Разработка системы диагностики и управления кризисами в организации (на материалах ОАО "ЛЗПМ")

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Дипломная работа

по дисциплине Антикризисное управление

тема: Разработка системы диагностики и управления кризисами в организации (на материалах ОАО «ЛЗПМ»)

Введение

В постоянно изменяющейся, динамичной среде, в которой функционирует большинство современных организаций, вероятность возникновения кризисов различной природы очень высока. Кризисные ситуации, время от времени возникающие в любой организации, требуют от менеджеров и сотрудников действий, но многом отличающихся от их типичного поведения в процессе повседневной работы.

Кризис (греч. krisis — решение, поворотный пункт) — переворот, пора тяжёлого переходного состояния, перелом, при котором неадекватность средств достижения целей рождает непредсказуемые проблемы

Первый экономический кризис произошел в Англии в I825г., где к тому времени капитализм стал господствующим строем. Следующий кризис в 1836 г. охватил Великобританию и США. Кризис I847 г. затронул почти все страны Европы. Первый мировой экономический кризис относится к 1857 г. Это был самый глубокий кризис со времени начала капиталистического развития.

Кризисы структурированы и имеют определенную последовательность чередующихся стадий: сжатие (собственно кризис), спад (депрессия) и оживление. При этом, из структуры современного кризиса может «выпадать» депрессия, но сжатие и оживление считаются его неизбежными фазами. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства и прекращения существования организации.

Актуальны вопросы управления в кризисной ситуации для стран с развивающейся рыночной экономикой, к которым принадлежит и Россия, где политико-экономическая нестабильность усиливает угрозу кризиса для любого предприятия. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что кризисные ситуации перестанут возникать.

Цель дипломной работы — изучить кризисные явления. Из поставленной

цели вытекают следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты кризисных явлений;

— изучить понятие кризиса и причины его возникновения;

— изучить классификацию и виды экономических кризисов;

— рассмотреть систему методов и механизмов управления кризисными ситуациями в организации;

— провести анализ финансового состояния предприятия ОАО «ЛЗПМ»;

— разработать рекомендации по выводу предприятия ОАО «ЛЗПМ» из кризиса.

Объект исследования — ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» («ЛЗПМ»). Предмет исследования — кризис.

Существенный вклад в развитие теории кризисных ситуаций был сделан в работах профессора Николаевой И. П., Уткина Э. А., Орехова В. И., Балдина К. В., Глущенко В. В., Яковец Ю., Паниной Е. М., Ларионова И. К. и др.

Вероятность наступления кризиса существует в процессе развития любой организации. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как создателя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мер.

1. Теоретико-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации

1.1 Понятие кризиса, классификация и причины его возникновения

Экономика, как в масштабах целого государства, так и в масштабах отдельной организации время от времени «переживает» кризисы. Кризис — это, прежде всего, толчок к изменению, преобразованию компании, поэтому при всей своей болезненности они способствуют прогрессу, хотя могут иметь и негативные последствия. Важно своевременно обнаружить положительные аспекты и начать управлять развитием кризиса для максимизации выгоды.

Понятие «кризис» нередко связывают с процессами макроэкономического развития. При этом считается, что в масштабах фирмы или предприятия кризисы не возникают, а обнаруживаются только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управляющих. Кризис (решение, поворотный пункт) рассматривается как «резкий, крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние; острое затруднение с чем-либо, тяжелое положение» [10]. Кризис часто определяют как крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также связей организации с внешней средой, угрожающее ее жизнестойкости. В экономическом смысле под кризисом понимается нарушение финансового равновесия компании, которое характеризуется потерей платежеспособности, снижением финансовой устойчивости и рядом других параметров, обеспечивающих финансовую безопасность компании.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с потребностями модернизации и реструктуризации, субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные. Схематично причины кризисов изображены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Причины кризисов

Экономический кризис проявляется в нарушении равновесия между спросом и предложением на товары и услуги. В построенной на конкуренции экономике посредством кризиса происходит массовая селекция эффективных собственников. Кризис может обновить идеологические, политические условия, элиты и др.

Кризисом можно назвать ситуацию, когда:

— в результате функционирования имеет место ущерб;

— невозможно продолжение функционирования в рамках прежней модели;

— неотлагательно требуется принятие решения;

— появляется шанс на обновление [5].

В первую очередь важно понимать и принимать кризис. Кроме того, необходимо четко различать ситуации, когда отрицательные результаты развития кризиса являются следствием просчетов, ошибок в управлении, и случаи, когда они обусловлены развитием определенных объективных закономерностей и предпосылок. Кризис следует понимать как некий переломный момент, толчок к будущим изменениям. Более того, можно заключить, что они неизбежны: регулярно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой компании.

В деятельности любой компании можно выделить следующие повторяющиеся фазы цикла:

— «оживление» — зарождение предприятия в экономической среде;

— активный рост, упрочение рыночных позиций;

— стабильное, устойчивое развитие;

— упадок и ухудшение финансовых показателей;

— депрессия [13].

Межэтапные процессы в развитии компании сопровождаются переходными периодами, которые могут содержать в себе угрозу кризиса. Поэтому на такие процессы следует обращать особое внимание и при необходимость разрабатывать механизмы управления кризисами. Последние необязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, а их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами.

Кризисы являются неизбежной фазой динамики в любой экономической и социальной системе, которая, кроме разрушительной функции, исполняет еще генетическую (воспроизведение некоторых черт старой системы в новых условиях) и созидательную (построение новой системы с более прогрессивными, чем прежняя, элементами) [9].

Практика показывает, что кризисы различаются друг от друга по различным характеристикам. Наиболее общие классификации основаны на рассмотрении кризиса в зависимости от следующих системных параметров:

— причин кризиса (объективный — субъективный; внешний — внутренний; случайный — закономерный; естественный — искусственный);

— объекта кризиса (экономический, социальный, политический, организационный и т. д.);

— от характера развития (легкий — глубокий; скрытый — явный; кратковременный -затяжной; локальный — общий) и т. д.

Кризисы делятся на несколько групп, среди которых выделяют стратегические, тактические и кризисы обеспеченности. К стратегическому кризису приводят проблемы, связанные с отсутствием системы стратегического управления в компании или ее недостаточным развитием.

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического, внешними признаками которого являются:

— сокращение масштабов деятельности;

— снижение доли рынка, уменьшение прибыли;

— сокращение численности персонала и т. д.

Признаком дальнейшего развития кризиса является увеличение задолженности компании, ухудшение показателей ликвидности и финансовой устойчивости. В результате кризисный процесс переходит в фазу кризиса обеспеченности.

Каждая кризисная ситуация представляет для организации определенную опасность. Однако было бы неверно считать, что кризисы воздействуют на организацию исключительно негативным образом. Напротив, успешно преодоленный кризис может способствовать росту и процветанию фирмы, придать ей новые силы и послужить стимулом к дальнейшему развитию и обновлению [6].

Первопричиной кризисов является разрыв между производством и потреблением товаров. В условиях стихии и анархии производства экономические кризисы стали объективной закономерностью.

Кризисы бывают:

— регулярными (циклическими или периодическими), которые повторяются с определенной закономерностью;

— нерегулярными.

Регулярные кризисы перепроизводства дают начало новому циклу, входе которого экономика последовательно проходит четыре фазы и подготавливает базу для следующего кризиса. Они характерны тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности.

К нерегулярным экономическим кризисам относятся: промежуточные; частичные; отраслевые; структypныe.

Промежуточный кризис не дает началу новому циклу, а прерывает на некоторое время течение фазы подъема или оживления. Он менее глубок и менее продолжителен по сравнению с периодическим и, как правило, носит локальный характер.

Частичный кризис в отличие от промежуточного охватывает не всю экономику, а какую-либо сферу общественного воспроизводства.

Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства. Поводом для него могут послужить диспропорции в развитии отрасли, структурная перестройка, перепроизводство и т. д. Такие кризисы бывают национальными и международными.

Структурный кризис является следствием нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Это проявляется в значительных диспропорциях между отраслями с одной стороны, и выпуском важнейших видов продукции в натуральном выражении, необходимых для сбалансированного развития экономики, с другой [4].

Рассмотрим классификацию кризисов с позиции теории регуляции.

Кризис как результат «внешнего» шока — продолжение экономического развития той или иной географической общности оказывается заблокированным из-за нехватки ресурсов, связанной с природными или экономическими катастрофами.

Циклические кризисы — устранение напряжений и неравновесий, накопившихся за время подъема в экономических механизмах и социальных процессах.

Структурный (большой) кризис — любой случай проявления противоречивого характера долгосрочного воспроизводства;

Кризис системы регуляции — механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, хотя режим накопления остается вполне жизнеспособным.

Кризис способа производства — обострение противоречий, развивающихся в недрах наиболее важных институциональных форм, определяющих режим накопления. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение себестоимости и структура общественного спроса. Это ситуация, когда блокируется вся динамика воспроизводства данной конкретной экономики.

Регулярно повторяющиеся за определенный промежуток времени колебания в движении общественного производства и означают «цикличности» характерного развития. Характерная черта цикличности -это движение не по кругу, а по спирали, поэтому цикличность — форма прогрессивного развития [4].

Экономический цикл — это повторяющиеся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности темпа роста валового продукта, общего объема продаж, общего уровня цен, уровня безработицы, загрузки производственных мощностей и др. Основным свидетельством цикличности развития являются колебания темпа роста валового продукта. Как правило, экономика проходит последовательно четыре фазы:

— подъем;

— спад (кризис);

— депрессия;

— оживление.

Первая фаза классического цикла общественного воспроизводства -подъем (бум). Ускорение экономического развития обналичивается в серии нововведений, возникновении массы новых новых предприятий, в стремительном росте курсов акций и других ценных бумаг, цен и заработной платы. В то же время нарастает напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в ее поступательном развитии, подготавливает базу для кризиса.

Вторая фаза — кризис (спад). Происходят сокращение объема производства и деловой активности, паление цен, затоваривание, рост безработицы и резкое увеличение количества банкротств.

Третья фаза — депрессия, более или менее продолжительная — от полугода до трех лет. Происходит приспособление хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям, обретение нового равновесия. Для этой фазы характерны неуверенность, беспорядочные действия.

Четвертая фаза — оживление, т. е. восстановление. Начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость, процентные ставки. Оживление охватывает, прежде всего, отрасли, поставляющие средства производства. Поощряемые успехом других, создаются новые предприятия. Оживление завершается достижением предкризисного уровня по макроэкономическим показателям. Затем начинается новый, более высокий, чем прежде, подъем [4].

Первоначальным «толчком» нового следующего кризиса является сокращение совокупного спроса, и снова начинается спад производства, падение занятости, уменьшение доходов, сокращение расходов и спроса.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в теории экономических циклов и кризисов общепризнанным является тот факт, что, несмотря на особенности каждого из современных экономических кризисов, все они имеют общие черты: неизбежность, полезность, мультицикличность, прогнозируемость, регулируемость. Необходимо понимать, что любые кризисы всегда конечны. Выход из кризиса состоит в том, что элементы устаревшей системы теряют силу, отходят на задний план, а их место занимают элементы новой.

1.2 Система диагностики кризисов в организации

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов [3].

В переводе с греческого слово «диагностика» от слова «диагноз» означает распознавание, определение. Диагностика — это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких» мест. Диагностика — исследовательский, поисковый, познавательный процесс.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на отлаживание работы всех составляющих элементов системы и способов их реализации. Так как диагностирование — это исследовательский процесс, то на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к любому исследованию.

Во-первых, оно должно быть основанным на достоверных первоисточниках.

Во-вторых, объективным, то есть должна быть выработана процедура оценки и составления программы исследования объекта, учитывающая три обязательных условия: кто проводит исследование; где оно проводится и каковы его базовые параметры; в-третьих, должна быть обеспечена необходимая точность.

Цель диагностики — установить диагноз объекта исследования, дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу, после чего можно будет выработать правильную экономическую (политическую, социальную) стратегию и тактику [13].

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

К базовым параметрам, которые позволяют правильно оценить состояние объекта диагноза, относятся система критериев, показателей, характеристики и их система мер.

В общем виде диагностика обычно предполагает сравнение состояния выбранного объекта с какой-либо нормой или эталоном с тем, чтобы выявить наличие отклонений и определить их характер — положительный или отрицательный.

Итогом любого исследования является результат — диагноз состояния объекта диагностирования. Результат — это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию, эталону, норме, характеристике и пр. или отклонение от базы сравнения. Результаты позволяют оценить прогноз состояния объекта на основе динамики изменения данных об объекте во времени.

При диагностике кризиса ведется исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени. Если объектом диагностики является экономика государства, критерием диагноза являются макроэкономические показатели, если отрасль или предприятие, то — их основные технико-экономические показатели этой системы, применяемые в бухгалтерском учете.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

Аналитические методы основаны на различных операциях со статистическими данными.

Экспертные методы основаны на обобщении оценок и информации, данной экспертами.

Линейное программирование — математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить цель — параметр, который будет подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

Динамическое программирование — вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с n переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит 3 этапа:

— построение математической модели;

— решение управленческой задачи;

— анализ и обобщение полученных результатов.

Основная информация, необходимая для получения заключения об объекте, берется из официальных источников, предоставляемых органами госстатистики. Вся полученная информация об интересующем нас объекте обрабатывается и анализируется [3].

Результаты диагностики излагаются в следующей последовательности:

1. Определение общей тенденции экономического (социального, политического) развития объекта.

2. Деление процесса развития объекта на стадии и определение, на какой стадии он находится.

3. Предоставление прогноза развития объекта.

Существующая официальная структура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов, которые, в основном, определяются из баланса:

— коэффициента текущей ликвидности Ктл;

— коэффициента обеспеченности собственными средствами Косс;

— коэффициента восстановления платежеспособности предприятия Квп;

— коэффициента утраты платежеспособности предприятия Куп.

Структура баланса считается удовлетворительной, если Ктл? 2.

Нормальным считается значение Косс? 0,1.

Структура баланса признается неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным, если один из этих показателей ниже своего нормального значения, т. е. при Ктл < 2 или Косс < 0,1.

Если Ктл < 2 или Косс < 0,1, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, равный 6 месяцам.

Если Квп > 1, то у предприятия есть реальная возможность за 6 месяцев восстановить свою платежеспособность, а если Квп < 1, то такой возможности нет.

Если структура баланса предприятия признается удовлетворительной, то есть Ктл? 2 и Косс? 0,1, то тогда рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, равный 3 месяцам.

При Куп < 1 предприятию грозит утрата платежеспособности и предприятие не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами, а если Куп > 1, то у предприятия есть реальная возможность не утратить платежеспособность.

Признание предприятия неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса не означает признание предприятия несостоятельным (банкротом), не изменяет юридического статуса предприятия. Решение о признании структуры баланса неудовлетворительной по перечисленным выше основаниям этой службой может быть отложено на определенный срок, если установлено наличие реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия.

По итогам диагностики должны быть определены:

-потенциально уязвимые аспекты деятельности организации;

-наиболее вероятные кризисные сигналы;

-прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию;

-основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях се деятельности;

-ключевые стейкхолдеры (группы людей, в большей или меньшей степени озабоченные развитием событий, составляющих кризис) и их интересы [6].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности.

1.3 Система методов и механизмов управления кризисными ситуациями в организации

Не существует ничего абсолютно положительного или абсолютно отрицательного, любое явление имеет свои плюсы и минусы. Так, и кризисы могут вызывать и негативные, и позитивные последствия. Поэтому необходимо научиться управлять развитием кризисного процесса, для того чтобы направлять его в нужное для компании русло, максимизировать возможную выгоду и минимизировать потери.

Распознавание и предвидение кризисных ситуаций сегодня в связи с большой сложностью управления и увеличивающихся масштабов производственной деятельности должны быть поставлены на профессиональную основу. Преодоление кризисов зависит от методики анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм управления должен проявляться не только в нормальных, обычных условиях, но и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса.

Суть антикризисного управления сводится к следующим положениям:

— кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

— проявление кризисов в определенной мере можно ускорять, отодвигать;

— к кризисам можно и необходимо готовиться;

— управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

— кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

— управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их последствия.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Приоритеты в механизме антикризисного управления следующие:

— мотивация, ориентированная на антикризисные меры, экономия ресурсов, избежание ошибок, осторожность, глубокий профессионализм и пр. ;

— установки на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

— инициативность в решении проблем и поиск наилучших вариантов развития;

— корпоративность, взаимоприемлемость, поиск и поддержка инноваций.

Всю совокупность проблем антикризисного управления можно разделить на четыре группы, которые представлены на рисунке 2.

/

Рисунок 2- Проблематика антикризисного управления

Проблемы распознавания предкризисных ситуаций относятся к первой группе. Своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер весьма непросто, однако от этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Вторая группа — прежде всего, методологические проблемы жизнедеятельности организации. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

Третья группа — проблемы дифференциации технологий управления. В самом общем виде, это проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поредения социально-экономической системы в кризисном состоянии. Проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др.

Четвертую группу составляют проблемы антикризисного управления персоналом, которые всегда сопровождают кризисные ситуации [14].

Предметом антикризисного управления являются факторы кризиса, т. е. проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса. Основной принцип антикризисного управления — постоянный мониторинг внутренней и внешне среды организации с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса; своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения предприятия на рынке, его конкурентного статуса.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

— гибкость и адаптивность, основывающиеся на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мобильности и динамичности использовании ресурсов (резервов), высокой скорости принятия и реализации решений;

— высокая целенаправленность действий за счет концентрации ресурсов на основе проектного управления;

— диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

— снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

— усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компании;

— осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

— повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

— усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

— использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации [14].

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который характеризуется профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, принятием ответственности.

Рассмотрим основные характеристики антикризисного управления:

— функции антикризисного управлении — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: «Что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса?» В этом отношении можно выделить шесть функций:

а) предкризисное управление;

б) управление в условиях кризиса;

в) управление процессами выхода из кризиса;

г) стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);

д) минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений;

— в развитии любого управления две его противоположности — интеграция и дифференциация — находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда приводит к ослаблению дифференциации, и наоборот;

— нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. Эти две группы ограничений находятся, а определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятности кризисных явлений;

— одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления, при котором появляется зона рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться и расширяться;

— для антикризисного управления особое значение имеет рациональная стратегия развития. Существуют разные стратегии антикризисного управления:

а) предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

б) выжидание зрелости кризиса для успешного его преодоления;

в) противодействие кризисным явлениям, замедление его процессов;

г) стабилизации ситуации по средствам использования резервов, дополнительных ресурсов;

д) рассчитанный риск;

е) последовательный вывод из кризиса;

ж) создание условий устранения последствий кризиса [14].

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. При этом повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в аналитических показателях, однако можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления:

— профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления;

— искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, имеет особое значение среди факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях;

— научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций: видение будущего, и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса;

— корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание или принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения; это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, внутренний патриотизм и энтузиазм;

— лидерство: антикризисное управление определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенности;

— оперативность и гибкость управления: в кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса; инерционность в этом случае может играть отрицательную роль;

— стратегия и качество антикризисных программ: во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработки специальных программ антикризисного развития;

— человеческий фактор, который в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления;

— система мониторинга кризисных ситуаций — специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса; она необходима для своевременного обнаружения и распознания кризиса [12].

Таким образом, антикризисное управление представляет собой комплекс мероприятий, направленных на распознавание предкризисных ситуаций и также преодоление кризиса. Под понятием антикризисное управление следует объединить диагностику и профилактику банкротства (финансового кризиса), т. е. повышение устойчивости предприятий, меры по выведению предприятия из кризиса, процедуры банкротства.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

В 1992 году в соответствии с Указом Президента Р Ф от 01. 07. 1992 года № 21 «Ливенский машиностроительный завод» включен в реестр предприятий, подлежащих обязательному преобразованию в акционерное общество открытого типа. На общем собрании трудового коллектива 17 сентября 1992 года было принято решение о приватизации предприятия, а 25 июня 1993 года собрание приняло первый Устав.

С 01. 01. 2003 года завод был переименован в «Ливенский завод противопожарного машиностроения (ЛЗПМ)». Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности.

ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Полное фирменное наименование предприятия — Открытое Акционерное Общество «Ливенский завода противопожарного машиностроения" — зарегистрировано органом инспекции МНС России по городу Ливны Орловской области. Основной государственный регистрационный номер № 1 025 700 517 842 от 31 декабря 2003 года. Наименования на иностранном языке не предусмотрено. Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5 702 006 570.

Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14 541. Местонахождения, почтовый адрес и контактные телефоны: Россия, 303 800, город Ливны Орловской области, улица Гражданская 23, код (8 677). Завод относится к отрасли «Машиностроение и металлообработка».

Уставный капитал Общества составляет: 40 000 000,00 (Сорок миллио-нов) рублей. Номинальная стоимость каждой акции составляет 2 000 рублей.

Развитие ОАО «ЛЗПМ» зависит от внешней и внутренней среды Внутренняя среда формируется под воздействием переменных, оказывающие влияние непосредственно на процесс производства. Внешняя среда — совокупность переменных, которые находятся за пределами производственного предприятия и не является сферой непосредственного влияния его менеджмента. Внешнее окружение диктует стратегию и тактику организации.

К внешней среде косвенного воздействия ОАО «ЛЗПМ» оказывает в первую очередь государство законодательно. Так, ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. На ОАО «ЛЗПМ» значительно влияет политическая сфера: частая смена законов, ставок налогов оказывает прямое влияние на деятельность предприятия.

Контроль над деятельностью ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» осуществляют следующие организации:

1) казначейство — контроль над государственным кредитом, проверка правильности выплат компенсаций лицам, подвергшимся радиации;

2) пенсионный фонд — проверка правильности начислений и уплаты в пенсионный фонд денежных средств;

3) государственная налоговая инспекция города Ливны — проверка ведения в установленном порядке бухгалтерского учета и отчетности о финансово-хозяйственной деятельности, представление налоговым органам бухгалтерских отчетов и балансов, расчеты по налогам и другие необходимые документы и сведения, связанные с исчислением и уплатой налогов;

4) Орловский центр стандартизации и сертификации — на предмет качества выпускаемой продукции и её соответствия нормативно-технической документации. Сертификацию продукции проводит Всероссийский Научный Исследовательский институт машиностроения;

5) областная метрология — осуществляет контроль за соблюдением графиков поверки мерительного инструмента;

6) областной комитет по охране окружающей среды и природных ресурсов — контролирует состояние выбросов в атмосферу вредных веществ, сброс вредных веществ в водные объекты, размещение отходов на территории завода, их утилизацию;

7) областная инспекция по труду — проверка правильности ведения трудовых книжек, прием и увольнение работников, начисление больничных листов и т. д.

ОАО «ЛЗПМ» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

Товарный знак предприятия известен по всему миру. Совершались поставки насосов ПН-УВ в Италию, Кубу. По мировым меркам качество выпускаемой продукции находится на среднем уровне. По российским меркам качество выпускаемой продукции находится на высоком уровне.

Конкурентные преимущества:

— выгодное географическое положение (центр России);

-достаточно низкие цены при хорошем качестве (поставка пускозапорных устройств для огнетушителей из Китая, г. Самары);

— гибкая система скидок;

-транспортные связи (автомобильные дороги, железнодорожный транспорт);

-сеть коммуникации (факс, телефон, телетайп, Интернет).

У ОАО «ЛЗПМ» имеются свои постоянные поставщики, потребители, конкуренты. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты. Основные элементы внешней среды прямого воздействия ОАО «ЛЗПМ» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Элементы внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

Поставщики

Покупатели

Конкуренты

Дилеры

1) ООО «ИФГ БалтПромСоюз»

г. Санкт Питербург

55%

1) ООО"Пождело"

г. Челябинск

25%

1) ОАО «Пожарная

техника", г. Торжок,

Тверская область;

1) ТОО «Алтей»,

г. Анапа;

2) ООО «Оскол-металлсервис»

г. Старый Оскол

15%

2)ООО «Техинком» г. Тверь

15%

3) ПО «Берег»,

г. Павло- Пассад;

2) ЗАО «Ракурс», г.

Волгоград;

3) ОАО «Металло- база» г. Губкин

15%

3) ООО «Росвод-сервис» г. Ростов

15%

3) ГУП «Машино- строительный завод «Штамп», г. Тула;

3) ООО «Пожарторг

им. Димитрова",

г. Краснодар;

4)ООО «Прогресс» г. Москва

5%

4)ООО 2Воликс" г. Москва

10%

4)ОАО «Трансмаш»,

г. Белев, Тверская об

4) ЗАО «Маяк»,

г. Новосибирск;

5) ООО «Профиль» г. Липецк

10%

5) ООО «Пирант» г. Краснодар

35%

5) ОАО «ПНТЗ», г.

Первоуральск.

5) ООО «Фоктореал»

Брукс", г. Нижний

Новгород.

В номенклатуру выпускаемой предприятием продукции входят порошковые и углекислотные огнетушители, пожарные лафетные стволы, пожарные насосы. В настоящее время завод выпускает: мотонасосы МН-7/60, насосы пожарные ПН-40УВ, стволы пожарные лафетные СШЖ-С60, огнетушители порошковые ОП-2, ОП-3, ОП-4, ОП-8. колонки пожарные, линии напорные, насосы шестеренные НШ-32, НШ-50, насосы для поливомоечных машин НЦ — 60 / 125, углекислотные огнетушители ОУ-2,ОУ-3, ОУ-5. (Приложение А)

Для производства продукции основными материалами являются алюминиевые сплавы, лист, порошок огнетушащий, латунь, РТИ, химикаты, краски, пластмассы.

Внутренняя среда ОАО «ЛЗПМ» представляет собой обособленный целостный организм, в котором предполагаются социальное единство, производственно-техническое единство, а также организационно-административное единство и финансово-экономическая самостоятельность.

Структура управления ОАО «ЛЗПМ» является линейно-функциональной (Приложение Б). Органами управления предприятия являются:

— Общее собрание акционеров;

— Совет директоров;

— Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также назначает генерального директора. Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет.

Микроклимат в трудовом коллективе ОАО «ЛЗПМ» стабильный и доброжелательный. Предприятие богато своими традициями: на предприятии проводятся смотры и конкурсы профессионального мастерства, ежегодные чествования ветеранов труда. Предприятие оказывает благотворительную помощь школе-лицею № 3, ведется постоянная профессиональная подготовка кадров.

Основной целью работы предприятия ОАО «ЛЗПМ» является извлечение прибыли при производстве и реализации качественной продукции и удовлетворение меняющихся запросов потребителей в противопожарной технике.

Миссия ОАО «ЛЗПМ» — удовлетворение потребности потребителей — предприятий; дилеров и постоянных партнеров ОАО «ЛЗПМ»; проектных организаций, сотрудничающих с ОАО в России, странах СНГ, Украине и других государств.

Решение задач всего комплекса маркетинга преследует своей целью получение более высокой прибыли. Технико- экономические показатели ОАО «ЛЗПМ», на основе собранной информации и проведенных аналитических расчетов, представлены в Приложении В.

Для более наглядной технико-экономической характеристики ОАО «ЛЗПМ» необходимо рассмотреть показатели представленные в таблице 2.

Таблица 2 — Показатели хозяйственной деятельности предприятия

Показатели

2008

год

2009

год

Абсол.

откл.

Темп роста, %

2010

год

Темп роста, %

Абсол.

откл.

1. Объем товарной продукции, тыс. руб.

103 131

134 646

31 515

130,6

125 956

-8690

93,5

2. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

103 978

128 065

24 087

123,2

138 888

10 823

108,5

3. Материальные затраты на выпуск товарной продукции, тыс. руб.

58 621

67 814

9193

115,7

72 583

4769

107,0

5. Амортизация основных средств, тыс. руб.

2238

2101

-137

93,9

1919

-182

91,3

6. Чистая продукция, тыс. руб.

44 510

67 063

22 553

150,7

53 373

-13 690

79,6

7. Выручка от продажи, тыс. руб.

106 144

124 864

18 720

117,6

135 479

10 615

108,5

8. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

98 212

116 728

18 516

118,9

140 223

23 495

120,1

10. Прибыль от реализации продукц.

7932

8136

204

102,6

-4744

-12 880

7932

11. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб

3357

595

-2762

17,7

-8490

-9085

3357

12. Чистая прибыль, тыс. руб.

1758

-62

-1820

-3,5

-9584

-9522

1758

Анализ таблицы 2 показал, что показатель объема товарной продукции за рассматриваемый период увеличился с 103 131 тыс. руб. в 2008 году до 125 956 тыс. руб. в 2010 году, хотя в 2009 году он составлял 134 646 тыс. руб. Себестоимость товарной продукции имеет четкую тенденцию к увеличению, так темп роста в 2009 году по сравнению с 2008 составил 123,2%, а в 2010 году по сравнению с 2009 — 108,5%. Такая ситуация сложилась из-за увеличения материальных затрат на выпуск товарной продукции: 2008 год — 58 621 тыс. руб., 2009 год — 67 814 тыс. руб., 2010 год — 72 583 тыс. руб. Показатель валовой выручки от продаж имеет тенденцию к увеличению: в 2009 году данный показатель увеличился на 18 720 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом, в 2010 году увеличение произошло на 10 613 тыс. руб. Величина себестоимости реализованной продукции увеличилась с 98 212 тыс. руб. в 2008 году до 140 223 тыс. руб. в 2010 году.

Как следствие этого, показатели прибыли имеют четкую тенденцию к уменьшению. Прибыль от реализации продукции в 2010 году уменьшилась на 12 880 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом и на 12 676 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом. Прибыль от продаж уменьшилась с 4072 тыс. руб. до -9085 тыс. руб. в период с 2008 по 2010 года. Чистая прибыль также имеет тенденцию к уменьшению: 2008 год — 1758 тыс. руб., в 2009 году убыток составил 62 тыс. руб., а в 2010 году убыток уже составил 9584 тыс. руб.

Таким образом, анализируя технико-экономическое состояние ОАО «ЛЗПМ», необходимо отметить, что данное предприятие осуществляет такие виды деятельности, как производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования; товаров народного потребления и др. В номенклатуру выпускаемой предприятием ОАО «ЛЗПМ» продукции входят порошковые и углекислотные огнетушители, пожарные лафетные стволы, пожарные насосы, которые применяются во всех видах промышленности. Однако предприятие не может в полной мере воспользоваться существующими преимуществами, о чем свидетельствует снижение показателей прибыли.

2.2 Анализ финансовой деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ»

антикризисный управление стабилизация платежеспособность

Оценка финансового состояния предприятия является важным элементом в системе управления производством. Содержание и основная целевая установка финансового анализа — оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта — это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

В традиционном понимании финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. В связи с этим важное значение приобретает описание показателей, характеризующих хозяйственную деятельность ОАО «ЛЗПМ». Проведен финансовый анализ ОАО «ЛЗПМ» на основе форм бухгалтерской отчётности за 2009 и 2010 года (Приложение Г) Отчетах о прибылях и убытках (Приложение Д); приложениях к бухгалтерскому балансу (Приложение Е)

Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовые показатели ОАО «ЛЗПМ» представлены в Приложении Ж.

Основой для признания структуры баланса предприятия не удовлетворительной является один из следующих условий: коэффициент текущей ликвидности имеет значение равное 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами -значение менее 0,1.

Определим коэффициент текущей ликвидности по формуле:

К т. л = или (1)

Подставив данные в формулу 1 получим:

2009 К т. л =

2010 К т. л =

Коэффициент текущей ликвидности в ОАО «ЛЗПМ"имеет значение равное менее 2 и к тому же имеет темп снижение с 1,7 в 2009 году до 1,2 в 2010 году.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, какая часть оборотного капитала сформирована из собственных средств и определятся по формуле:

К осс= (2)

Подставив данные в формулу 2 получим:

2009 К осс =

2010 К осс =

При нормативном значении 0,6 — 0,8 оборотный капитал в ОАО «ЛЗПМ» сформированный из собственных средств имеет значение в 2009 году 0,42, а в 2010 году наблюдается снижение коэффициента до 0,2

Собственный капитал в обороте определим по формуле:

СК о = (стр. 490 — стр. 190) (форма N 1) (3)

Подставив данные в формулу 3 получим:

2009 СК о = 33 425 — 17 734 = 15 691

2010 СК о = 23 841 — 16 548 = 7293

Наличие собственного капитала в обороте (собственных оборотных средств) является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, а также, возможно, часть внеоборотных активов (в случае отрицательного значения показателя) сформированы за счет заемных средств (источников). На ОАО «ЛЗПМ» собственный капитал в обороте на конец 2010 года имеется в сумме 7293 тыс. руб, но в сравнении с 2009 годом он уменьшился почти в 2 раза.

Определим коэффициент мобильности собственных оборотных средств, который показывает долю денежных средств в собственном оборотном капитале, по формуле:

К мсо = (4)

Подставив данные в формулу 4 получим:

2009 К мсо =

2010 К мсо =

Коэффициент мобильности собственных оборотных средств в 2010 году на 0,06 больше, чем в 2009 году и составил 0,07.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами определим по формуле:

Коос = (5)

Подставив данные в формулу 5 получим:

2009 К оос =

2010 К оос =

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы и имеет значение в 2010 году — 3,2, что на 0,3 меньше, чем в 2009 году.

Доля оборотных средств в активах, характеризующая структуру активов, определим по формуле:

Д оса= (6)

Подставив данные в формулу 6 получим:

2009 Д оса =

2010 Д оса =

Доля запасов в оборотных активах, характеризующая качество активов, определяется по формуле:

Д зоа = (7)

Подставив данные в формулу 7 получим:

2009 Д зоа =

2010 Д зоа =

Доля запасов в оборотных активах, также как и доля оборотных средств в активах имеют тенденцию снижения.

Доля заемного капитала в итоге баланса определим по формуле:

Д зк = (8)

Подставив данные в формулу получим:

2009 Д зк =

2010 Д зк =

Доля заемного капитала в итоге баланса показывает, что капитал предприятия ОАО «ЛЗПМ» в 2010 году на 55% состоит из заемных средств и по сравнению с 2009 годом он увеличился на 16%.

Доля текущих обязательств в итоге баланса определим по формуле:

Д то = (9)

Подставив данные в формулу 9 получим:

2009 Д то =

2010 Д то =

Текущие обязательства в пассивах предприятия ОАО «ЛЗПМ», также как и доля заемного капитала в итоге баланса в 2010 году составляют 55%

Определим коэффициент маневренности собственных оборотных средств по формуле:

К мсос = (10)

Подставив данные в формулу 10 получим:

2009 К мсос =

2010 К мсос =

Маневренность собственных оборотных средств показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборотный капитал. При нормативном значении 0,05 — 0,10 коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2010 году составил 0,31.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений определим по формуле:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой