Разработка антикризисной стратегии на предприятии (на материалах ОАО "ГМС Насосы")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Антикризисное управление

тема: «Разработка антикризисной стратегии на предприятии»

(на материалах ОАО «ГМС Насосы«)

Содержание

антикризисный управление стратегия

Ведение

1 Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятии

1.1 Понятие и виды стратегий

1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении

1.3 Реализация антикризисной стратегии

2 Комплексный анализ деятельности ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ГМС Насосы»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС Насосы»

2.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности предприятия

3 Разработка производственной стратегии предприятия

3. 1 Направление совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы»

3.2 Резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов

3.3 Разработка инновационной деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации».

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе — «антикризисное управление».

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации. В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Рассмотрение антикризисного управления в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12−18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития. Итак, антикризисное управление — это:

— диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

— комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

— бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

— выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

1 Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятиях

1.1 Понятие и виды антикризисной стратегии

Антикризисная производственная стратегия.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации — оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья — бесперебойными. Сегодня технологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости.

Антикризисная кадровая / управленческая стратегия.

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления -главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, производящего резинотехническую продукцию.

Антикризисная финансовая стратегия.

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли — достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Антикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резинотехнической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала — достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.

1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении

Стратегия в антикризисном управлении — это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это — ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Как правило, перед организацией на различных этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие — приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям.

Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.

Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель — выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.

Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.

Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.

Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают изза осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.

1.3 Реализация антикризисной стратегии

Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Реализация стратегии включает в себя несколько этапов:

1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации;

2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии;

3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.);

4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии.

Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах.

На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации.

Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена — это преодоление кризисного состояния.

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и доступность информации. В современных условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия — это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии — она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места.

Залогом эффективного осуществления антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных.

Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии.

2 Комплексный анализ деятельности предприятия ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ГМС Насосы»

Приказом Министерства машиностроения и приборостроения СССР от 07. 04. 47 г. за № 101- 68 началось проектирование завода гидравлических машин «ГМС Насосы».

30. 09. 92 г. ПО «ГМС Насосы» зарегистрировано как акционерное общество ОАО «ГМС Насосы» — крупнейший в России и странах СНГ производитель насосного оборудования, который занимается разработкой, изготовлением и поставкой насосного оборудования, используемого в различных отраслях народного хозяйства для перекачивания нефти и нефтепродуктов; воды и паровых конденсатов; многофазных и взрывоопасных смесей; щелочных и кислотных сред; пластовых, фекальных, и других жидкостей.

ОАО «ГМС Насосы» относится к химическому и нефтяному машиностроению, имеет высокие возможности роста. Производство носит постоянный характер.

Торговая марка «ГМС Насосы» известна на рынках ближнего зарубежья и на Мировом рынке насосов.

В настоящее время ОАО «ГМС Насосы» — член Российской Ассоциации производителей насосов, объединяющей предприятия России и стран ближнего зарубежья.

Производство двух площадках площадью 35 га, расположенных на расстоянии более 7 км друг от друга и состоит из 6 цехов механосборочного производства, 3 участка основного производства, 7 цехов и 7 участков вспомогательного производства (энергетическое, инструментальное хозяйство, ремонтно-строительная и транспортная служба).

Кроме того в структуру входит научно-технический центр с современной испытательной базой. Предприятие располагает собственными производственными мощностями по выпуску чугунного, стального и цветного литья, по выполнению кузнечно-прессовых и сварочных работ, а также по выпуску резино — технических и пластмассовых изделий.

Предприятие имеет лицензии на ведение разработок, производство насосов и подготовку кадров.

Из года в год обеспечивается постоянный рост производства и реализации насосного оборудования порядка 5−15%.

Предприятие постоянно совершенствует выпускаемую продукцию и осваивает выпуск новой продукции. Так, объединение первым в стране освоило производство одно-, двух-, трехвинтовых и коловратных насосов.

Специалисты ОАО «ГМС Насосы» разработали и освоили выпуск уникального насосного оборудования для гидравлических систем судов морского флота, добычи высоковязкой нефти, перекачивания нефти с большим содержанием газа в нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и других отраслях промышленности.

Достижению результатов в работе ОАО «ГМС Насосы» способствует программа повышения эффективности и социального развития коллектива, где уделяется большое внимание развитию социальной инфраструктуры.

В настоящее время на предприятии разработана и успешно функционирует кадровая политика, которая в первую очередь направлена на укрепление научно — технического потенциала, на сохранение кадров, создание новых рабочих мест. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам.

Таким образом, предприятие ОАО «ГМС Насосы» не стоит на одном месте, а идет в ногу со временем. Оно постоянно разрабатывает новые насосы, или усовершенствуете, которые были сконструированы ранее. ОАО «ГМС Насосы» занимает почетные места на Всероссийских конкурсах по изготавливаемой продукции. Кроме того, ОАО «ГМС Насосы» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги. Несмотря на негативные изменения в экономике страны, предприятие все же является прибыльным. Оно изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС — Насосы»

Платежеспособность является внешним проявлением финансовой устойчивости. Экономической сущностью финансовой устойчивости предприятия является обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования.

Таблица 1 — Оценка финансовой устойчивости

Показатель

2007

2008

2009

1 Коэффициент концентрации собственного капитала

0,54

0,65

0,26

2 Коэффициент финансовой зависимости

1,9

1,5

3,9

3 Коэффициент маневренности собственного капитала

0,42

0,31

0,44

4 Коэффициент концентрации заемного капитала

0,46

0,35

0,36

5 Коэффициент структуры

долгосрочных вложений

0,4

0,09

0,003

6 Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала

0,84

0,65

0,72

7 Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,49

0,47

0,37

Коэффициент автономии отражает долю собственных средств предприятия в общем объеме его ресурсов, а также степень его независимости от заемных источников финансирования. При этом, чем выше данный коэффициент, тем более автономно предприятие в финансовом аспекте. Таким образом, данный коэффициент отражает долю собственного капитала предприятия в общем объеме пассивов.

Коэффициент автономии на конец анализируемого периода был выше нормативного значения, что свидетельствует о нормальной финансовой независимости предприятия. В анализируемое предприятие кредиторы будут заинтересованы вкладывать средства, так как оно в состоянии будет погасить свои долги за счет собственных средств.

Коэффициент финансирования показывает, насколько деятельность предприятия осуществляется за счет его собственных средств. При этом, чем выше данный показатель, тем в большей степени используются собственные средства.

Коэффициент финансирования на начало анализируемого периода был выше нормативного значения, что свидетельствует о преобладании собственных средств предприятия. На конец анализируемого периода данный коэффициент был выше нормативного значения, что свидетельствует о преобладании собственных средств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами указывает на достаточность собственных оборотных средств, влияющих на финансовую устойчивость. При этом, чем выше данный коэффициент, тем более обеспечено предприятие собственными оборотными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на начало анализируемого периода был ниже нормативного значения, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами. На конец анализируемого периода данный коэффициент был ниже нормативного значения, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами. Изменение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами является величиной отрицательной, что свидетельствует о его негативной динамике в течение анализируемого периода.

Таблица 2 — Оценка платежеспособности

Показатель

2007

2008

2009

1 Величина собственного капитала (рабочий капитал), тыс. руб

481 871

535 071

683 377

2 Маневренность собственного

капитала

0,42

0,31

0,44

3 Коэффициент текущей ликвидности

2,0

1,81

1,5

4 Коэффициент абсолютной ликвидности

0,4

0,25

0,21

5 Доля оборотного капитала в

активах

0,49

0,47

0,53

6 Доля запасов в оборотном капитале

0,76

0,81

0,84

7 Доля собственного оборотного

капитала в покрытии запасов

0,64

0,56

0,38

Коэффициент маневренности показывает, какой удельный вес составляют наиболее мобильные активы в составе собственных средств. При этом, чем выше данный показатель, тем большей маневренностью в плане использования средств обладает предприятие.

Коэффициент маневренности на начало анализируемого периода был ниже нормативного значения, что свидетельствует об ограниченной финансовой мобильности предприятия.

Ликвидность — это степень покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, которые сгруппированы по их ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые тоже сгруппированы, но только по срокам их погашения. Ликвидность активов — скорость превращения активов в денежные средства.

Далее проведем оценку ликвидности баланса анализируемого предприятия (табл. 3)

Таблица 3 — Экспресс-анализ финансового состояния

Показатель

2007

2008

2009

Норматив

1 Коэффициент текущей

ликвидности

2,0

1,9

1,6

2,7

2 Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,06

0,25

0,31

0,5

3 Коэффициент восстановления платежеспособности

0,8

0,88

0,8

1,0

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть кредиторской задолженности может быть погашена в ближайшее, к моменту составления баланса, время. При этом, чем выше данный показатель, тем больше текущей задолженности предприятия может быть погашена в течение короткого периода времени.

Kоэффициент абсолютной ликвидности на конец анализируемого периода был ниже нормативного значения, что свидетельствует о недостаточной способности предприятия погашать текущую задолженность.

Коэффициент покрытия или текущей ликвидности показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. При этом, чем выше данный показатель, тем в большей степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства.

Kоэффициент покрытия или текущей ликвидности на начало и на конец анализируемого периода были ниже нормативного значения, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия.

Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент критической оценки) показывает, в какой степени ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. Данный показатель определяет, какая доля кредиторской задолженности может быть погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам.

Kоэффициент быстрой ликвидности на начало и на конец рассматриваемых периодов были ниже нормативного значения, что свидетельствует о недостаточности ликвидных активов предприятия для покрытия его кредиторской задолженности. Изменение коэффициента быстрой ликвидности является величиной отрицательной, что свидетельствует о его негативной динамике в течение анализируемого периода.

Проанализировав ликвидность рассматриваемого предприятия можно сделать следующие основные выводы. На момент составления баланса предприятие нельзя признать ликвидным, так как все три соотношения групп активов и пассивов не отвечают условиям абсолютной ликвидности баланса (наиболее ликвидные активы меньше наиболее срочных обязательств) (быстрореализуемые активы меньше краткосрочных пассивов) (медленно реализуемые активы меньше долгосрочных пассивов).

Далее проанализируем имущественное положение предприятия (на конец года).

Таблица 4 — Оценка имущественного положения

Показатель

2007

2008

2009

1Сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, тыс. руб.

481 871

535 071

683 377

2 Доля основных средств в активах

46,7

51,5

27,4

3 Доля активной части основных средств,%

52,0

56,0

63,0

4 Коэффициент износа основных средств

51,3

45,4

42,0

5 Коэффициент износа активной части основных средств

55,6

49,1

47,0

6 Коэффициент обновления

8,0

18,0

18,0

7 Коэффициент выбытия

1,0

2,0

1,0

Общая стоимость имущества предприятия в динамике увеличивается с 481 871 тыс. руб. в 2007 г. до 683 377 тыс. руб. в 2009 г., доля основных средств в активах возрастает с 52% до 63%. Основные средства, также как и активная часть основных средств изношены незначительно. Коэффициент обновления за весь период превышает коэффициент выбытия, что свидетельствует о расширенном воспроизводстве основных средств, что положительно.

Далее проанализируем эффективность и результативность деятельности ОАО «ГМС Насосы» с помощью относительных показателей — показателей рентабельности (по балансовой прибыли).

Таблица 5 — Показатели рентабельности по чистой прибыли

Показатели

2007

2008

2009

Рентабельность активов

13,7

20,2

18,2

Рентабельность оборотных активов

28,2

43,0

34,3

Рентабельность инвестиций

26,5

57,6

50,4

Рентабельность собственного капитала

25,2

31,2

28,6

Рентабельность совокупных вложений

7,2

9,6

18,2

Рентабельность основной деятельности

8,8

11,8

11,1

Все показатели рентабельности в динамике возрастают, что в основном обусловлено ростом суммы прибыли.

В целом по результатам анализа, можно сделать вывод, что ОАО «ГМС Насосы» имеет не высокую финансовую устойчивость, платежеспособность, деятельность предприятия достаточно эффективна.

2.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности предприятия

ОАО «ГМС — Насосы» является крупным предприятием, существующим более 60 лет. Предприятие известно на рынке как успешное, эффективно работающее, выпускающее высокого качества насосов.

Основным видом деятельности ОАО «ГМС — Насосы является производство насосного оборудования.

Основными потребителями продукции предприятия ОАО «ГМС — Насосы» являются: АОЗТ «Юкос — Сервис» нефтяной компании «Юкос», МЧС Российской Федерации, АО «Мострансгаз», Министерство энергетики республики Узбекистан, АО «Узмашторг» республики Узбекистан и другие заводы.

— ТОО «Алтей», г. Анапа;

— ЗАО «Ракурс», г. Волгоград;

— ЗАО «Маяк», г. Новосибирск;

— ООО «Фоктореал Брукс», г. Нижний Новгород.

ОАО «ГМС — Насосы» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

ОАО «ГМС — Насосы» использует следующие типы рынков:

1) по сфере общественного производства — рынок товаров материального производства;

2) по характеру конечного использования — рынок товаров производственного назначения;

3) по сроку использования — рынок товаров долговременного пользования;

4) по территориальному охвату — внутренний рынок;

5) по объему реализации — основной рынок.

Продукция ОАО «ГМС — Насосы» хорошо зарекомендовала себя благодаря высоким качественным показателям, которые неоднократно подтверждались и отмечались на различных выставках, ярмарках путем награждения золотыми, серебряными и бронзовыми медалями, дипломами, грамотами.

ОАО «ГМС — Насосы» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

Конкурентоспособность выпускаемой продукции ОАО «ГМС — Насосы» во многом обусловлена философией развития фирмы, которая заложена в выработанной коллективным мнением мотивирующей формулировке:

— стратегическое мышление;

— ориентация на потребителя;

— постоянные изменения.

Таблица 6 — Распределение долей рынка между производителями насосного оборудования:

Наименование

Страна регистрации

Доля на рынке, %

2007 год

2008 год

2009год

ГМС Насосы

Россия

27

28

28

Китайский насосный завод

Россия

17

16

17

ЭНА

Россия

22

14

14

Насосэнергомаш

Украина

11

23

21

Свесский насосный завод

Украина

11

11

11

Как видно из таблицы предприятие ОАО «ГМС — Насосы» занимает самую большую долю на рынке.

Чтобы избежать негативного воздействия факторов внешней и внутренней среды на сбыт продукции, ОАО «ГМС — Насосы» проводит анализ влияния факторов внешней и внутренней среды, SWOT — анализ, выявляя существующие сильные и слабые стороны предприятия.

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия

Таблица 7 — Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Многолетний опыт производства продукции наличие необходимых производственных мощностей;

2. Предприятие является платежеспособным;

3. Собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным;

4. Хорошее качество выпускаемой продукции

5. Эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;

6. Предоставление дополнительной услуги оптовым потребителям в виде быстрой и бесплатной доставки товара;

7. Предоставление предприятием социальных гарантий работникам

1. Низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости выпускаемых товаров;

2. Нехватка оборотных средств;

3. Небольшие объемы производства;

4. Расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров;

5. Устарелая технология дизайна и упаковки продуктов;

6. Отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия;

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ОАО «ГМС Насосы» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы.

3. Разработка производственной стратегии предприятия

3.1 Направления совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы»

В качестве основных направлений совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы» и модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями можно назвать следующие:

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью должны быть созданы полуавтономные или автономные отделения, так называемые в зарубежной практике центры ответственности. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности, на каждом этапе ее осуществления.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Эти мероприятия могут осуществляться предприятием как самостоятельно, либо в результате создания своеобразных кооперативов или ассоциаций, в которых могут принимать участие другие предприятия.

В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Основой совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы» являются основные составляющие конкурентной борьбы, которые не могут быть оценены в денежном выражении и вообще трудно поддаются количественному измерению.

Среди них можно выделить следующие направления:

Трудовая этика. Конкурентоспособность ОАО, как показал наш анализ, во многом зависит от желания и умения сотрудников трудиться. Если речь идет о конкурентоспособности, то только высокого уровня производительности труда для ее определения недостаточно.

Управляя предприятием на основании одних очевидных цифр (подсчет денег), нельзя добиться успеха. Нужно располагать информацией об основных направлениях деятельности компании и возможных ее результатов. Для успешного управления необходимо помнить о наличии следующих тенденций:

— умножающего эффекта, который может производить на объем продаж продукции;

— повышение качества и производительности труда на всех этапах технологического процесса;

— повышение качества и производительности там, администрация ясно дает понять политику предприятия в соответствии с рыночными потребностями;

— совершенствования производственного процесса, в результате повышения профессиональной подготовки кадров и улучшения контроля за качеством производимой продукции;

— повышение результативности работы группы контрагентов, включающей поставщиков, инженеров, представителей отдела сбыта, потребителей, по разработке нового изделия или изменяют конструкцию существующего.

Гибкость и готовность к самосовершенствованию. Безусловно, приверженность традициям, выверенным вариантам решений и т. п. имеют свои преимущества. Однако в борьбе с конкурентами, обладающими совершенно иной ментальностью, готовых быстро отреагировать на любое желание клиента и новые тенденции, эти преимущества утрачивают свою значимость.

Совершенствование системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы» возможно, формировать только там, где присутствует дух соревнования. Корпоративность явилась основой, так называемых общественных договоров, благодаря которым в значительной мере достигнуты успехи в совершенствовании системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы» и в экономике.

С практической точки зрения совершенствование системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы» проявляется в следующих аспектах:

— совершенствование расчетно-платежной дисциплины на предприятии в результате эффективного взаимодействия финансового, планового отдела, отдела сбыта с администрацией предприятия;

— модернизация производства, внедрение новейших технологий в сферу производства продукции и привлечения инвестиций на основе создания оптимальной организационной структуры взаимодействия планово-производственного отдела с руководителями производственных секторов и других функциональных служб ОАО;

— увеличение объема продаж продукции, управление качеством, брендирование, сбыт, реклама — отделы маркетинга, сбыта, ОТК, руководители этих служб, руководство предприятия.

3.2 Резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов

Наряду со стратегическими изменениями и созданием на ОАО необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов и его человеческого потенциала для осуществления производственной стратегии.

Сделать так, чтобы стремление к совершенствованию выпускаемой продукции стало постоянным; конечная цель — стать конкурентоспособным предприятием, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

Исключить зависимость от контроля при достижении качества. Устранить необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

Прекратить практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого свести к минимуму совокупные затраты. Стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работать с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.

Постоянно и неизменно совершенствовать систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, и таким образом постоянно снижать затраты.

Создать систему подготовки кадров на рабочих местах. Внедрить программу повышения квалификации и самосовершенствования.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов ОАО «ГМС Насосы» тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией.

На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов ОАО выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов.

Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой