стратегии соответствует своя тактика (т.е. оперативное управление).

Интенсивность нарастания кризисных явлений

/

/

t0 t1 t2 t3 время

Рисунок 3 — Интенсивность нарастания кризисных явлений

При этом:

t0 — момент выбора миссии предприятия;

[t0, t1] - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t1, t2] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния;

[t2, t3] - область тактических решений по выходу из кризисного состояния.

Таким, образом, антикризисную стратегию управления предприятием можно определить, как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности, средств и форм деятельности предприятия, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию.

Таблица 4

Элементы сочетания стратегии и тактики антикризисного управления

Задачи

Стратегия (стратегическое управление)

Тактика (тактическое управление)

1

2

3

Миссия, предназначение

Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного равновесия с окружающим миром.

Производство предприятием товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации с обязательным условием поддержания оптимальной структуры баланса.

Преимущественная концентрация внимания

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Взгляд внутрь предприятия, работа со структурой баланса, поиск более эффективного использование ресурсов.

Задачи

Стратегия (стратегическое управление)

Тактика (тактическое управление)

Учет фактора времени

Ориентация на долгосрочную перспективу.

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Основные факторы построения системы управления

Люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.

Управление персоналом

Взгляд работников как на основу предприятия, его основную ценность и источник его благополучия.

Взгляд работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций.

Оценка эффективности

Эффективность антикризисного управления определяется отсутствием кризисной ситуации на предприятии, вызванной внутренними причинами.

Эффективность антикризисного управления выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на тревожные сигналы и изменяться в зависимости от окружения.

Необходимо отметить, что эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить несколько критериев этого выбора:

— степенью омертвления оборотного капитала;

— старением управленческого персонала;

— потерей гибкости в управлении;

— высокой долей заемного капитала;

— высокими налоговыми ставками;

— нестабильностью фискальной и кредитно-денежной политикой, политической обстановки и законодательства;

— прочими внешними и внутренними факторами.

Наиболее затратным, но при этом наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса

1.5 Методика выбора антикризисной стратегии и тактики

Дальнейший анализ возможных стратегий антикризисного управления предприятием требует определения методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им.

К тому же такой подход к выбору стратегии управления позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия, его рыночную устойчивость, согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла.

Предлагаемая методика содержит следующие этапы:

1. Полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент.

Финансовый анализ представляет собой систему, предложенную на семинаре, может проводится по другой схеме, но он обязательно должен включать в себя ряд коэффициентов (по показателям ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности) и выводы по ним.

Необходимо провести детальный анализ финансового положения предприятия не менее чем за три года до отчетной даты.

Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента его образования, либо с момента последней крупной реструктуризации (расширение или уменьшения производства).

Такой анализ позволит:

— построить укрупненную кривую жизненного цикла, с тем чтобы отследить общие тенденции развития данного предприятия;

— сравнить расчетные значения финансовых показателей с нормативными или средними по отрасли;

— своевременно внести корректировку в структуру баланса, в тактику управления и в деятельность предприятия в общем.

2. Составление прогноза состояния предприятия.

На основе общих закономерностей развития организации, необходимо сделать прогноз его развития на ближайшие перспективы.

Для этого:

— необходимо воспользоваться результатами финансового анализа, проведенного на предыдущем этапе. Убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства.

— в этом случае, можно рассчитать вероятность наступления банкротства, воспользовавшись методом дискриминантного анализа (статистический метод прогнозирования банкротства предприятия с использованием набора экономических показателей).

Если же результаты финансового анализа свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия, то составляется прогнозный баланс будущей деятельности предприятия.

Таким образом, на предприятии необходимо:

— регулярно составлять несколько прогнозных балансов, учитывающих изменение различных факторов и их влияние на финансы предприятия и соответствующих выбранной антикризисной стратегии;

— выделять из них оптимальный и обращать его в финансовую смету.

3. Построение кривой жизненного цикла для данного предприятия.

Необходимо отметить, что кривая строится либо с момента зарождения, либо с момента последней реструктуризации, либо — если таковых не было, а организация достаточно зрелая — за последние 3 — 5 лет.

4. Определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

При построении кривой финансовый анализ текущего состояния предприятия позволит определить положение предприятия на этой кривой.

Нужно подчеркнуть, что при неудовлетворительной структуре баланса предприятия на стадии финансового анализа и (или) при наличии убытков можно уже сделать вывод, что предприятие преодолело момент вхождения в кризис и находится на стадии спада или уже на стадии умирания. В этом случае при применении предлагаемой методики можно опустить этап 2 и 3, так как уже на первом этапе становится очевидным текущее местоположение предприятия на кривой жизненного цикла.

5. Непосредственно выбор стратегии антикризисного управления и разработка антикризисных мероприятий.

Кризисное состояние организации, с точки зрения маркетинга, означает ее неконкурентоспособность. Это состояние не возникает мгновенно. Процесс перехода в условиях кризиса начинается с постепенного ухудшения таких экономических показателей работы организации, как сбыт, прибыль, рентабельность (сначала отдельных производств, а затем и фирмы в целом), имидж в глазах потребителей и т. д.

Менеджеры организации должны своевременно отреагировать на этот процесс путем установления объективных причин его возникновения и проведения комплекса маркетинговых мероприятий, препятствующих дальнейшему развитию кризиса.

Маркетинговыми причинами кризиса могут быть ошибки руководства фирмы в любом из направлений: выборе целевого рынка, позиционировании товара, прогнозе сбыта, маркетинговой информации, ценовой и товарной политике, оценке внутренних возможностей фирмы, выборе концепции маркетинга и его целей, качестве проведениями маркетинговых исследований и т. п.

Задача маркетологов фирмы — выяснить причины кризисного процесса и предложить радикальные меры либо по его приостановке, либо, если фирма «вошла в кризис», т. е. речь идет о ее банкротстве, способствовать деятельности антикризисных управляющих по проведению маркетинговых мероприятий, обеспечивающих выход фирмы из кризиса.

Опыт, накопленный отечественной и зарубежной практикой, свидетельствует о том, что собственный персонал фирмы часто не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации при развитии кризисного процесса, тем более, если кризис фирмы уже стал фактом. В силу этого целесообразно для проведения работ по установлению причин кризисного процесса и разработке маркетинговых мероприятий, препятствующих его развитию, прибегать к услугам консультантов — высокопрофессиональных специалистов «со стороны».

Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Последним шагом является непосредственно выбор стратегии антикризисного управления предприятием. Он производится на основе всей той информации и теоретических посылок, которые были изучены в рамках данного курса.

Главным преимуществом данной методики является возможность выбора адекватной стратегии управления.

Адекватная ситуация, гибкая и емкая стратегии управления предприятием по определению будет являться антикризисной: либо предупреждать и предотвращать кризис, либо выводить предприятие из него.

Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволили сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить две наиболее распространенные реакции на кризисное состояние: защитная и наступательная.

Причем предлагается в качестве стратегии последующих действий использовать наступательную реакцию, а в качестве тактики в момент вхождения в кризис — защитную реакцию (рисунок 4).

Тактика и стратегия управления:

— Защитная, наступательная

— Сокращение расходов

— Активный маркетинг, высокие цены

— Закрытие подразделений

— Использование резервов производства и сбыта

— Сокращение персонала

— Сокращение финансовой поддержки

— Модернизация

— Совершенствование маркетинговых исследований

Оперативные стратегические мероприятия по выходу из кризиса

— устранение убытков

— анализ и оценка состояния предприятия

— выявление резервов и его потенциала

— привлечение специалистов

— производственные программы выхода из кризиса

— кадровые изменения

— отсрочки платежей

— повышение доходов за счет технического перевооружения

— кредиты

— укрепление дисциплины

— совершенствование управленческой работы

— другие мероприятия

Рисунок 4 — Управление кризисными ситуациями предприятия

Многие ученые, предлагают в случаях, когда предприятие находится в кризисном состоянии использовать «стратегии восстановления».

Целью стратегии восстановление является быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия.

Разрешение проблем и успешное восстановление бизнеса, должны включать следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия;

2. Принятие мер для увеличения дохода;

3. Последовательное снижение издержек;

4. Продажа части активов с целью увеличение наличных средств;

5. Использование комбинаций этих действий.

В заключение можно сделать вывод, что первой задачей антикризисного управления является диагностика причин неудовлетворительного функционирования предприятия. Важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МОДУЛЬ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Модуль».

ООО «Модуль» молодая динамично развивающаяся организация, которая существует на рынке всего 3,5 года, но за это время открыла 2 направления деятельности и вдвое увеличила занимаемую площадь.

Виды деятельности:

1. Поставка и реализация:

— расходных материалов;

— компьютеров и комплектующих;

— оргтехники;

— сетевого оборудования и программного обеспечения;

— оборудования для маркировки и упаковки продукции;

— принтеров для печати на пластиковых картах.

2. Ремонт и обслуживание:

— копировально-множительной техники;

— лазерных и струйных принтеров;

— факсовых аппаратов, шредеров (уничтожителей бумаги);

— ремонт плоттеров, ламинаторов;

— компьютеров, ноутбуков;

— маркировочных и сублимационных принтеров.

3. Заправка и восстановление всех видов картриджей

4. Монтаж, настройка, обслуживание локальных сетей.

Организация состоит из директора, заместителя директора, двух менеджеров по работе с клиентами, 2 инженеров, специалиста по закупкам, 2 бухгалтера и водителя. Сотрудники организации максимально работают на перспективу. Большая часть прибыли ООО «Модуль» идет в оборот. Руководство предприятия непосредственно старается обеспечить комфортные условия для работы сотрудников.

Основная характеристика работы организации это:

— принятие и реализация соответствующих заявок (спецификаций) поступающих от клиентов;

— поиск новых клиентов в условиях ограниченности рынка и жесткой конкуренции;

— разработка более привлекательных условий работы с клиентами (поиск поставщиков, доставка груза до склада, рассрочка платежей и другое);

— разработка новых идей и внедрение дополнительных направлений в работе организации ООО «Модуль».

Целью ООО «Модуль» является занять лидирующие позиции в направлениях, которыми занимается организация.

Задачи организации ООО «Модуль»:

1. укрепить и расширить географию своей деятельности на рынке г. Череповца (увеличить клиентскую базу в 1,5 раза за полугодие и начать внедрять новое направление уже имеющимся клиентам);

2. обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов (снижение сроков выполнения заявок, начиная с 1 квартала 2012 г.);

3. перевести рискованных клиентов на систему предоплаты товара, начиная с 1 квартала 2012 г. ;

4. максимизация прибыли на 15% за год.

Миссия компании заключается, прежде всего в профессиональном обустройстве офисного рабочего места клиентов при постоянном внедрении компьютерных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса. Фирма ООО «Модуль» стремится предлагать своим клиентам наилучший ассортимент и безупречное качество услуг, направляя свою деятельность в интересах потребителя. Она ценит их доверие и всегда обеспечивает высокое качество обслуживания, быстрое реагирование на запросы и стабильность поставок.

2.2 Безопасность жизнедеятельности

На данном предприятии, как и на многих других предприятиях малого бизнеса, работники сталкиваются с опасными и вредными факторами. Напомним, что опасным называется производственный фактор, воздействие которого на работающего человека в определенных условиях приводит к травме или другому внезапному резкому ухудшению здоровья. Если же производственный фактор приводит к заболеванию или снижению трудоспособности, то его считают вредным.

В штате данной организации состоят 10 человек, у каждого из которых есть свое постоянное рабочее место, на котором, работающий находится большую часть своего рабочего времени (более 50% или более 2 часов непрерывно), оснащенное персональным компьютером, за которым работник проводит практически все 8 часов рабочего времени. В связи с этим фактом, главным источником опасности на предприятии является именно с персональный компьютер.

Работодатель обязан обеспечить:

— безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве сырья и материалов;

— соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте;

режим труда и отдыха работников в соответствии с законодательством РФ и законодательством субъектов РФ;

— обучение безопасным методам и приемам выполнения работ, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочих местах работников и проверку их знаний требований охраны труда, недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке указанные обучение, инструктаж, стажировку и проверку знаний требований охраны труда;

— организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах;

-проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией работ по охране труда в организации;

— проведение за счет собственных средств обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров (обследований) работников, внеочередных медицинских осмотров (обследований) работников по их просьбам в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ними места работы (должности) и среднего заработка на время прохождения указанных медицинских осмотров;

— санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда;

— обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

— ознакомление работников с требованиями охраны труда.

Работник обязан:

— соблюдать требования охраны труда;

— проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований охраны труда;

— немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания (отравления);

— проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры (обследования).

Пожарная безопасность обеспечивается системой предотвращения пожара и системой пожарной защиты. Как и во всех служебных помещениях обязательно должен быть «План эвакуации людей при пожаре», регламентирующий действия персонала в случае возникновения очага возгорания и указывающий места расположения пожарной техники.

К средствам тушения пожара, предназначенных для локализации небольших загораний, относятся пожарные стволы, внутренние пожарные водопроводы, огнетушители, сухой песок, асбестовые одеяла и т. п.

Рабочие места должны удовлетворять следующим требованиям: Помещения эксплуатации ПЭВМ должны иметь естественное и искусственное освещение. Оно должно соответствовать требованиям действующей нормативной документации. Окна в помещениях, где осуществляется работа на ПЭВМ, преимущественно должны быть ориентированы на север и северо-восток. Оконные проемы должны быть оборудованы регулируемыми устройствами типа жалюзи, занавесей, внешних козырьков и др. Рабочие столы следует размещать таким образом, чтобы видеодисплейные терминалы были ориентированы боковой стороной к световым проемам, чтобы естественный свет падал преимущественно слева. Искусственное освещение в помещениях для эксплуатации ПЭВМ должно осуществляться системой общего равномерного освещения. В производственных и административно-общественных помещениях, в случаях преимущественной работы с документами, следует применять системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно устанавливаются светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов). Освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана. Освещенность поверхности экрана не должна быть более 300 лк. Следует также ограничивать прямую блесткость от источников освещения, при этом яркость светящихся поверхностей (окна, светильники и др.), находящихся в поле зрения, должна быть не более 200 кд/м2. Следует ограничивать отраженную блесткость на рабочих поверхностях (экран, стол, клавиатура и др.) за счет правильного выбора типов светильников и расположения рабочих мест по отношению к источникам естественного и искусственного освещения, при этом яркость бликов на экране ПЭВМ не должна превышать 40 кд/м2 и яркость потолка не должна превышать 200 кд/м2. Следует ограничивать неравномерность распределения яркости в поле зрения пользователя ПЭВМ, при этом соотношение яркости между рабочими поверхностями не должно превышать 3: 1−5:1, а между рабочими поверхностями и поверхностями стен и оборудования 10:1. В качестве источников света при искусственном освещении следует применять преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ и компактные люминесцентные лампы (КЛЛ).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой