Разработка системы маркетингового планирования на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «ВГТУ», ВГТУ)

Инженерно-экономический факультет

Кафедра Экономики управления на предприятии машиностроения

Курсовая работа

по дисциплине «Маркетинг»

по теме «Разработка системы маркетингового планирования на предприятии»

Выполнил: студент гр. Э-11 _________ А.В.

Проверила: _________ Щетинина И. В.

Воронеж 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы маркетингового планирования на предприятии

1.1 Сущность разработки системы маркетингового планирования на предприятии

1.2 Характеристика и последовательность разработки системы маркетингового планирования на предприятии

1.3 Особенности структурирования в разработке системы маркетингового планирования

2. Анализ системы маркетингового планирования ОАО «Уралсвязьинформ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Уралсвязьинформ»

2.2 Анализ текущей деятельности ОАО «Уралсвязьинформ»

2.3 Анализ системы маркетингового планирования/SWOT-анализ ОАО «Уралсвязьинформ»

3. Совершенствование системы маркетингового планирования «Уралсвязьинформ»

3.1 Основные направления совершенствования системы маркетингового планирования «Уралсвязьинформ»

3.2 Корректировка организационной структуры ОАО «Уралсвязьинформ»

3.3 Формирование кампании по разработке системы маркетингового планирования «Уралсвязьинформ»

Заключение

Список литературы

Глоссарий

Введение

Маркетинг является фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы предприятия.

Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для предприятий всех организационно-правовых форм. Феоктисова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие. — М.: Высш. шк., 2006. с. 125

С увеличением динамики и сложности среды, окружающей предприятие, возрастает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять приспосабливаться к быстроизменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет в этой связи особое значение. В условиях, когда сбыт, становится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей предприятия — снабжения, производства, финансов.

Постоянное приведение плана маркетинга в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

В основе разработки маркетингового плана лежат:

· анализ выполнения маркетингового плана предыдущего периода;

· анализ текущей рыночной ситуации, динамики ее изменения;

· анализ состояния факторов деловой стабильности фирмы и факторов рыночной привлекательности выпускаемых фирмой товаров.

В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы предприятие должно постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложение финансовых ресурсов в создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственных платежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных продукции на внутреннем и внешнем рынках, строительство филиалов и цехов, приближенным к источникам сырья и рынка сбыта. Каждый из этих проектов должен быть основан на маркетинговом плане от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации.

Использование планирования в современный период так же обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления.

Хорошо разработанный план маркетинга, помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых продукции и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Объектом исследования является ОАО «Уралсвязьинформ».

Предмет — маркетинговое планирование в ОАО «Уралсвязьинформ».

Целью курсовой работы является исследование теоретических подходов и разработка практических рекомендаций по формированию маркетингового плана компании ОАО «Уралсвязьинформ».

1. Теоретические основы системы маркетингового планирования на предприятии

1.1 Сущность разработки системы маркетингового планирования на предприятии

Под маркетинговым планированием понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т. е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия -- системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

Маркетинговое планирование в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга отличается для различных предприятий: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе -- план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетингового планирования направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к предприятия в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3−5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени. Вествуд Дж. Маркетинговый план, СПб.: Питер, 2010

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Содержание процесса планирования маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для предприятия, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, предприятие, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения предприятия и особенностей ее деятельности на рынке. Предприятия, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т. е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Предприятия, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов, с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития предприятия.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждое четвёртое предприятие. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность предприятия (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т. п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, предприятие может оказаться в трудной ситуации. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры, М.: Дело, 2005

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся предприятия, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы -- каждый год на последующие пять лет.

Крайний вариант гибкой системы планирования -- это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства предприятия с руководством подразделений. Такой вариант малоприменим на крупных предприятиях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной. Там же.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности предприятия, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число предприятий разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее, разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития предприятия в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают предприятия, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования на предприятии в целом.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия -- это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник, М.: Финпресс, 2009

1.2 Последовательность разработки плана маркетинга

На большинстве предприятий вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности предприятия в целом. Маркетинг -- это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана предприятия.

Схема разработки плана деятельности предприятия выглядит следующим образом:

Рисунок 1. Разработка плана деятельности предприятия

Так как, в условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, то и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, и вот почему:

1. решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;

2. содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план).

Далее, так как маркетинг является основной функцией, обеспечивающей связь между желаниями потребителя и возможностями предприятия, то формирование миссии бизнеса, проведение SWOT-анализа и формирование общих целей и стратегии предприятия также становится маркетинговой задачей.

Таким образом, план маркетинга:

· систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

· позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;

· является документом, организующим работу всего предприятия;

· позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;

· позволяет четко распределять время и другие ресурсы;

· наличие плана мобилизует сотрудников предприятия. Кеворков В. В., Леонтьев С. В. Политика и практика маркетинга на предприятии, М.: РИП-холдинг, 2012

Иными словами, план маркетинга помогает повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

Алгоритм разработки плана маркетинга:

Шаг 1. Определение миссии предприятия.

Миссия -- это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования. В Миссии должно быть отражено: кто ваши клиенты, какие товары и услуги Вы им предлагаете, какими ценностями руководствуетесь и к чему стремитесь.

При отсутствия миссии на предприятии возникают следующие проблемы:

· несогласованность различных проектов;

· сложности при планировании;

· формируется отрицательный имидж и снижается лояльность работников.

Напротив, наличие миссии:

· определяет цели предприятия;

· побуждает сотрудников к совместной работе по достижению этой цели;

· помогает в планировании;

· облегчает привлечение инвестиций;

· позволяет выгодно отличаться от конкурентов.

Таким образом, миссия необходима:

Сотрудникам -- чтобы работать не только за зарплату, но и «за идею»;

Руководителям -- для облегчения управления сотрудниками:

Клиентам -- чтобы четче осознать внимание предприятия к их потребностям.

После того, как миссия разработана, ее обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров и общественности.

Шаг 2. SWOT-анализ -- это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия (внешней среды). Данный анализ дает очень четкое понятие о том, где находится предприятие и что оно из себя представляет. Академия рынка: маркетинг. пер. с фр. /А. Дайан, Р. Ланкар- М.: Экономика, 2013. — с. 348

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

Шаг 3. Определение целей и стратегии организации в целом. Данный раздел представляет собой основу для разработки конкретной программы маркетинговых действий.

Шаг 4. Определение задач и программы действий по их реализации. На данном этапе определяются задачи отдела маркетинга в рамках общего плана предприятия, и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач.

Шаг 5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением. На данном этапе составляется сам документ и определяются значения параметров, по которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию, СПб.: Питер, 2011

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий.

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

1.3 Особенности структурирования в разработке системы маркетингового планирования

маркетинговый планирование структурирование

Как правило, документ плана маркетинга содержит следующие разделы:

1. Резюме для руководителей

Это первая часть плана маркетинга и, возможно, единственная, которую прочтет руководитель предприятия (если, конечно, не он сам готовил маркетинговый план). Основные положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице. Во-первых, это удобно для восприятия, во-вторых, необходимость уместить все на одном листе заставит вас отбирать только самое важное, отбрасывая все несущественные детали. Поэтому в резюме в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана маркетинга. Естественно, резюме пишется в самый последний момент, когда план маркетинга уже готов, и помогает окончательно структурировать всю изложенную в нем информацию и отметить наиболее важные моменты.

2. Введение

Введение предназначено для тех, кто не знаком с общей ситуацией на предприятии и на рынке, не знает предпосылок создания плана маркетинга. Во введении следует описать причины подготовки плана маркетинга, его цели и применение. Кроме того, в этот раздел следует включить:

· миссию вашего предприятия и описание его целей;

· информацию об основных факторах и событиях, определяющих ведение дел на вашем предприятии в течение предыдущего года;

· описание ассортимента ваших товаров и услуг, и резюме продаж за предыдущий период;

· основные допущения, на которых основывается план маркетинга (например: по данным исследований объем потребления продукции предприятия в следующем году увеличится на 5%).

3. SWOT-анализ

В этом разделе необходимо привести краткие результаты SWOT-анализа: основные сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также основные возможности и угрозы внешней среды. Также в этот раздел обязательно нужно включить выводы, сделанные на основе SWOT-анализа. Он должен включать:

· описание основных направлений развития вашего предприятия (сочетание рыночных возможностей и сильных сторон вашего предприятия);

· основные задачи (сочетание угроз и сильных сторон -- что нужно предпринять, чтобы снизить угрозы внешней среды);

· основные проблемы вашего предприятия: сочетание возможностей и слабых сторон предприятия (что может помешать вам воспользоваться предоставляющимися возможностями), а также сочетание угроз и слабых сторон (самые большие опасности для предприятия).

Полные данные SWOT-анализа желательно приводить в приложении, чтобы не перегружать основную часть вспомогательными материалами.

4. Цели маркетинга

В этом разделе необходимо обосновать выбор наиболее привлекательных для вашего предприятия сегментов рынка и привести их краткое описание. Также необходимо сказать здесь о том, в чем будет заключаться основное отличительное преимущество вашего предприятия (продукции) -- основа его позиционирования.

После данных о целевых рынках и основах позиционирования вашего товара (предприятия) необходимо указать цели, которые вы хотели бы достичь в течение планируемого периода.

Цель предприятия -- это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

Цели могут касаться:

· работы предприятия на старом рынке с уже существующим продуктом;

· работы на новом рынке с существующим продуктом;

· работы на старом рынке с новым продуктом;

· работы на новом рынке с новым продуктом.

Цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимые (Achievable), ориентированные на результат (Result-oriented) и четко привязанными ко времени (Time-bounded) (так называемые SMART-цели). Завгородняя А. В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование, СПб.: Питер, 2012

5. Маркетинговые политики

Здесь необходимо указать, с помощью каких методов вы планируете достичь обозначенных в предыдущем разделе целей.

5.1. Товарная политика

В этом разделе плана должна быть отражена следующая информация:

1. результаты ревизии товара (тип товара: повседневного, особого, пассивного спроса, предварительного выбора), стадия жизненного цикла, описание товара по многоуровневой модели, текущие финансовые показатели, объемы и динамика продаж за предыдущий период в натуральном выражении);

2. краткое изложение стратегии в отношении товара, включая:

· определение широты ассортимента;

· принятие решения о целесообразности использовании марки;

· определение необходимого уровня качества товара.

5.2. Ценовая политика

В этом разделе необходимо уделить внимание следующим моментам:

· описать выбранную стратегию ценообразования (внедрение на рынок, снятие сливок или специализация на конкретном сегменте) и обосновать ее выбор;

· описать методику ценообразования, привести расчеты себестоимости вашего товара/услуги;

· привести окончательную цену и описать методы адаптации цены, которые планируется применять для данного товара (ранжирование цен, скидки, методы ценовой дискриминации и учета психологических аспектов цены).

5.3. Сбытовая политика

В этом разделе необходимо:

· провести оценку существующей сети распределения (по охвату и характеристикам торговых точек);

· перечислить цели сбыта;

· указать планируемую интенсивность распределения и длину канала распределения.

Критерии выбора посредника (в случае необходимости) лучше привести в приложении, чтобы не перегружать основную часть документа.

5.4. Политика продвижения

В этом разделе следует:

· установить цели и задачи продвижения;

· привести основные характеристики целевой аудитории, на которую вы будете ориентировать свои обращения;

· рассчитать и обосновать бюджет продвижения;

· описать основные методы продвижения (которые вы собираетесь применить) и обозначить основные пункты программы продвижения.

Подробное описание всех планируемых методов продвижения лучше привести в приложении.

6. Рабочий график

После описания маркетинговой стратегии в целом, необходимо составить детальный план, по которому будет вестись и контролироваться работа. Лучше всего этот раздел оформлять в виде таблицы формата «дело"/"ответственный за выполнение"/"срок исполнения». Следует отметить, что без такого конкретного графика вероятность выполнения плана резко снижается, так как непонятно, кто за что отвечает и когда все должно быть закончено. Даже если в выполнение какого-либо пункта программы вовлечено несколько человек, отвечать за его выполнение должен только один.

7. Бюджет

В разделе бюджет необходимо привести структуру и общую сумму расходов на все запланированные мероприятия.

Бюджет маркетинга — это расходы: на исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), обеспечение конкурентоспособности товара, информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. При этом необходимые средства выделяются из прибыли, которая без подобных расходов была бы значительно большей, однако без них едва ли было бы возможным в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и прочие, связанные с его производством, не говоря уже о самой прибыли.

Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль.

8. Средства контроля и процедура внесения корректив

В этом разделе прописываются средства контроля за исполнением плана маркетинга. Наиболее эффективным средством контроля будет являться еженедельный отчет о выполнении рабочего графика. Еженедельная отчетность оптимальна с точки зрения гибкости, и в то же время, не отнимает много времени.

Так как год -- достаточно длительный период, то почти наверняка вам придется вносить коррективы в ваш план. Это совершенно нормальная ситуация, следовательно, в этом разделе необходимо сразу же прописать, в каких случаях допустимо вносить изменения в план маркетинга, и в какой форме это должно быть сделано.

9. Приложения

В приложении желательно разместить всю вспомогательную информацию, подтверждающую оценки и выводы, сделанные в основной части плана. Как правило, здесь находятся результаты SWOT-анализа, подробная информация о конкурентах, покупателях, результаты исследований -- все, что необязательно должно присутствовать в основном отчете, но желательно для его всестороннего изучения.

Самая большая ошибка, которую можно совершить после написания плана маркетинга -- это забыть о необходимости его исполнения и корректирования. Это происходит, к сожалению, не так уж редко. На самом деле, работа по плану маркетинга не заканчивается с его написанием, а только начинается. Его содержание нужно довести до всех сотрудников, которые будут принимать участие в его реализации.

Соответственно, для каждого подразделения лучше подготовить свой специальный экземпляр плана, в котором будет содержаться только те сведения, которые ему необходимы.

Вывод: наиболее благоприятной возможностью внешней среды является отсутствие активности фирм-конкурентов в продвижении своих услуг на рынке. Разработав рекламную кампанию, можно занять значительную долю рынка, повысить объем реализации своих услуг и тем самым улучшить свое финансовое положение. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент, СПб.: Питер Ком, 2008

Однако следует учитывать и возможные ответные действия конкурентов. В настоящее время фирмы имеют очень мало сведений о существующих и потенциальных конкурентах. Предприятиям следует уделять больше внимания исследованию рынка, и как следствие, постоянно сверять имеющиеся сведения с планом для достижения максимального результата деятельности предприятия.

2. Анализ системы маркетингового планирования в ОАО «Уралсвязьинформ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Уралсвязьинформ»

Открытое акционерное общество «Уралсвязьинформ» (далее — «Уралсвязьинформ») зарегистрировано Постановлением Администрации Ленинского района г. Перми № 187 от 29. 04. 1994 г.

Открытое акционерное общество «Уралсвязьинформ» является крупнейшим оператором телекоммуникационных услуг Уральского региона.

30 сентября 2002 г. закончилась реорганизация телекоммуникационной отрасли Уральского региона. Шесть компаний, а именно ОАО «Уралтелеком» Свердловской области, ОАО «Связьинформ» Челябинской области, ОАО «Хантымансийскокртелеком», ОАО «Тюменьтелеком», ОАО «Ямалэлектросвязь» и ОАО «Электросвязь» Курганской области были присоединены к оператору связи Пермской области — ОАО «Уралсвязьинформ». http: //www. uralsviazinform. ru/

Миссия компании — формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в глобальное информационное общество XXI века.

Основным акционером ОАО «Уралсвязьинформ» является государственный холдинг ОАО «Связьинвест» (41,4% акций). Остальные акции распределены между номинальными держателями и юридическими лицами (48,1%), владельцами АДР (2,2%) и физическими лицами (8,3%).

Акции общества участвуют в торгах Российской торговой системы на Московской межбанковской валютной бирже, а также на Берлинской и Франкфуртской фондовых биржах, бирже NEWEX и внебиржевом рынке США.

ОАО «Уралсвязьинформ» ведёт свою деятельность на территории Уральского федерального округа, включающего шесть субъектов РФ: Свердловскую, Курганскую, Челябинскую и Тюменскую области, Ханты-Мансийский автономный округ — Югра (ХМАО) и Ямало-Ненецкий автономный округ (ЯНАО), а также на территории Пермского края, входящего в состав Приволжского федерального округа. Общая площадь обслуживаемых регионов составляет 2 млн. кв. км. Численность населения на 01. 01. 2008 г., по данным Росстата — 15 млн. человек. http: //www. gks. ru/

Из основных методов установления исходной цены ОАО «Уралсвязьинформ» применяет, затратный метод.

Этот метод основан на ориентации цены, на издержки обращения. Суть его в том, что к подсчитанным издержкам и стоимости приобретенных товаров добавляется какой-нибудь фиксированный процент прибыли.

Применяемый на предприятии способ ценообразования не связан с текущим спросом, а также он не учитывает потребительские свойства, как данного продукта, так и продуктов, на которые он может быть заменен.

Рост телекоммуникационного рынка Уральского региона за 2008 г. составил 15% Там же., при этом рост доходов от услуг связи ОАО «Уралсвязьинформ» — 5%.

Учитывая масштабы деятельности и стратегическое значение приоритеты ОАО «Уралсвязьинформ» всегда включали как реализацию государственных задач (выполнение программ, национальных проектов и нормативно-правовых актов), так и обеспечение прибыльности за счёт реализации коммерческих проектов.

С целью удовлетворения возрастающих потребностей клиентов в новых услугах, приоритетными в 2008 году были дальнейшее развитие клиентского сервиса, инновационных направлений: в первую очередь — широкополосного доступа и услуг на его основе (в т.ч. услуг интерактивного телевидения — IPTV), услуг подвижной связи, конвергентных услуг.

Очевидная ценность пакетированных предложений для клиентов, широкий перечень предоставляемых «Уралсвязьинформ» услуг и возможности, которые предоставляют новые технологии, являлись основными драйверами для расширения линейки пакетов услуг.

Не остались без внимания и традиционные услуги и сервисы, по которым была продолжена работа по переводу на новую технологическую основу — NGN, что в перспективе позволит более оптимальным образом с точки зрения экономики и эффективности использования ресурсов обеспечить предоставление как традиционных, так и новых услуг и сервисов.

Основными направлениями деятельности «Уралсвязьинформ» в 2008 году, таким образом, стали:

· реализация программы трансформации организации продаж и обслуживания клиентов;

· реализация системы универсального обслуживания;

· обеспечение выполнения приоритетных национальных проектов;

· развитие транспортных сетей с использованием технологий DWDM и SDH;

· строительство пакетных транспортных сетей с использованием технологий IP/MPLS, RPR;

· развитие NGN сетей;

· развитие сети подвижной связи;

· развитие сети абонентского широкополосного доступа на базе технологий xDSL, FTTx, Wi-Fi;

· развитие в необходимых объемах традиционной телефонии с использованием технологии TDM;

· расширение спектра предоставляемых услуг на основе широкополосного доступа сетей подвижной связи, а также на основе возможностей интеллектуальной платформы;

· строительство корпоративных сетей на базе технологии виртуальных частных сетей — VPN.

В 2008 году ОАО «Уралсвязьинформ» начал оказывать услуги с использованием спутниковых технологий корпоративным клиентам, которые подключают производственные объекты или офисы на территории Уральского Федерального округа и Пермского края. Первыми пользователями спутниковых услуг стали ОАО «Сбербанк», ОАО «ЛУКОЙЛ», Уральское таможенное управление Федеральной таможенной службы России.

2.2 Анализ текущей деятельности ОАО «Уралсвязьинформ»

Доходы отрасли связи РФ от оказания услуг связи в 2008 году, по оценкам аналитиков, составили 1089,6 млрд руб., что на 14% выше, чем в прошлом году. Рыночная доля Общества на телекоммуникационном рынке РФ составляет 3,6%. Объем телекоммуникационного рынка зоны действия Общества по итогам 2008 года составил 89,1 млрд руб.

В 2008 году произошло знаменательное событие: количество подключенного к сетям ОАО «Уралсвязьинформ» оконечного пользовательского оборудования превысило 10 млн., из них 5,7 млн. абонентов мобильной и 3,7 млн. абонентов фиксированной телефонии, 541 тыс. пользователей широкополосного доступа в Интернет, 117 тыс. подписчиков платного телевидения (кабельное ТВ + цифровое интерактивное телевидение Utel. TV). Прирост количества абонентов зафиксирован по всем услугам, а наиболее быстрыми темпами растет абонентская база мобильной связи (+11%) и широкополосного доступа в Интернет (+83%). http: //www. uralsviazinform. ru/

Положительная динамика прироста по всем основным услугам говорит о том, что компания успешно работает на высококонкурентном рынке телекоммуникационных услуг. Пользователей привлекают гарантированное качество и разнообразие тарифных предложений, из которых можно выбрать наиболее подходящее для личных потребностей в общении.

В геометрической прогрессии растет потребление Интернет-трафика: в 2007 году общий объем скачанной абонентами информации составил 3 703 Тб, а в 2008 году он увеличился в 6 раз и составил более 23 тыс. Тб.

Опережающими темпами по сравнению с другими услугами росли и доходы от мобильного бизнеса (+5%) и широкополосного доступа (+78%). По итогам года их совокупная доля в доходах от услуг связи ОАО «Уралсвязьинформ» составила 46,3%. Данные по структуре телекоммуникационного рынка представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Структура телекоммуникационного рынка зоны действия ОАО «Уралсвязьинформ» по итогам 2008 г.

Услуги

Структура доходов телеком. рынка зоны действия «Уралсвязьинформ» в 2008 г.

Структура доходов Общества в 2008 г.

Местная связь

15,9%

26,0%

Дальняя связь, в т. ч. внутризоновая

14,5%

12,8%

Мобильная связь

46,0%

33,4%

Передача данных и Интернет

13,7%

12,9%

Прочие услуги

5,4%

1,6%

Присоединение и пропуск трафика

4,5%

13,3%

ВСЕГО

100%

100%

Рост телекоммуникационного рынка Уральского региона за 2008 г. составил 15%, при этом рост доходов от услуг связи ОАО «Уралсвязьинформ» — 5%. http: //www. gks. ru/

Консолидированная доля ОАО «Уралсвязьинформ» на телекоммуникационном рынке зоны действия в денежном выражении в 2008 году составила 44%. Объективно происходит некоторое снижение рыночных позиций Общества, что связано, с одной стороны, с изменением методологии Федеральной службы государственной статистики по оценке объема предоставленных услуг телекоммуникационными компаниями (с 2008 года статистика Федеральной службы государственной статистики учитывает доходы мелких провайдеров). С другой стороны, снижение рыночных позиций связано с усилением конкуренции в сегментах мобильной связи и передачи данных, в т. ч. широкополосного Интернет. Федеральные операторы продолжают активно наращивать абонентскую базу, используя демпинговую стратегию.

Таблица 2 — Рыночная доля ОАО «Уралсвязьинформ» на телекоммуникационном рынке Уральского федерального округа и Пермского края

Услуги

Доля Общества на рынке в денежном выражении

Местная связь

72%

Зоновая связь

97%

Мобильная связь

36%

Интернет и передача данных

42%

Пропуск трафика

79%

Другие услуги связи

14%

Итого

44%

Приоритетным направлением инвестиционной программы 2008 года являлись инвестиции в развитие сетевых ресурсов для предоставления современных телекоммуникационных услуг.

2.3 Анализ системы маркетингового планирования/SWOT-анализ ОАО «Уралсвязьинформ»

Деятельность предприятия строится на основе заключенных договоров и контрактов. Для данной фирмы характерен смешанный уровень канала распространения услуг, т.к. она реализует услуги не только конечным потребителям, но и различным организациям.

В ОАО «Уралсвязьинформ» все подразделения распределены по центрам финансовой ответственности.

Центр ответственности — структурный элемент предприятия, руководитель которого ответственен за полученные доходы и целесообразность понесенных расходов.

Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, а его менеджеры — возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета.

Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И, кроме того, это помогает добиться «прозрачности» бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов. Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга. — М.: Финпресс, 2000. — 258с.

Для каждого центра ответственности определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.

Выделение в структуре ОАО «Уралсвязьинформ» центров ответственности дает ряд преимуществ: линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные «сиюминутные» решения, чем руководитель компании; у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными.

В таблице 3 указаны виды центров ответственности, относящиеся к ним подразделения и составляемые виды бюджетом.

Таблица 3 — Центры ответственности ОАО «Уралсвязьинформ».

Основные функции на предприятии

Ответственные структурные подразделения

Вид центра ответственности

Вид бюджета

Заключение договоров

Отдел заключения договоров

Центр доходов

Операционный

Реализация

Отдел сбыта

Центр доходов

Операционный

Бюджетирование, финансовый анализ

Финансово-экономический отдел

Центр консолидации

Сводный

Юридическое, нормативное обеспечение

Юридический отдел

Центр затрат

Операционный

Работа с клиентами

Отдел по работе с клиентами

Центр доходов

Операционный

Хозяйственное обеспечение

Административно-хозяйственный отдел

Центр затрат

Операционный

Ведение учета и составление бухгалтерской, финансовой, управленческой отчетности

Бухгалтерия

Финансовый

Прием на работу, увольнение, персонала, составление штатного расписания

Отдел по работе с персоналом

Центр затрат

Операционный

Программное обеспечение

Отдел программного обеспечения и связи

Центр затрат

Операционный

Руководители центров ответственности до 5 числа месяца, следующего за отчетным, представляют начальнику финансово- экономического департамента фактические бюджеты: на их основе формируются операционный, инвестиционный и финансовый бюджет ОАО «Уралсвязьинформ»

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура управления предприятием http: //www. uralsviazinform. ru/

Финансово-экономический департамент осуществляет анализ финансовых показателей деятельности организации; готовит для руководства фирмы аналитические отчеты, необходимые для принятия решений; выявляет возможности использования льготного налогообложения и др.

Исходя их представленных данных видно, что на предприятии недостаточно внимания уделено планированию маркетинга, так как планы по осуществлению маркетинговых мероприятии на предприятии не составляются.

Для обеспечения доступа к рынку и дальнейшего развития его содержания компания имеет в своем распоряжении все необходимое оборудование и соответствующие технологии, и инструментальные средства.

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Факторы непосредственного окружения

Группа факторов

Фактор

Проявление

Влияние на предприятие

Возможная реакция со стороны предприятия

1. Потребители

1.1 физические лица

1.2 Корпоративные клиенты

трудности с финансовыми средствами

задержка оплаты

продажа после предоплаты

2 Поставщики

2.1 Поставщики материалов

удорожание материалов

увеличение себестоимости продукции

поиск новых форм сотрудничества

2.2 Аренда помещений

удорожание услуг

увеличение себестоимости продукции

заключение долгосрочных договоров

2.3 Поставщики финансовых ресурсов

высокие ставки за кредит

нет финансовых ресурсов на внедрение новых проектов

с проплатой услуг

поиск источников финансирования

3 Конкуренты

высокий уровень конкуренции

конкуренция высокая

проблемы со сбытом

необходимо конкурентное ценовое преимущество

4 Международные партнеры

сотрудничество с иностранными поставщиками

возможность дилерства

предприятие является крупнейшим

необходимы маркетинговые мероприятия

5 Рыночная среда

установление цены возможно с наценкой за спрос

увеличения интереса из-за роста пользователей

предприятие является лидером

необходима разработка маркетинговых коммуникаций компании

На основании представленной таблицы видно, что необходимы маркетинговые мероприятия, в частности ценовое преимущество перед конкурентами и разработка маркетинговых коммуникаций.

Изучая внутреннюю среду ОАО «Уралсвязьинформ» можно выявить как сильные, так и слабые стороны предприятия. Распределим приемущества и недостатки по признакам и представим итог в таблице 5.

Таблица 5 — Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

Технология

современная технология

зависимость от поставщиков

производство

широкий ассортимент

поставляемых услуг

неполная загрузка оборудования

Маркетинг

регулирование рынков сбыта

отсутствие эффективной рекламной к кампании

высокий уровень сервиса

отсутствие стимулирования сбыта

эффективное продвижение через Интернет

отсутствие узнаваемого бренда

Менеджмент

соответствие организационной культуры виду деятельности

отсутствие подразделения по маркетинговому планированию

финансовая деятельность

кредитоспособность

отсутствие средств на новые проекты

рост выручки

низкая рентабельность

Кадровый потенциал

высокая заработная плата специалистов

отсутствие возможности карьерного роста

наличие соц. пакета

невысокая нематериальная мотивации труда

Таким образом, негативными факторами ОАО «Уралсвязьинформ» является отсутствие грамотного построенной маркетинговой стратегии, отсутствие рекламной кампании, низкая рентабельность и отсутствие стимулирования сбыта, все это говорит о необходимости разработки системы маркетинговых коммуникаций.

Используем SWOT-анализ для общей характеристики. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. — М.: Норма-М, 2005. — 328 с. Данные внесём в таблицу 6.

Таблица 6 — Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Сильные

«S»

Слабые

«W»

современная технология изготовления

зависимость от поставщиков

ассортимент услуг

неполная загрузка оборудования

высокий уровень сервиса

отсутствие эффективной рекламной кампании

соответствие организационной культуры виду деятельности

отсутствие подразделения по маркетинговому планированию

кредитоспособность

отсутствие средств на новые проекты

высокая заработная плата специалистов

отсутствие возможности карьерного роста

Возможности

«O»

Угрозы

«T»

Правительственная стабильность

Налоговая политика

Стиль жизни

чрезмерное государственное регулирование

Активность потребителей

Темпы инфляции или дефляции

Изменения в области технологий в сфере деятельности предприятия

Конкурентная ситуация в отрасли

Благосостояние населения

Антимонопольная политика и защита прав потребителей

Регулирование рынков сбыта

Исходя из вышеприведенной таблицы, можно сделать вывод о том, что на деятельность предприятия негативно влияют следующие факторы: зависимость предприятия от поставщиков, отсутствие эффективной рекламной кампании, отсутствие подразделения по маркетинговому планированию и неполная загрузка имеющегося оборудования.

Конкурентная ситуация в зоне действия «Уралсвязьинформ» остается крайне напряженной. Свыше 220 операторов фиксированной связи и от 4 до 7 операторов мобильной связи по регионам присутствует на рынке Уральского федерального округа и Пермского края. http: //www. urfotech. ru/

Вывод: На основании представленного анализа видно, что отрасль, в которой осуществляет свою деятельность ОАО «Уралсвязьинформ» весьма перспективна и для того, чтобы сохранить лидирующие позиции предприятие должно иметь конкурентное преимущество в виде более рациональной цены на продукцию, а также разработать эффективные маркетинговые коммуникации.

ОАО «Уралсвязьинформ» необходимо быть более мобильным на рынке для сохранения конкурентных преимуществ. Для этого необходимо использовать более эффективные методы ценообразования и средства продвижения продукции.

Для совершенствования организации планирования необходимо создать отдел планирования.

3. Совершенствование системы маркетингового планирования

3.1 Основные направления совершенствования системы маркетингового планирования

Для эффективной программы продвижения ОАО «Уралсвязьинформ» важно, какой «message», отправится покупателю, от этого будет зависеть качество маркетинговых коммуникаций при выстраивании имиджа предприятия.

В маркетинговом сообщении должны находить отражение следующие аспекты:

— массовость: средний уровень цен в сочетании с европейскими стандартами обслуживания;

— масштабность: самые популярные услуги компании;

— высокотехнологичность;

— послегарантийное обслуживание. Айзенберг М. Менеджмент рекламы/М. Айзенберг- М.: ТОО ИнтелТех, 2013.- 80 с.

При продвижении продукции фирмы необходимо отметить следующее:

— «Уралсвязьинформ» постоянно оптимизирует производственные процессы;

— Качество, материалов, технологии производства и установки остаются на высочайшем уровне:

— Входит в пятёрку крупнейших компаний телекоммуникационного сектора, успешно работающая на рынке в России.

— Сервис Европейского уровня;

— Многоступенчатая система контроля качества.

Разработку программы продвижения необходимо начать с выбора маркетинговых каналов.

Данную процедуру представим в виде таблицы 7.

Таблица 7 — Особенности различных видов коммуникаций

Виды коммуникаций

Главная цель

Целевая группа

Носитель коммуникации

Потери распространения

Коммуникативное содержание

Возможность применения

Реклама

Побуждение клиента к покупке

Целевые группы, сегменты

ТВ, радио, печать, наружные средства

Большие или средние

В основном — об использовании товаров и услуг

применение возможно

Связи с общественностью

Положительная репутация фирмы

Вся общественность или её слои

ТВ, радио, печать, пресс-конференции, отдельные лица

Часто очень значительные

Касается фирмы

в целом

применение возможно

Личные контакты

и продажи

Информация, заключение сделок

Возможные заказчики, клиенты

Свои работники сбыта, торговые агенты

Большей частью малые

Касается выгоды в связи с покупкой товара

применение затруднительно

Комплексные формы

Помощь своему сбыту, торговле, клиентам

Клиенты, свои работники сбыта

Ярмарки, выставки, подготовка продавцов, конкурсы, буклеты, образцы

Большей частью малые

Определённое

в отношении конкретных продуктов Акша Р. Создание эффективной рекламы: Практ. руководство по креативной деятельности. /Р. Акша- М.: ООО Вершина, 2003.- 356с.

применение возможно

Исходя из представленных данных видно, что для продвижения «Уралсвязьинформ» актуально применение: рекламы, связи с общественностью, комплексные формы маркетинговых коммуникаций.

Разработка коммуникационной кампании осуществляется для повышения осведомленности предприятии. Следовательно, целями рекламной кампании являются: формирование благоприятного образа, распространение информации о «Уралсвязьинформ», узнаваемость; доверие.

Далее необходимо выбрать наиболее эффективный носитель рекламы для ООО «Уралсвязьинформ».

Все рассматриваемые рекламные каналы имеют как свои достоинства, так и недостатки (таблица 14).

Таблица 8 — Преимущества и недостатки основных средств распространения рекламы

Средства рекламы

Преимущества

Слабые стороны

Возможность применения

Газеты

Оперативность, многочисленность аудитории, высокая достоверность, относительно низкие расходы на один контакт и др.

Кратковременность существования; низкое качество воспроизведения; незначительная аудитория «вторичных читателей»; помещается рядом с рекламой других отправителей

возможна к применению для публикации статьей о «ЕвроОкна»

Журналы

Высокое качество воспроизведения; длительность существования; многочисленность «вторичных читателей»; престижность

Длительный временный разрыв между покупкой места и появлением рекламы; соседство рекламы конкурентов

Необходимо использовать специализированные издания для связи с общественностью

Телевидение

Широта охвата; многочисленная аудитория; высокая степень привлечения внимания; сочетание изображения, звука и движения; высокое эмоциональное воздействие

Высокая абсолютная стоимость; перегруженность рекламой; мимолетность рекламного контакта; слабая избирательность аудитории

возможна к применению

Радио

Массовость аудитории; относительно низкая стоимость одного рекламного контакта

Ограниченность звукового представления; невысокая степень привлечения внимания; мимолетность рекламного контакта

не дает общего представлении о фирме из-за отсутствия зрительного представлении

Печатная реклама

Высокое качество воспроизведения; значительная продолжительность контакта у некоторых носителей; отсутствие рекламы конкурентов на конкретном носителе и др.

Относительно высокая стоимость, образ «макулатурности»

не принимается из-за высокой стоимости

Наружная реклама

Высокая частота повторных контактов; невысокая абсолютная стоимость; слабая конкуренция

Отсутствие избирательности аудитории; невозможность контакта с удаленными аудиториями; ограничения творческого характера

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой