Процесс принятия управленческих решений на примере деятельности компании "McDonald’s"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Принципы принятия управленческих решений

1.2 Основные понятия процесса принятия управленческих решений

1.3 Классификация управленческих решений

1.4 Методы оценки эффективности управленческих решений

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «MCDONALD'S»

2.1 История создания компании «McDonald's»

2.2 Стратегия развития и основные принципы работы компании

2.3 Особенности принятия управленческих решений на примере ресторана быстрого питания «McDonalds»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т. е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т. п. Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.

Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом.

Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.

Современный этап развития теории и практики управления характеризуется значительным изменением и усложнением проблем, которые приходится решать хозяйственным руководителям. Существенно повышаются требования к качеству принимаемых ими управленческих решений, возникает необходимость быстрого и эффективного реагирования на более сложные условия производственно-хозяйственной деятельности.

Проблема принятия управленческих решений уже на протяжении длительного периода времени привлекает внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Вопросы рационализации, повышения качества и эффективности управленческих решении актуальны для них, прежде всего из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, характеризуемой обострением конкуренции, повышением сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, удорожанием ошибок, более тяжелым характером экономических последствий, которые может повлечь за собой принятие неправильных решений.

Но при всем различии условий производственно-хозяйственной деятельности и характера проблем, которые встают перед работниками управления в разных общественно-экономических формациях, сами принципы, методы обоснования хозяйственных решений, рассматриваемые в научно-прикладном плане, — это как раз та область, где в довольно значительной степени проявляется общность закономерностей управления, отражающих его организационно-техническую сторону.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Если коммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Тема моего курсового проекта «Эффективность управленческого решения: сущность, виды, оценка». Данная тема актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные российские предприятия не достаточно уделяют внимания качеству принимаемых решений. В данном проекте рассматривается сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие их качество.

Целью курсового проекта является изучение факторов, влияющих на эффективность принимаемых решений.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

— систематизировать и углубить полученные знания;

— проработать профессионально-ориентированную информацию по повышению качества принимаемых решений;

— изучить основные теоретические положения исследуемой темы;

— сравнить различные подходы авторов к применению теории на практике;

— использовать полученные знания для повышения качества решений.

Предметом курсового проекта является эффективность принимаемых решений.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1. 1 Принципы принятия управленческих решений

Основными принципами принятия управленческих решений являются:

1) принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому что, либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было «забыто» нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов. Андрушкив Б. М., Кузьмин О. Е. Основы менеджмента. — М.: Юнити, 2007

2) принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3) принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4) принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем «решение» автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. — М.: Финпресс, 2009.

5) принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

6) принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает «по рукам и ногам» нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7) принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8) принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9) принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: изучение проблемы, выработка идей, отсев примененных идей, планирование нововведений, обратная связь и анализ. Седегов Р. С. Основы менеджмента и маркетинга. — Минск: Высшая школа, 2007.

10) принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же «результативен», как и выстрел, сделанный с опозданием.

11) принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе -- коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12) принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем -- не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: «Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает». У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

1.2 Основные понятия процесса принятия управленческих решений

Решение - результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Голубков Е. П. Маркетинг. Выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2008.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Эффект — это достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном и других выражениях.

Эффективность — относительный эффект, результативность процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление.

Разработка эффективных управленческих решений — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее состоянии. Саркисян С. А. Теория прогнозирования и принятия решений. — М.: Высшая школа, 2007.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

— цели — субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

— последствия — частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;

— разделение труда — если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

— профессионализм — частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 2009.

1.3 Классификация управленческих решений

В процессе управления предприятиями принимается очень много разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Выделим некоторые общие признаки, позволяющие это множество классифицировать. При построении любой классификации необходимо соблюдать требования к классификационным признакам, главными из которых являются: постоянство, существенность и наблюдаемость. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Управленческие решения различаются:

1. По сложности: простые и сложные.

2. По частоте принятия: на одноразовые и повторяющиеся.

3. По степени участия специалистов: коллективные, коллегиальные и на индивидуальные.

4. По времени управления: на стратегические, тактические, оперативные.

5. По содержанию управленческого процесса: на социальные, организационные, экономические, технические.

6. По широте охвата: общие (касающиеся всех специалистов сотрудников) и узкоспециализированные.

7. По функциям управления: плановые, организационные, контрольные.

8. По важности: стратегические и оперативные.

9. По степени определенности ситуации: решения в условиях определенности, решения в условиях риска, решения в условиях неопределенности.

10. По степени структурирования: хорошо структурированные и слабоструктурированные.

11. По числу критериев: однокритериальные и многокритераильные.

12. По способу обоснования: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

13. По обязательности выполнения: директивные, рекомендательные, ориентирующие.

14. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация.

15. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

Авторы Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационные решения делятся на 2 группы: запрограммированные и незапрограммированные. Видно, что в процессе управления принимается огромное количество самых разных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Признак классификации

Вид управленческих решений

Проблемы

Рутинные

Новаторские

Значимость цели

Стратегические

Тактические

Сфера воздействия

Глобальные

Локальные

Срок реализации

Долгосрочные

Краткосрочные

Прогнозируемыепоследствия

Корректируемые

Некорректируемые

Характер информации

Детерминированные

Вероятностные

Метод разработки

Формализованные

Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные

Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные

Коллегиальные

Способ фиксации

Документированные

Недокументированные

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. — М.: Инфа-М, 2007

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.4 Методы оценки эффективности управленческих решений

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др. Ксенчук Е. В., Киянова М. К, Технология успеха. — М.: Дело, 2009.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности. Юкаева В. С. Управленческие решения. — М.: «Дашков и Ко», 2009.

Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис. 1).

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

Эффективность ресурсная:

Эффективность управления

Рисунок 1 — Схема расчетов по оценке эффективности управления

Эффективность затратная

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти).

Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д. Доусон Р. Уверенно принимать решения. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

— степень выполнения заказов потребителей;

— доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

— своевременность выполнения заказа;

— полнота выполнения заказа;

— оказание дополнительных услуг;

— послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления () в узком смысле характеризуют следующие показатели:

Частные показатели:

— доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат

— предприятия,

— доля численности управленческих работников в общей численности

— работающих на предприятии,

— нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на

— одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

— доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,

— количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т. п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации — оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации — используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля — количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Дело, 2010

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота).

В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой — на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей — прибыль на 1 млн руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборота и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. — М.: Патент, 2006

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле:

где — экономическая эффективность (тыс. руб.);

— прибыль на 1 млн руб. товарооборота (тыс. руб.);

— прирост товарооборота (млн. руб.);

— товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб. ;

— товарооборот по плану (или за сопоставимый период — месяц, год — до проведения мероприятия), млн. руб.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:

где — экономическая эффективность мероприятия (тыс. руб.);

— издержки обращения на 1 млн руб. товарных остатков (тыс. руб.);

— размер уменьшения товарных запасов, млн. руб. ;

— товарные запасы до проведения мероприятий (млн. руб.);

— товарные запасы после проведения мероприятий (млн. руб.).

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле:

где — экономическая эффективность (тыс. руб.);

— однодневный размер издержек обращения.

(тыс. руб.)

— ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

-оборачиваемость в днях фактическая (после проведения мероприятий);

— оборачиваемость в днях (до проведения мероприятий).

качество управленческий решение mcdonald’s

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «MCDONALD’S»

2.1 История создания компании «McDonald’s»

Большую часть своей жизни Рэймонд Крок (1902−1984 гг.) был, что называется, скромным американцем. Всю свою юность он проработал тапером в чикагских танцевальных клубах штата Иллинойс. Затем устроился агентом по продаже бумажных стаканчиков в местную компанию Lily-Tulip, а вечерами готовил музыкальные программы, для одной из чикагских радиокомпаний. Когда же в середине 1920-х в штате Флорида начался настоящий бум на земельном рынке, Рэй решил попытать счастье в качестве коммерсанта.

Однако фортуна парню не улыбнулась. Спустя год с ветром в карманах он вернулся в Lily-Tulip и проработал там еще десять лет. В 1937 г. внимание Крока привлекло чудо-изобретение никому не известного инженера — барный миксер, позволяющий готовить шесть молочных коктейлей одновременно. Приобретя эксклюзивное право на сбыт миксеров, Рэй Крок в течение 20 лет продавал их по всей стране. Наверное, он был доволен своим делом и мог бы заниматься им до пенсии… http: //mcdonalds. ru/- сайт McDonald’s

В 1954 г. на шестом десятке Рэймонд Крок получил заказ от одного клиента сразу на восемь барных миксеров. Причем покупатель заявил, что ему принадлежит… аж одна закусочная в городе Сан-Бернардино (штат Калифорния). Согласитесь, не каждому 52-летнему джентльмену придет в голову идея ехать через всю Америку, от западного до восточного побережья, в другой штат только ради того, чтобы посмотреть своими глазами эту «закусочную», в которой готовится одновременно сорок восемь молочных коктейлей.

Владельцами ресторанчика, построенного в 1940 г., были братья Морис и Ричард Макдональды. За обыкновенной буфетной стойкой, возле которой толпилось множество покупателей, бойкие молодые продавцы торговали гамбургерами. Торговля шла невероятно быстро, гамбургеры были очень вкусными, помещение ослепляло своей чистотой. Рэймонд был потрясен. «Почему бы вам не открыть целую сеть таких ресторанов?» — спросил он у братьев. «И кто же в эту сеть вложит деньги?» — засомневался Ричард. «Как насчет меня?» — парировал Крок. В 1955 г. уже в Иллинойсе открылась первая копия McDonald’s — ресторан Des Plaines. В том же году была зарегистрирована McDonald’s System Inc. (в 1960 г. переименована в McDonald’s Corporation). Уже в первый день работы выручка Des Plaines составила $ 366,12! Сейчас в этом ресторане не продают гамбургеры. Он стал музеем корпорации, в котором экспонируются личные вещи основателей и… те самые барные миксеры.

Крок, переживая настоящую вторую молодость, буквально преследовал братьев Макдональдсе, пока те не дали ему право на продажу франшиз. К 1960 г. их было продано ни много ни мало 200. Наконец, в 1961 г. братья уступили свою долю Рэймонду за $ 2,7 млн. www. ru. wikipedia. org

К 1968 г. действовали уже 1200 ресторанов McDonald’s, а к 1972-му -2272. Каких-нибудь 16 лет понадобилось Кроку, чтобы заработать $ 1 млрд.

С 1995 г. началось беспрецедентное расширение американской сети компании. В официальном годовом отчете акционерам сообщалось: «В 1996 и 1997 годах мы собираемся открывать по 2500—3200 новых ресторанов. Иными словами, если в 1995 году мы открывали почти 6 ресторанов в день, в течение последующих двух лет мы планируем открывать, но 8 ресторанов в день». Что характерно, расширение сети осуществлялось главным образом за счет открытия новых собственных заведений.

Реакцию франчайзи можно легко угадать. Приобретя в лице собственного франчайзера конкурента № 1, они стройными колоннами двинулись в Американскую франчайзинговую ассоциацию. Эта организация насчитывает около 7 тыс. членов и защищает интересы владельцев франшиз в судебных и законодательных органах страны. Другие недовольные партнеры McDonald’s основали полулегальное объединение под названием «Консорциум», который пошел еще дальше. Товарищи по несчастью стали помогать друг другу открывать собственные ресторанчики, отказавшись от франшизы McDonald’s.

Вот одна реальная история из жизни членов «Консорциума». В 1980 I. супруги Килбурн из города Ридж-крест (штат Калифорния) купили у McDonald’s франшизу на открытие единственного ресторанчика в своем городе с 26-тысячным населением. Дела шли неплохо. Работой Уэйни и Мэри Килбурн были довольны как клиенты, так и франчайзер. В 1995 г. McDonald’s открыл собственное заведение в местном супермаркете Walmart. Через несколько месяцев — на военной базе China Lake Naval Weapons Center. И в довершение — в непосредственной близости от заведения Килбурнов. «Наши продажи упали на 30%, — жаловался Уэйни Килбурн. — Бизнес практически уничтожен».

В ответ от франчайзера супруги получили письмо со стандартными дружелюбными фразами и уверениями, что, дескать, сеть McDonald’s расширяется по мере роста рынка fast-food и своей доли на нем. Так что это закономерное развитие — не в ущерб старым партнерам…

К концу 1990-х годов таких, как Килбурны, было несколько тысяч. Руководство компании не усмотрело повода для тревоги. Более того, оно разработало новый 80-страничный свод правил ведения бизнеса для владельцев франшиз под названием «Франчайзинг 2000», который включал в себя, среди прочего, и принудительное внедрение единых цен на ряд основных продуктов. Еще одна важная деталь. Некоторые франчайзи попытались сами открывать новые рестораны McDonald’s. Во «Франчайзинг 2000» был включен еще один раздел.

Все покупатели франшиз делились на четыре категории: А, В, С и F — по объемам продаж, площади помещения и пр. Только франчайзи категории, А и В могли увеличивать количество своих заведений.

Результаты: количество ресторанов фанчайзи McDonald’s с 1996 по 2003 гг. продолжало увеличиваться. При этом многие старые владельцы франшиз продали свой бизнес новичкам и, используя богатейший опыт McDonald’s, организовали массу великолепных небольших закусочных по всей Америке. Например, так появилась сеть бистро Wendy’s, которая получила высшую оценку американской ассоциации Restauraunts and Institutions Choice in Chaince по таким показателям, как качество пищи и чистота помещения. В 2002 и 2003 гг. McDonald’s в том же рейтинге занял лишь 15-е место. С 2000 по 2003 гг. прибыли компании сократились на $ 500 млн.

2.2 Стратегия развития и основные принципы работы компании

Начиная с 1999 года компания «Макдоналдс» остается лидером на мировом рынке общественного питания. Таких результатов удалось достичь за счет сильного брэнда и общего объема продаж, который составлял на тот момент 35 млрд. долларов. Из общего количество ресторанов (25 тыс.) примерно 80% были во франчайзинге у 5000 владельцев во всем мире.

За последние 10 лет объемы продаж компании возрастали в среднем на 8% за год, при этом коэффициент окупаемости акций «Макдоналдс» находился на отметке 20%. http: //mcdonalds. ru/- сайт McDonald’s

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Проведем анализ прибыли предприятия.

Таблица 2

Анализ состава, динамики прибыли ООО «Макдоналдс», руб.

Показатели

2011

2012

Отклонение

руб.

%

Выручка

7 128 122 813

9 003 581 174

1 875 458 361

26,31

Себестоимость

2 728 144 997

3 647 724 942

919 579 945

33,71

Валовая прибыль

4 399 977 816

5 355 856 232

955 878 416

21,72

Коммерческие и управленческие расходы

4 057 524 752

5 092 828 123

1 035 303 371

25,52

Прибыль от реализации

342 453 064

263 028 109

-79 424 955

-23,19

Прочие доходы

84 054 774

82 725 003

-1 329 771

-1,58

Прочие расходы

75 090 842

75 487 647

396 805

0,53

Общая сумма прибыли до налогообложения

351 416 996

270 265 465

-81 151 531

-23,09

Налоги из прибыли

70 283 399

54 053 093

-16 230 306

-23,09

Чистая прибыль

281 133 597

216 212 372

-64 921 225

-23,09

Рисунок 2 — Анализ динамики прибыли предприятия

За 2012 год прибыль предприятия уменьшилась, чистая прибыль по итогам 2012 года составила 216 212 372 руб., что на 23,09% меньше уровня 2011 года.

Продуктовый товарооборот ООО «Макдоналдс» увеличился за 2012 год на 29,31%. Это произошло за счет расширения ассортимента продукции предприятия, роста спроса на его услуги. Высокое качество продаваемой продукции и высокий уровень предлагаемых услуг стали основой деятельности ООО «Макдоналдс». В целом произошло увеличение реализации в 2012 году на 1 875 458 361 руб., что еще раз подтверждает правильность выбранного пути, свидетельствует о расширении клиентуры компании и росте клиентских посещений «Макдоналдса».

Компания «Макдоналдс» разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, методики выбора месторасположения заведений, организации обслуживания, а также системы поставок. Данные стандарты распространяются на все рестораны компании в каждой стране мира, в которой есть рестораны «Макдоналдс».

Во всем мире ежегодно открывается более чем 1500 ресторанов, часть составляют собственные рестораны, часть — рестораны, открывшиеся на условиях франчайзинга. Это дает возможность занять одно из лидирующих положение на рынках за рубежом.

Ведется направленность на увеличение количества посетителей. В ассортимент включаются новые, недорогие блюда, увеличиваются порции при сохранении прежней цены, организуются детские игровые площадки при ресторанах.

Проводятся исследования относительно возможностей глобальной инфраструктуры поставщиков компании. Оценивается их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, исходя из этого происходит выбор места расположения ресторанов, осуществления маркетинговой деятельности.

Компания «Макдоналдс» нацелена выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией. Корпорация специально готовит их к активному продвижению своей торговой марки на местах.

Важным является место расположения ресторанов. Это должно быть удобное размещение ресторана для клиентов и выгодно для компании. Сейчас компания старается открывать заведения «Макдоналдс» в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах, на станциях техобслуживания.

В настоящее время в ресторанах предлагают ограниченный набор блюд. Есть направленность на улучшение вкусовых качеств предлагаемых блюд, разработки новых категорий блюд быстрого приготовления, увеличить количество блюд для любителей здоровой пищи. Строгие правила также обозначены не только в вопросах стандартов качества, но и санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.

Имидж корпорации всегда поддерживается как образец качества, чистоты и высокой ценности потребителей при помощи активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий. Кукла Рональд Макдональд всегда способствует повышению популярности торговой марки среди детей.

Система «Макдоналдс» уже доказала свои жизнеспособность и эффективность. Один из главных принципов, который является следствием стратегической деятельности — это правильная мотивация персонала.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

Для повышения результатов труда используется такое правило — самая лучшая награда и самое лучшее наказание — денежное. На этой основе стимулировать сотрудников и рабочий процесс совсем несложно.

Это правило нигде не записано, но на практике оно работает. Сотрудникам понятно, почему нужно лучше работать — например, для того, чтобы в конце года получить еще одну зарплату, подняться по служебной лестнице на ступеньку вверх, победить в конкурсах, проводимых в процессе работы: на лучшее обслуживание посетителей на кассе или наибольшее проведение трансакций. Получить за победу маленький приз всегда приятно.

Продукты работниками приобретаются за полцены. Заказ обязательно заносится в реестр и продается сотруднику ресторана со скидкой 50%.

В зале всегда поддерживается чистота. За этим следят все по очереди сотрудники. Существует план выхода на смену. Это целая компьютерная система, которая следит за тем, чтобы человек не работал на одном и том же месте долгое время. Сотрудник, который выходит на работу, переписывает расписание и смотрит, когда нужно выходить. То есть в коллективе существует полная взаимозаменяемость. Все работают словно «по кругу». Считается, что нужно уметь работать и на кухне и в зале, и на кассе, и обслуживать покупателей на машине. http: //mcdonalds. ru/- сайт McDonald’s

Инструкторы, также как и все работники, трудятся в кухне и в зале. То есть они являются начальниками над подчиненным персоналом, но при этом не стоят над душой, а работают вместе со всеми. Также важно, что директор также трудится, тем самым, показывая пример всем остальным. Дорога к должности директор ресторана тернистая, но вполне реальная.

Вторым важным вопросом, принципом работы «Макдоналдс» является высокий уровень обслуживания посетителей.

Существуют специальные правила обслуживания. Есть шесть шагов работы с клиентом. Прежде всего, необходимо самому заметить посетителя. Обязательно улыбаться. Затем принять заказ (в принятие заказа входит подсказка). После этого необходимо осуществить сбор заказа, на это отводится не больше минуты (можно меньше). По стандарту необходимо продиктовать заказ посетителю, дабы самому не ошибиться и посетитель знал, что купил. В заключение следует рассчитаться и произнести напутственные слова. Качество обслуживания проверяют таинственные посетители. Они должны видеть полное соответствие стандартам. Так что весь коллектив нацелен на 100% - ное удовлетворение любого посетителя.

Система построена так, что сотрудники сами находят общий язык друг с другом. При приеме на работу подбирают людей интересных, доброжелательных, общительных, целеустремленных.

Все рестораны быстрого питания имеют одинаковое расположение прилавка, столиков и кухни, отличаются они только по размерам. У Макдоналдса свои законы, работа организована четко. Недаром в рекламе этого фаст-фуда говорится о хорошей закалке, которую получает любой работник. «Макдоналдс» работает практически круглосуточно, и за сутки в нем успевает отработать две смены. Когда готовят еду, определенный человек следит за временем приготовления за тем, сколько этот продукт может пролежать непроданным. К примеру, для котлеты максимальное время 12 минут, для фри — 7 минут. Если время прошло, а товар не продан, его должны выбросить.

Секрет популярности Макдоналдс в его доступности, низких ценах и сервисе. Этот бренд узнают всегда и везде. Отличаются рестораны быстрого питания не только внутренней чистотой, там обязательно следят за санитарными условиями, но и за чистотой прилегающей территории.

На сегодняшний день Макдональдс есть в любом городе, численность населения которого приближается к миллиону. В столицах и городах-мегаполисах количество превышает пять, а то и десять ресторанов.

Правила, благодаря которым Макдоналдс стал гиперпопулярным, могут стать правилами успеха для любой компании.

В будущем корпорация рассчитывает занять место лучшей сети ресторанов быстрого обслуживания в мире. Она планирует опередить конкурентов в качестве, уровне обслуживания. Немаловажным является для компании санитарное состояние и ценности потребителей.

3.3 Особенности принятия управленческих решений на примере ресторана быстрого питания «McDonalds»

Основной секрет успеха McDonalds — это способ, при помощи которого достигается однородность рабочей системы и преданность ей, без принесения в жертву американского индивидуализма и разнообразия. McDonalds управляет, смешивая слаженность и творчество.

Три элемента «Макдоналдс систем» — франчайзинг, менеджеры и поставщики — очевидным образом дихотомичны относительно друг друга. Все по праву являются предпринимателями. Никто не является ничьим хозяином. Участники системы имеют общие экономические стимулы и общие стандарты качества, обслуживания и чистоты. Но кроме этого между ними нет ничего общего. При этом их отношения не объединены ни одной структурой. «Никогда не знаешь, кто и за что отвечает в „Макдоналдс“, — замечает Тед Перлман, поставщик, долго проработавший с „Макдоналдс“. — Организационной схемы не существует». Отсутствие структуры восходит к самому Кроку, привыкшему брать новые идеи у любого, кто бы их ни предлагал. Учитывалось не то, откуда происходит идея, а то, сработает ли она. И поскольку система до сих пор премирует индивидуальные достижения, «Макдоналдс» при всех своих громадных размерах поразительным образом хранит предпринимательский дух. http: //mcdonalds. ru/- сайт McDonald’s

Внутри системы личностью правит предпринимательская заинтересованность, но эгоистические интересы никогда не доминируют. Составляющие «Макдоналдс» образования настолько разнообразны, а власть столь раздроблена, что у системы нет хозяина. Значительную часть реальной силы «Макдоналдс» можно объяснить тем, что отношения между руководством корпорации, ее тремя с половиной тысячами франчайзи и более чем 500 поставщиками системы основаны на концепции сдержек и противовесов. Хорошо известно, что для поддержания рабочей дисциплины компания использует дотошные инспекции подразделений. Но вряд ли широко известно то, какими полномочиями располагают франчайзи, чтобы сдерживать излишне ретивых менеджеров корпорации. Подобным же образом строятся и отношения с поставщиками. Они не посторонние, а часть семьи, несущие такую же ответственность за сохранение качества «Макдоналдс», как и франчайзи, и руководство.

История «Макдоналдс систем» — это история организации, которая научилась использовать силу предпринимателей — не единиц, а сотен предпринимателей. Ею правят решения и установки, которые признаны благом для всех членов системы. Но понятие общего блага определяет не высшее исполнительное руководство и не комитет управляющих. Это скорее продукт взаимодействия всех членов команды. Гений Рэя Крока выстроил систему, которая от всех своих членов требует следования корпоративным нормам, но в то же время вознаграждает их за проявление личных творческих способностей. По существу, история «Макдоналдс» представляет собой учебный пример из области управленческой практики на тему предпринимателей_управленцев в корпоративных условиях.

Крок понял, что как торговля дорогостоящими территориальными лицензиями, так и практика получения прибыли за счет поставок оборудования и продукции своим франчайзи обладают одним серьезным недостатком: владелец сети (франчайзер) получал большую часть денег еще до того, как открывался ресторан его франчайзи, и его доходы мало зависели от того, насколько успешно станет работать этот ресторан.

Их здания не были столь же удобными, продукция — столь же качественной, обслуживание — столь же быстрым, а помещения — столь же чистыми, как у «Макдоналдс». Тернер уверен, что все это объясняется типом франчайзинга: «Они не заботятся о ресторане, поскольку получают деньги не от его эксплуатации. Когда он получает большую часть своей прибыли до открытия ресторана, продав ему оборудование или разрешение, на этом его миссия закончена. Дальнейшее его интересует меньше, чем нас».

«Вся наша концепция была построена на скорости, низких ценах и больших количествах, — говорит один из братьев Макдональд, — Мы хотели добиться огромных объемов продаж за счет того, что снизим цены и дадим посетителю возможность самому себя обслужить. Боже мой, официанты слишком медлительны. Мы твердили друг другу, ведь это можно делать как_то побыстрее. Машины теснились на стоянке. Клиенты не жаловались, но наше чутье подсказывало нам, что они оценят быстроту обслуживания. Все кругом уже работали быстрее. Супермаркеты и лавочки, торгующие различными мелочами, уже перешли на самообслуживание. Становилось ясно, что и в нашем деле будущее за ним».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой