Разработка антикризисной стратегии предприятия (на материалах ОАО "АГАТ")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Торгово-экономический институт

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Антикризисное управление»

на тему: «Разработка антикризисной стратегии предприятия»

(на материалах ОАО «АГАТ»)

Руководитель к.э.н. ,

доцент Е.А. Герасимова

Студент гр. Эм-09−4 09−1 121

К.Г. Фроленко

Красноярск 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии предприятия

1.1 Сущность и виды антикризисной стратегии

1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении

1.3 Методика исследования действующей стратегии развития организации

Глава 2. Анализ и оценка эффективности антикризисной стратегии развития предприятия

2.1 Организационно-правовая характеристика ОАО «АГАТ»

2.2 Анализ жизненного цикла организации

2.3 Анализ кризисного состояния организации

2.4 Эффективность антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»

Глава 3. Проект по разработке антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»

3.1 Программно — целевой подход к разработке антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»

3.2 Источники финансирования и график предлагаемых проектов

3.3 Оценка экономической и социальной эффективности предлагаемых проектов

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью курсовой работы является разработка антикризисной стратегии предприятия на примере ОАО «АГАТ».

Объект курсовой работы — открытое акционерное общество «АГАТ».

Предмет курсовой работы — антикризисная стратегия рассматриваемого предприятия.

В ходе выполнения данной курсовой работы предстоит решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и виды антикризисных стратегий;

2. Провести анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявить все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности;

3. Разработать оптимальную антикризисную стратегию по итогам вышеперечисленных анализов;

4. Разработать мероприятия по реализации антикризисной стратегии и дать её социально — экономическую оценку.

Глава 1. Теоретико — методические основы разработки антикризисной стратегии развития предприятия

1.1 Сущность и виды антикризисных стратегий

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности фирмы и угрозы банкротства [6].

Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия [20].

Рассмотрим, какие же существуют виды антикризисных стратегий (Рис. 1).

Рис. 1 — Виды антикризисных стратегий развития организации

Антикризисная производственная стратегия.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высоко маргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния [1].

Стратегия улучшения качества продукции.

Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством» [1].

Стратегия структурной перестройки предприятия.

Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры:

v выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;

v передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта;

v консервацию убыточных производств;

v закрытие бесперспективных производственных линий;

v реорганизацию производства;

v модернизацию цеховой структуры;

v сосредоточение оборудования на меньших площадях.

Конечная цель такой реорганизации — оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов [24].

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции.

Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.

Стратегия повышения экономической эффективности производства.

Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке [24].

Антикризисная кадровая / управленческая стратегия.

Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на:

v разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики;

v планировании структуры и штата по назначению;

v резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров;

v мотивации труда;

v формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки;

v методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами [16].

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия.

Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

Антикризисная финансовая стратегия.

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия [1].

Стратегия повышения ликвидности активов.

Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли — достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.) [4].

Стратегия оптимизации структуры капитала.

Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала — достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования [23].

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек.

Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли.

Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли [23].

1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации [3].

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

Ш Внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

Ш Внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия [4].

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров — тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия [2].

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

! Каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

! С помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей [16].

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

1. 3 Методика исследования действующей стратегии развития организации

Методика исследования — это система принципов научного исследования, определяющая, в какой мере собранные факты могут служить реальным и надёжным основанием объективного знания [18].

Методы исследования:

— Анкетный опрос;

— Работа с документами;

— SWOT — анализ

Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат, ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций.

Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые вопросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытых вопросах все варианты ответов заранее предусмотрены.

Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.

Анкета состоит из 3-х частей (Приложение Д). Первая часть содержит анализ стратегических подходов к организационной деятельности. Во второй части анализируется эффективность стратегии развития организации. В третьем пункте анкеты — «паспортичка» — вопросы, связанные с демографическими и социальными характеристиками опрашиваемых.

Для анализа и определения положения рассматриваемой организации на рынке используется SWOT-анализ [18].

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ, это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы [18].

Далее, на основе SWOT — анализа с помощью экспертов определяется наиболее оптимальная антикризисная стратегия развития исследуемого предприятия.

Вывод

Итак, в первой части данной курсовой работы были описаны теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии, а, в частности, рассмотрены сущность и виды антикризисной стратегии, её роль в антикризисном управлении организации, а также методика, с помощью которой исследуется ситуация стратегического управления на предприятии. В итоге можно сделать несколько выводов.

Во — первых, антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности фирмы и угрозы банкротства. Существует 12 основных видов антикризисных стратегий, которые может использовать предприятие.

Во — вторых, роль стратегии развития организации очень велика. Стратегия является принципом адаптации к изменениям окружающей среды организации. То есть с помощью правильно выбранной стратегии развития можно эффективно использовать возможности и сильные стороны самого предприятия, чтоб устранить свои слабые стороны и противостоять возможным угрозам окружающей среды, при этом эффективно развиваться.

И наконец, в — третьих, чтобы исследовать существующую стратегию развития предприятия и разработать новую или улучшить старую используются такие методы, как анкетирование, работа с бухгалтерской отчетностью предприятия и анализ внешней и внутренней среды организации с последующим построением SWOT — матрицы и выбором оптимальной антикризисной стратегии развития исследуемого предприятия.

антикризисный стратегия управление проект

Глава 2. Анализ и оценка эффективности антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»

2.1 Организационно — правовая характеристика ОАО «АГАТ»

«АГАТ» является крупнейшей строительной фирмой в Красноярске. Это предприятие создано путём преобразования малого государственного строительного предприятия «АГАТ». ОАО «АГАТ» вступило в апреле 2004 г. в Союз строителей Красноярского края. Компания является членом некоммерческого партнерства «Саморегулируемая корпорация строителей Красноярского края».

«АГАТ» самостоятельно планирует свою деятельность, определяет стратегию и основные направления своего развития и самостоятельно выбирает пути выполнения поставленных целей.

Основной целью ОАО «АГАТ» является извлечение прибыли.

Таблица 1 — Общая характеристика ОАО «АГАТ» (паспорт предприятия)

Наименование предприятия

«АГАТ»

Местонахождение и почтовый адрес

Россия, 660 037, Красноярский край, г. Красноярск, Ленинский район, ул. Семафорная, 473 «Г»

Организационно — правовая форма

Открытое акционерное общество. Общество учреждено в соответствии с Законом Р Ф «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации»

Регистрация

ОАО «АГАТ» зарегистрировано Администрацией Ленинского района г. Красноярска 23 октября 1991 г. за номером 479

Высший орган управления

Общее собрание акционеров

Генеральный директор

Основатель предприятия, Логинов Александр Иванович

Продолжение таблицы 1

Учредительный документ

Устав

Устав предприятия

Устав ОАО «АГАТ» новой редакции утверждён общим собранием акционеров 12 мая 2008 г., протокол № 2−01, зарегистрирован Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 23 по Красноярскому краю, о чём в Единый государственный реестр юридических лиц внесена запись от 27 августа 2008 г. за государственным регистрационным номером 208 248 589 575

Сведения об уставном капитале

Уставный капитал общества составляет 5 001 000 (пять миллионов одна тысяча) рублей и состоит из 50 010 шт. обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая

Количество акционеров

48 акционеров

Аудитор предприятия

ООО «Аудиторское агенство». Лицензия на осуществление аудиторской деятельности №Е 473, выдана на основании Приказа Минфина Р Ф от 25. 07. 2002 № 123. Срок действия продлён Приказом Минфина Р Ф от 15. 07. 2007 № 416 до 25. 07. 2012

Основные поставщики

ООО «Водолей — Красноярск», ООО «Глостер», ЭПФ ООО «Пилон», ООО «Монолитресурс», ООО «Сиблайн», ООО «Скит -2000» и др.

Основные конкуренты

ООО «Монолитстрой», СК ООО «СибЛидер», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «АРБАН» и др.

Основные заказчики (потребители услуг и товаров)

СК ООО «СибЛидер», ЗАО «Стальмонтаж», ООО «Краскир», ООО «Стройреконструкция», УКС Краевое государственное бюджетное управление, ООО «ЭКО» и др.

Общество имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых законом.

Основными видами деятельности ОАО «АГАТ» являются:

· Общестроительные и отделочные работы;

· Производство железобетонных изделий, товарного бетона и раствора, стеновых камней, товарной арматуры, нерудных строительных материалов, шпатлёвки;

Одно из новых направлений работы компании — строительство модульных быстровозводимых котельных нового поколения.

Рассмотрим структуру управления ОАО «АГАТ» (Приложение, А рис. 2).

Как видно, данная структура относится к линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности. Плюсами данной структуры являются:

— освобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения и т. д.

К основным минусам линейно — функциональной структуры можно отнести такие, как:

— возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;

— удлиняется процедура принятия управленческих решений и т. д.

Во главе всей фирмы ОАО «АГАТ» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издаёт приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несёт в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдаёт доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

ѕ помощник ген. Директора;

ѕ заместители по: общим вопросам, строительству, финансам и экономике, развитию, техническим вопросам;

ѕ руководитель проекта;

ѕ главный инженер.

Каждому заместителю генерального директора подчиняется соответствующий отдел.

На исследуемом предприятии можно выделить три уровня управления: первый, второй и третий.

Первый уровень представлен общим собранием акционеров, генеральным директором, который координирует деятельность линейных и функциональных звеньев, а также занимается распределением полномочий между заместителями, и его помощником.

Второй уровень занимают заместители директора по соответствующим функциональным вопросам, вырабатывающие наряду с директором стратегию развития организации и принимающие управленческие решения в масштабах всего предприятия.

Третий уровень управления представляют собой управляющие отделов, обеспечивающие реализацию политики функционирования предприятия, разработанную высшим руководством, и координирующие работу неуправленческого персонала. К тому же в их обязанности входит доведение более детальных заданий до нижестоящих сотрудников, а также контроль над их выполнением. Так же они несут ответственность за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Одним из широко используемых методов исследования управления является метод социологического исследования. Он позволяет оценить состояние структуры управления персоналом по факторам реальной деятельности персонала, его интересам и ценностям, отношению к существующим проблемам и пониманию этих проблем [30].

Социологические исследования бывают разнообразными — наблюдение, интервьюирование, анкетирование. Достаточно корректно подготовленные и проведенные социологические исследования дают богатую информацию для исследователя.

Чтобы определить имеющиеся на предприятии проблемы структурного характера, возможно проведение анализа с помощью специальной анкеты (Приложение Г табл. 10) [30].

На основании проведённого анкетирования на уровне организации и определённого сектора можно сделать вывод о том, что серьёзных проблем структурного характера в ОАО «АГАТ» нет. Но, как и на любом другом предприятии некоторые минусы в структуре всё же есть. Применительно к ОАО «АГАТ» это такие минусы, как:

ѕ некоторые сотрудники всё-таки могут являться объектом конкурентного давления других работников из — за отсутствия стандартных правил определения приоритетов;

ѕ есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку, но стоит отметить, что их мало и большая нагрузка бывает крайне редко;

ѕ имеет место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.

Культура (от лат.) — возделывание, воспитание, развитие, образование, формирование.

Культура является характеристикой и объекта, и субъекта управления. Всегда управление осуществляется в определенной культурной среде, и это необходимо учитывать. Но, с другой стороны, всякий менеджер является носителем определенной культуры, которая может соответствовать или противоречить в каких-то своих чертах культурной среде. Культура управления включает признаки общей культуры, которые отражаются в управленческой деятельности и используются для повышения эффективности этой деятельности. Культура организации включает методы выполнения работы и отношение к людям.

Важно изучать степень влияния культуры на успех фирмы. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания ценностей, которые утверждаются этой культурой.

Применение социологического метода с использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, позволяет определить доминирующую в организации культуру (Приложение Б табл. 2).

При обработке данных анкеты первое утверждение соответствует культуре власти, второе — культуре роли, третье — культуре задачи, а четвертое — культуре личности.

По сводной анкете были получены следующие результаты:

ь культура задачи — 61;

ь культура роли -60;

ь культура личности — 58;

ь культура власти -55.

Таким образом, ОАО «АГАТ» присуща культура задачи с элементами культуры роли.

Для анализа норм и ценностей существующей в организации культуры управления строится специальная матрица, где по определенному набору норм и ценностей выделяются положительные и отрицательные моменты, а также возникающие или потенциальные проблемы и варианты их решений (Приложение В табл. 3).

2.2 Анализ жизненного цикла организации

В развитии социально — экономической системы (организации) существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся. Поэтому исследование функционирования социально — экономических систем и тенденций и их развития составляют определённые трудности [3].

В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально — экономических систем. Один из наиболее рациональных — пятиэтапный цикл развития Э. М. Короткова. Эта методика и будет использоваться при исследовании функционирования организации.

Цель данного анализа: является выявление соответствия принятому стилю руководства организацией и этапу развития, на котором находится организация [5].

Для начала, рассмотрим динамику изменения таких показателей, как чистая прибыль и выручка ОАО «АГАТ» за период 2009 — 2010 гг. (табл. 2, диаграмма 1) [13,32].

Таблица 2 — Динамика изменения выручки и чистой прибыли ОАО «АГАТ за 2009 — 2012 гг.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Чистая прибыль, тыс. руб.

92 006

75 860

4720

2344

Выручка, тыс. руб.

1 295 199

1 090 931

411 193

237 031

Диаграмма 1 — Динамика изменения чистой прибили и выручки ОАО «АГАТ» за 2009 — 2012 гг., тыс. руб.

Судя по таблице 2 и диаграмме 1 можно сделать вывод, что предприятие ОАО «АГАТ» находится на кризисной стадии, т. к. эти два важных показателя с каждым годом значительно снижаются.

Теперь построим жизненный цикл организации ОАО «АГАТ». Для этого будем использовать анкету «Жизненный цикл предприятия» с экспертными оценками (табл. 3) (Приложение Г) [3].

Таблица 3 — Анкета «Жизненный цикл ОАО „АГАТ“»

Критерии

Эксперты

Итоговая «оценка»

1

2

3

4

5

Фирма — эксплерент

Зависимость ОАО «АГАТ» от конъюнктуры рынка

3

3

4

4

3

17

Слабые кредитные возможности ОАО «АГАТ»

3

1

1

4

4

12

На предприятии плохие условия труда

0

1

4

0

2

7

Низкое социальное обеспечение работников

1

2

4

2

2

11

Умение руководителя ОАО «АГАТ» идти на компромисс

5

4

4

3

3

18

ИТОГО (среднее)

13

Фирма — патиент

Появление разногласий в рабочем коллективе ОАО «АГАТ»

3

1

3

2

4

13

Зависимость от рыночной конъюнктуры

3

3

4

4

3

17

Недостаточные производственные мощности

4

3

4

2

1

14

Ограниченность трудовых ресурсов, способных перестраиваться в течение всей деятельности ОАО «АГАТ»

0

1

1

0

2

3

Недостаточная техническая оснащенность

1

3

1

4

5

14

Итого (среднее)

12,2

Фирма — виолент

Появление в рабочем коллективе оппозиции

1

0

0

1

3

5

Ограниченность ресурсов

3

5

2

4

4

18

В ОАО «АГАТ» не поддерживаются нововведения

4

0

3

5

3

15

Большой штат рабочих

4

3

3

4

2

16

Не налаженные коммуникации

1

2

0

4

0

7

ИТОГО (среднее)

12,2

Фирма — коммутант

Сужение рынка, на котором функционирует ОАО «АГАТ»

1

0

1

2

3

7

Высокие издержки

4

5

5

4

3

21

Стабильность производимого продукта

5

5

3

5

4

22

Большая численность управленческого аппарата ОАО «АГАТ»

5

5

3

5

4

22

Собственная производимая продукция не совершенствуется

5

4

4

5

5

23

ИТОГО (среднее)

18,6

Фирма — леталент

Неэффективное функционирование фирмы

4

3

4

2

5

18

Ухудшение рыночных позиций

2

3

4

4

5

18

Снижение финансовых показателей ОАО «АГАТ»

5

5

4

5

4

23

Деструктуризация фирмы

2

2

3

1

0

9

ИТОГО (среднее)

17

Рис. 3 — Стадии развития кризиса ОАО «АГАТ»

Диаграмма 2 — Экспертные оценки стадии развития кризиса ОАО «АГАТ

Как видно из таблицы 3 и диаграммы 2, фирма ОАО «АГАТ» находится четвёртом этапе развития кризиса: коммутанты этап, т. е. это область циклического кризиса.

Коммутантный этап — это период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры её жизнедеятельности заметно ухудшаются (табл. 2), а развитие ОАО «АГАТ», понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Следует отметить, что подтверждением того, что «АГАТ» находится именно на этом этапе развития кризиса, является укрепление своих рыночных позиций конкурентов, которые занимают большее жизненное пространство и более эффективны (ООО «Монолитстрой», СК ООО «СибЛидер», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «АРБАН» и др.)[4].

2.3 Анализ кризисного состояния организации

Цель данного анализа — определить на каком этапе развития критичности ситуации находится предприятие (предкризисное, кризисное или после кризисное), что поможет более правильно в дальнейшем сформировать программу комплексного развития предприятия. Для выполнения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности предприятия [5].

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» предприятия формируются в таблице 4 [13].

Таблица 4 — Основные показатели финансово — хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» за 2009 — 2012 гг., тыс. руб.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Совокупные активы (пассивы)

732 654

880 604

746 301

994 876

2. Скорректированные внеоборотные активы

64 002

127 271

159 112

254 956

3. Оборотные активы

534 726

594 154

560 766

722 847

4. Долгосрочная дебиторская задолженность

410 236

408 796

400 725

502 952

5. Ликвидные активы

37 000

43 530

9702

34 741

6. Наиболее ликвидные оборотные активы

133 926

159 179

499

17 122

7. Краткосрочная дебиторская задолженность

37 000

43 335

9073

2073

8. Потенциальные оборотные активы к возврату

0

0

0

0

9. Собственные средства

385 837

431 876

436 596

440 120

10. Обязательства должника

346 817

448 728

283 823

554 757

11. Долгосрочные обязательства должника

34

10

560

317

12. Текущие обязательства должника

346 783

448 718

283 263

554 440

13. Выручка нетто

1 295 199

1 090 931

411 193

237 031

14. Среднемесячная выручка

107 933

90 911

34 266

19 753

15. Чистая прибыль

92 006

75 860

4720

2344

Динамика изменения основных показателей финансово — хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» представлена на рисунке 4.

Рис. 4 — Динамика изменений основных показателей финансово — хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ»

Таким образом, на основании анализа основных показателей финансово — хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» можно сделать вывод о том, что такие важные показатели, как совокупные активы (пассивы), оборотные активы, скорректированные оборотные активы и краткосрочная дебиторская задолженность имеет тенденцию к росту на протяжении всего анализируемого периода.

Таблица 5 - Основные коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия ОАО «АГАТ» за 2009 — 2012 гг.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,386

0,355

0,002

0,040

2. Коэффициент текущей ликвидности

0,107

0,097

0,034

0,004

3. Показатель обеспеченности обязательств его активами

0,291

0,381

0,595

0,522

4. Степень платежеспособности по текущим обязательствам

3,213

4,936

8,266

28,069

Динамика изменения коэффициентов, характеризующих платежеспособность ОАО «АГАТ» представлена на рисунке 5.

Рис. 5 — Динамика изменений коэффициентов, характеризующих платежеспособность ОАО «АГАТ»

На основании произведенных расчетов можно сделать вывод, что за исследуемый период показатель текущей ликвидности не соответствовал нормативному значению, более того к отчётному году (2012 г.) он постепенно снижался, что можно оценить негативно. Показатель обеспеченности обязательств ОАО «АГАТ» его активами с каждым годом увеличивался, то же самое можно сказать и про степень платежеспособности по текущим обязательствам [13].

Таблица 6 — Основные коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия ОАО «АГАТ» в 2009 — 2012 гг.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Коэффициент автономии (финансовой независимости)

0,527

0,490

0,585

0,442

2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,602

0,513

0,495

0,256

3. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах

-

-

-

-

4. Показатель отношения дебиторской задолженности в пассивах

0,473

0,509

0,380

0,558

Динамика изменения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ОАО «АГАТ», представлена на рисунке 6.

Рис. 6 — Динамика изменений коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ОАО «АГАТ»

За исследуемый период предприятие ОАО «АГАТ» постепенно теряет свою финансовую независимость, об этом свидетельствует коэффициент автономии, который хоть и соответствует нормативному значению, всё же имеет тенденцию к снижению.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также соответствует нормативному значению, но на протяжении всего анализируемого периода значительно снижался [13].

Таблица 7 — Основные коэффициенты, характеризующие деловую активность предприятия ОАО «АГАТ» за 2009 — 2012 гг.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Рентабельность активов

12,6

8,6

0,6

0,2

2. Норма чистой прибыли

7,1

6,9

1,2

0,9

Динамика изменения коэффициентов, характеризующих деловую активность ОАО «АГАТ», представлена на рисунке 7.

Рис. 7 — Динамика изменения коэффициентов, характеризующих деловую активность ОАО «АГАТ»

Результаты расчетов коэффициентов, характеризующих деловую активность ОАО «АГАТ», свидетельствуют о резком снижении рентабельности активов и нормы чистой прибыли, что говорит о неэффективном использовании своих активов предприятием.

Таблица8- Анализ активов ОАО «АГАТ» в 2009 — 2012 гг., тыс. руб.

Актив

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Внеоборотные активы

64 002

127 271

159 154

254 907

Нематериальные активы

-

-

-

-

Основные средства

44 520

77 751

158 582

254 326

Незавершенное строительство

-

-

-

-

Доходные вложения в материальные ценности

-

-

-

-

Долгосрочные финансовые вложения

530

530

530

530

Прочие внеоборотные активы

18 952

48 990

-

-

2. Оборотные активы

668 652

753 333

561 264

739 969

Запасы

87 490

141 828

176 221

183 725

НДС по приобретенным ценностям

-

-

-

1429

Дебиторская задолженность (долгосрочная)

-

-

-

-

Дебиторская задолженность (краткосрочная)

410 236

408 796

400 725

502 952

Краткосрочные финансовые вложения

37 000

43 335

9073

2073

Денежные средства

133 926

159 179

40 099

17 122

Прочие оборотные активы

-

195

629

32 668

Совокупные активы

732 654

880 604

746 301

994 876

Таблица 9 — Изменения основных групп активов за период финансового анализа предприятия ОАО «АГАТ» за 2009 — 2012 гг., тыс. руб.

Актив

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Внеоборотные активы

-

63 269

31 883

95 753

Нематериальные активы

-

-

-

-

Основные средства

-

33 231

80 831

95 744

Незавершенное строительство

-

-

-

-

Доходные вложения в материальные ценности

-

-

-

-

Долгосрочные финансовые вложения

-

0

0

0

Прочие внеоборотные активы

-

30 038

-

-

2. Оборотные активы

-

84 681

-192 069

178 705

Запасы

-

54 338

34 393

7504

НДС по приобретенным ценностям

-

-

-

1429

Дебиторская задолженность (долгосрочная)

-

-

-

-

Дебиторская задолженность (краткосрочная)

-

-1440

-8071

102 227

Краткосрочные финансовые вложения

-

6335

-34 262

-7000

Денежные средства

-

25 253

-158 680

16 663

Прочие оборотные активы

-

-

434

32 039

Совокупные активы

-

147 950

-134 303

248 575

Таблица 10 — Состав основных групп активов ОАО «АГАТ» в долевом выражении к совокупным активам

Актив

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Внеоборотные активы

8,73

14,52

21,33

25,62

Нематериальные активы

-

-

-

-

Основные средства

6,08

8,83

21,25

25,56

Незавершенное строительство

-

-

-

-

Доходные вложения в материальные ценности

-

-

-

-

Долгосрочные финансовые вложения

0,07

0,06

0,07

0,05

Прочие внеоборотные активы

2,57

5,56

-

-

2. Оборотные активы

91,26

85,55

75,21

74,38

Запасы

11,94

16,10

23,61

18,47

НДС по приобретенным ценностям

-

-

-

0,14

Дебиторская задолженность (долгосрочная)

-

-

-

-

Дебиторская задолженность (краткосрочная)

55,99

46,42

53,69

50,55

Краткосрочные финансовые вложения

5,05

4,92

1,21

0,21

Денежные средства

18,28

18,08

0,07

1,72

Прочие оборотные активы

-

0,02

0,08

3,28

Совокупные активы

100,00

100,00

100,00

100,00

В результате активов предприятия ОАО «АГАТ» установлено следующее: за исследуемый период увеличилась величина основных средств с 44 520 тыс. руб. до 254 326 тыс. руб. (почти в 5 раз), их доля в совокупных активах увеличилась с 6% до 25%. Наиболее значительное увеличение этого актива произошло в 2011 г.

Дебиторская задолженность составляет 502 952 тыс. руб. в отчетном году.

Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям в 2012 г. составляет 0,14% в совокупных активах ОАО «АГАТ» или 1429 тыс. руб.

Таблица 11 — Состояние основных групп пассивов за период финансового анализа предприятия ОАО «АГАТ», тыс. руб.

Актив

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

3. Капитал и резервы

385 837

431 876

436 596

440 120

Уставный капитал

5

5

5

5

Добавочный капитал

-

-

-

-

Нераспределенная прибыль прошлых лет

-

-

-

-

Нераспределенная прибыль отчетного года

385 832

431 871

436 591

440 115

4. Долгосрочные обязательства

34

10

560

317

5. Краткосрочные обязательства

346 783

448 718

283 264

554 439

Совокупные пассивы

732 654

880 604

746 301

994 876

Таблица 12 — Изменения основных групп пассивов за период финансового анализа предприятия ОАО «АГАТ» за 2009 — 2012 гг.

Актив

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

3. Капитал и резервы

-

46 039

4720

3524

Уставный капитал

-

0

0

0

Добавочный капитал

-

-

-

-

Нераспределенная прибыль прошлых лет

-

-

-

-

Нераспределенная прибыль отчетного года

-

46 039

4720

3524

4. Долгосрочные обязательства

-

-24

550

-243

5. Краткосрочные обязательства

-

101 935

165 454

271 175

Совокупные пассивы

-

147 950

134 303

248 575

Таблица 13 — Состав основных групп пассивов ОАО «АГАТ» в долевом выражении к совокупным активам

Актив

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

3. Капитал и резервы

52,66

49,04

58,50

44,24

Уставный капитал

0,0007

0,0006

0,0006

0,0007

Добавочный капитал

-

-

-

-

Нераспределенная прибыль прошлых лет

-

-

-

-

Нераспределенная прибыль отчетного года

52,66

49,04

58,50

44,24

4. Долгосрочные обязательства

0,005

0,001

0,075

0,032

5. Краткосрочные обязательства

47,33

50,95

37,95

55,70

Совокупные пассивы

100,00

100,00

100,00

100,00

Уставный капитал ОАО «АГАТ» составляет 5 тыс. руб., что не соответствует требованиям законодательства РФ к размеру уставного капитала открытого акционерного общества. Прибыль по итогам отчётного периода за исследуемый период составила 440 115 тыс. руб. или 44% в совокупных пассивах.

Сумма долгосрочных обязательств ОАО «АГАТ» в течение всего анализируемого периода была незначительной. Доля краткосрочных обязательств в совокупных пассивах на начало исследуемого периода составила 47,33%, а на конец 2012 г. — увеличилась до 55,73% [32].

Предприятие «АГАТ» находится в кризисной ситуации, т. к. нельзя сказать, что данная фирма благополучно развивается, исходя из проведённого анализа финансово — хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ».

Некоторые из показателей платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия соответствуют нормативам, а некоторые намного ниже нормы. К тому же присутствуют показатели, которые либо уменьшаются, либо увеличиваются на протяжении всего исследуемого периода.

2.4 Эффективность антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»

Для того, чтобы исследовать как обстоит дело со стратегическим управлением на предприятии ОАО «АГАТ» проведём анкетирование среди сотрудников данной организации. В анкетировании приняли участие 30 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах — 22 — 30 лет — 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31 — 40 лет (50%); и всего 20% составляют респонденты 41−50 лет [38].

Социально — демографические характеристики опрошенных представлены в таблице 14−20.

Таблица 14 — Возраст респондентов

Возраст респондентов

Количество

% ответивших

22−30

9

30

31−40

15

50

41−50

6

20

Таблица 15 — Семейное положение респондентов

Семейное положение респондентов

Количество

% ответивших

Замужем (женат)

21

70

Не замужем (холост)

9

30

Таблица 16 — Уровень образования респондентов

Уровень образовании респондентов

Количество

% ответивших

Высшее

30

100

Незаконченное высшее

0

0

Среднее профессиональное

0

0

Среднее общее

0

0

Неполное среднее

0

0

Таблица 17 — Должность респондентов

Должность респондентов

Количество

% ответивших

Ген. директор

1

59,9

Зам. ген. директора

1

40,4

Менеджер

7

23,33

Маркетолог

3

10

PR-менеджер

2

6,66

Специалист

6

20

Таблица 18 — Распределение респондентов по стажу работы в ОАО «АГАТ»

Распределение респондентов по стажу работы в данной организации

Количество

% ответивших

до 3 лет

9

30

от 3 до 5

15

50

от 6 до 10

6

20

от 11 до 20

0

0

свыше 20

0

0

Таблица 19 — Общий трудовой стаж респондентов

Общий трудовой стаж респондентов

Количество

% ответивших

До 1 года

0

0

1−2 года

4

13,33

3−5 лет

5

16,6

6−10 лет

15

50

11−15 лет

0

0

16−20 лет

0

0

21−25 лет

0

0

Более 25 лет

0

0

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и средне специальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления в ОАО «АГАТ» были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации как таковой стратегия развития нет, так как все сотрудники организации не уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании (табл. 20).

Таблица 20 — Значимость стратегии развития организации ОАО «АГАТ»

Значимость стратегии развития в организации

Количество

% ответивших

Да, это необходимо любой успешной организации

15

50

Нет, это не обязательно

5

15

Не знаю

10

35

Большинство респондентов (56,66%) утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в 2 года, 30% опрошенных предполагают, что стратегия пересматривается по необходимости и 13,3% ответили, что только один раз год пересматривается стратегия развития организации (табл. 21).

Таблица 21 — Частота пересмотра стратегии в организации

Частота пересмотра стратегии в организации

Количество

% ответивших

Один раз в год

4

13,13

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой