Разработка системы управления ЗАО "ЭК-Лизинг"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Краткая характеристика организации

Глава 2. Планирование деятельности организации

Глава 3. Система управления организацией

Глава 4. Координация деятельности организации

Глава 5. Организационный контроль

Глава 6. Кадровый менеджмент организации

Заключение

Список литературы

управление лизинговый структурный подразделение

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, — одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике коренным образом меняется. Становясь субъектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие обязано сформировать у себя такую систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Современная коммерческая организация — это организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Система управления представляет собой, с одной стороны, совокупность объектов управления, с другой стороны — совокупность реализуемых в отношении этих объектов управленческих функций, таких как организация, планирование, координация, мотивация и контроль.

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Из этого следует то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

В данной курсовой работе разрабатывается система управления ЗАО «ЭК-Лизинг».

Цель данной курсовой работы — разработка системы менеджмента лизинговой компании «ЭК-Лизинг».

Задачей данной работы является разработка таких основных элементов системы менеджмента организации, как:

— планирование деятельности организации;

— система управления организацией;

— координация деятельности;

— организационный контроль;

— кадровый менеджмент организации.

Курсовая работа носит практическую направленность и состоит из введения, шести глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Краткая характеристика организации

ЗАО «ЭК-Лизинг» — это компания, занимающаяся предоставлением услуг по лизингу легковых и грузовых автомобилей, а также сельскохозяйственной техники и оборудования индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам.

Организация предоставляет автомобили, технику и оборудование в лизинг на более выгодных условиях, под более низкий процент удорожания, предоставляя возможность лизингополучателям воспользоваться отсрочкой платежей.

Организация обеспечивает быстрое оформление договоров лизинга и передачу автомобилей, техники и оборудования лизингополучателям.

Компания своей основной целью ставит предоставление индивидульным частным предпринимателям и юридическим лицам наиболее качественные услуги по приобретению необходимого оборудования и передачи его во временное пользование в течение желаемого срока на наиболее удобных для них условиях, а также занятие лидирующего положения на рынке лизинговых услуг реального сектора экономики.

Организационно-правовой формой предприятия является закрытое акционерное общество (ЗАО), так как данная организационно-правовая форма является наиболее приемлемой к лизинговой деятельности по причине распространения данного статуса в данном виде деятельности.

Компания осуществляет свою деятельность на территории Пензенского региона.

Штат работников организации составляет 15 человек, каждый из которых имеет свою должность и наделён определёнными правами и обязанностями, которые он реализует в процессе своей трудовой деятельности.

Лизинговая компания «ЭК-Лизинг» реализует следующие функции:

— заключает договора лизинга;

— контролирует финансовое состояние лизингополучателей;

— поддерживает постоянные дилерские отношения с поставщиками техники и оборудования;

— поддерживает отношения со страховыми компаниями, осуществляющими страхование техники и оборудования, поступающего в лизинг.

Несмотря на то, что компания «ЭК-Лизинг» является не единственной организацией в Пензенской области, функционирующей в данной отрасли, компания надеется на то, что за счёт своих качественных преимуществ она получит достойную оценку клиентов и привлечёт необходимые инвестиции. Это обеспечит рост организации, возможность занятия лидирующего положения на рынке лизинговых услуг Пензенской области, а также возможность расширения рынка предоставления лизинговых услуг.

Глава 2. Планирование деятельности организации

Миссия организации — выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.

Миссия лизинговой компании заключается в том, чтобы предоставлять индивидульным частным предпринимателям и юридическим лицам наиболее качественные услуги по приобретению необходимого оборудования и передачи его во временное пользование в течение желаемого срока на наиболее удобных для них условиях.

Стратегические цели лизинговой компании представлены в виде «Дерева» целей в таблице 1.

Таблица 1 — «Дерево» целей лизинговой компании

После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем.

После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем.

Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение данного метода при умелом использовании позволяет правильно сориентировать предприятие и его деятельность, выбрать тактику и сформулировать стратегию организации.

SWOT-анализ деятельности лизинговой компании представлен в таблице 2.

Таблица 2 — SWOT-анализ лизинговой компании «ЭК-Лизинг»

Возможности

Угрозы

1. Экономические факторы

— оптимизация налогообложения

— финансовый кризис

— стабильная процентная ставка

— монополия на лизинговом рынке

— стабильность денежной единицы

— кризис неплатежей

2. Политические факторы

— нормативные акты местных органов властей и центрального правительства

— государственная поддержка

— изменение законодательства всех уровней

3. Отраслевые (рыночные) факторы

— увеличение масштабов деятельности по оказанию лизинговых услуг за счёт добавления новой сферы лизинговых услуг

— низкий уровень доходов лизингополучателей

— появление новых лизингополучателей

— наличие фирм-конкурентов

4. Факторы, указывающие на знание о клиентах

— информационная база на всех лизингополучателей

— непредвиденное нарушение эксплуатации объекта лизинга

Сильные стороны:

— сильный и высоквалифицированный персонал

— высокое качество обслуживания

— удобные условия лизинга

— сотрудничество только с надёжными банками

— модернизация деятельности

— эффективно налаженный процесс деятельности компании

— высокая организационная культура

— высокая финансовая устойчивость

Слабые стороны:

— отсутствие опыта в подобной деятельности

— неизвестность данной компании

— отсутствие мощной рекламной кампании с задействованием всех основных каналов продвижения

— недоверие со стороны клиентов и партнёров в первое время по причине осторожности

— недостаток собственных денежных средств для осуществления деятельности

Таким образом, выявляя угрозы, возможности, а также сильные и слабые стороны внутренней среды организации, можно сказать, что лизинговая компания жизнеспособна и может получить достойные оценки клиентов о её деятельности.

Следующим важным этапом в технологической цепочке стратегического планирования является выбор стратегии организации. Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития.

1) Стратегия функционирования, по мнению американского исследователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии для конкурентов.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант связан со значительными затратами.

Стратегия фокусирования основывается на достижении конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.

Организация, не сумевшая направить свою стратегию функционирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в стратегическом отношении.

2) Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования.

Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению, многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.

Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту стратегию часто называют стратегией последнего средства, и для многих фирм она означает здравый путь переориентации производства.

Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие -- умеренно, третьи -- стабилизируются, четвертые -- сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности.

Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продукции и сущности стратегических альтернатив.

Для лизинговой компании «ЭК-Лизинг» характерен такой тип стратегии функционирования, как дифференциация, так как главной целью деятельности организации является занятие лидирующего положения на рынке лизинговых услуг реального сектора экономики.

Для компании характерен такой тип стратегии развития, как стратегия роста, так как организация находится на стадии становления и роста и ей необходимо утвердиться на рынке лизинговых услуг.

В итоге от сочетания этих двух стратегий будет возможно достижение главной цели компании, приведённой выше.

Глава 3. Система управления организацией

Под организацией понимается организационно-правовая форма, созданная и объединенная группой лиц, взаимодействующих друг с другом на основе принятой системы и структуры, методов и функций управления, во имя достижения корпоративных целей и решения социальных потребностей общества, путем поиска и реализации организацией новых экономических возможностей.

Основными признаками организации являются:

1) Наличие цели (главный признак организации, к ее достижению стремятся ее члены);

2) Правовой статус (характеризует обособленность юридического лица, функционирующего на основе определенной организационно-правовой формы);

3) Обособленность (выражается в замкнутости внутренних процессов, которая обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения);

4) Саморегулирование (возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды);

5) Организационная культура (совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей).

ЗАО «ЭК-Лизинг» является организацией, т.к. оно обладает следующими признаками:

1) Наличие цели. Главная цель нашей организации — занять лидирующее положение на рынке лизинговых услуг реального сектора экономики.

2) Правовой статус. Наша организация представлена в такой форме юридического лица, как ЗАО, так как данная организационно-правовая форма является наиболее приемлемой к лизинговой деятельности по причине распространения данного статуса в данном виде деятельности.

3) Обособленность. Наша организация имеет свои границы, т. е. обладает обособленностью. Границы определяются:

— численностью работников в данной организации — 15.

— месторасположением. Наша организация расположена на территории города Пензы в центре города.

4) Саморегулирование. Наша организация самостоятельно устанавливает правила поведения и распорядок дня сотрудников, а также устанавливает систему коммуникаций в организации.

5) Организационная культура. Сотрудники учреждения строго руководствуются должностными обязанностями, утверждённые руководством. В организации сформировался высококвалифицированный коллектив. Довольно часто проводятся различные мероприятия по сплочению коллектива. Это различные психологические тренинги, конкурсы художественной самодеятельности, корпоративные вечера, а также культпоходы в различные места массового скопления людей (например, театр).

К законам организации первого порядка относятся:

1) Закон синергии (для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше);

2) Закон самосохранения (каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс));

3) Закон развития-онтогенеза (каждая материальная система (организация) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла).

К законам организации второго порядка относятся:

1) Закон информированности-упорядоченности (чем большей достоверной и ценной информацией располагает организация о своей внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения);

2) Закон единства анализа и синтеза (каждая организация стремится настроиться на наиболее рациональный, экономный режим функционирования в результате постоянного преобразования своей структуры или функций, при этом скорость и результат преобразования зависят от скорости и характера изменения ее внешней и внутренней среды);

3) Закон композиции и пропорциональности (каждая организация стремится иметь и сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции).

Вся деятельность организации подвержена влиянию следующих законов организации:

1) Закон синергии. Синергетический эффект в организации довольно высокий, хотя и существуют небольшие недостатки. Они связаны с тем, что работник организации может перейти на работу в организацию-конкурента, если ему предлагают там более высокую зарплату, чем в нашей компании. Но этот недостаток сглаживает хорошие отношения внутри коллектива. Каждый сотрудник организации по мере своих возможностей всегда готов помочь другим сотрудникам и клиентам по любым интересующим их вопросам.

2) Закон самосохранения. Организация во всей своей деятельности пытается обеспечить наиболее длительную жизнь и востребованность на рынке лизинговых услуг, поэтому она максимально пытается обеспечить себе конкурентные преимущества путём наличия в организации высококвалифицированного персонала.

3) Закон онтогенеза. Любая организация проходит в своём развитии 4 этапа жизненного цикла: создание, рост, зрелость и упадок. В данный момент наша организация находится на этапе создания и старается сделать всё от себя зависящее, чтобы удержаться на рынке лизинговых услуг и перейти в стадию развития.

4) Закон информированности-упорядоченности. Наличие необходимой и качественной информации является очень важным критерием для деятельности всей организации. Информация поступает как от внешней, так и от внутренней среды организации и от её достоверности зависит эффективная деятельность компании, а также продвижение компании в сегменте лизинговых услуг.

Рисунок 1 — Основные направления деятельности лизинговой компании

5) Закон композиции и пропорциональности. Организации старается удерживать баланс между ответственностью и полномочиями, между отделениями компании, а также между функциями организации.

Первым этапом децентрализации (организационного проектирования) является представление основных направлений деятельности лизинговой компании, которые показаны на рисунке 1.

В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством предприятия, функциональными и линейными подразделениями. Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями представляет собой Таблицу 3, в строках которой даны конкретные функции управления организации, а в столбцах — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное подразделение.

Таблица 3 — Матрица распределения функций

Наименование функции управления организации

Структурные подразделения

Генеральный директор

Отдел продаж

Отдел сопровождения лизинговых сделок

Юридический отдел

Бухгалтерский отдел

Отдел экономической безопасности

Управление персоналом организации

О

У

У

У

СИУ

У

Управление финансами и бухгалтерским учётом

О

СУ

СУ

У

СИОУ

СУ

Управление продажами организации

О

ИОУ

СУ

СУ

СУ

У

Управление экономической безопасностью

О

У

У

СУ

СУ

ИОУ

Управление организационно-правовыми и юридическими вопросами организации

О

СУ

СУ

СИОУ

У

У

Заключение договоров с клиентами

О

СУ

СИОУ

СУ

СУ

СУ

Условные обозначения:

С — согласование решений

И — исполнение

О — ответственность в принятии решений

У — участие, сбор данных, информирование

Матрица распределения функций управления позволяет чётко распределить их между руководством предприятия и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций управления и чётко закрепить операции за конкретными руководителями и специалистами.

Соответствие должностей и функций, реализуемых сотрудниками лизинговой компании, представлено в таблице 4.

Таблица 4 — Виды должностей и функции сотрудников лизинговой компании

Должность

Функции

Генеральный директор

— Устанавливает штатное расписание и правила поведения в организации

— Назначает на должность и освобождает от неё

— Издаёт приказы и даёт указания по вопросам деятельности организации, обязательные для исполнения всеми работниками и каждому в отдельности

— Несёт персональную ответственность за организацию и осуществление возложенных на организацию полномочий

Начальник отдела продаж

— Планирование и осуществление результативных контактов с потенциальными и существующими клиентами (встречи, доступные средства связи).

— Консультирование клиента о содержании услуг и об условиях сотрудничества, информирование о новых возможностях компании.

— Определение реальных потребностей клиента в услугах, формирование высокого уровня доверия и лояльности к компании.

— Организация и проведение мероприятий для клиентов и соискателей в регионе.

— Участие в профильных выставках, семинарах и других мероприятиях.

— Ведение документооборота, связанного с продажей услуг компании.

Менеджер по продажам

— Поиск новых клиентов и поддержание взаимоотношений с ключевыми клиентами и поставщиками, как российскими, так и иностранными компаниями

— Обеспечение регулярного размещения заказов на продукцию и контроль их выполнения

— Контроль исполнения договорных обязательств клиентами и поставщиками

Менеджер по рекламе

— Взаимодействие с подрядчиками (производство наружной рекламы, полиграфии, дизайна)

— Оценка эффективности рекламных мероприятий

— Исследование деятельности конкурентов

— Публичные выступления

— Написание пресс-релизов, анонсов, текстов на сайт, составление презентаций, сбор и анализ необходимой статистики

— Ведение документооборота

Начальник отдела сопровождения лизинговых сделок

— Организует работу отдела

— Обработка входящих запросов клиентов по различным лизинговым сделкам

— Предоставление консультаций клиентам

— Подготовка ответных писем клиентам и поставщикам

— Помощь сотрудникам организации

Специалист отдела сопровождения договоров лизинга

— Оформление дополнительных соглашений к различным договорам лизинга в случае изменения реквизитов, графиков, платежей, установки дополнительного оборудования

— Организация ежемесячной отправки клиентам оригиналов счетов-фактур, актов выполненных работ

— Согласование запросов на сублизинг, запросов лизингополучателей на размещение рекламы на предметы лизинга

Начальник юридического отдела

— Руководит деятельностью юридического отдела компании, контролирует результаты работы, состояние трудовой дисциплины

— Осуществляет методическое руководство правовой работой в организации и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям

— Анализирует и обобщает результаты рассмотрения претензий, судебных дел общей и специальной юрисдикции

— В соответствии с установленным порядком оформляет документы о привлечении виновных работников организации к дисциплинарной и материальной ответственности

— Организует и проводит работу по правовой пропаганде, ознакомлению сотрудников организации с нормативными актами, относящимися к их деятельности, и об изменениях в действующем законодательстве

— Представлять интересы компании в суде, арбитражном суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов, осуществлять ведение дел в судах общей юрисдикции и в арбитражных судах

Юрист-консультант

— Разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера.

— Проводит изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел

— Контролирует своевременность представления справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии.
— Принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности компании, проектам нормативных актов, поступающих на отзыв, а также в разработке предложений по совершенствованию деятельности организации.

— Осуществляет информирование работников компании о действующем законодательстве и изменениях в нем, ознакомление должностных лиц предприятия с нормативными правовыми актами, относящимися к их деятельности.
— Консультирует работников компании по организационно-правовым и другим юридическим вопросам, подготавливает заключения, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно-правового характера.
— Выполняет разовые служебные поручения своего непосредственного руководителя — начальника юридического отдела.

Главный бухгалтер

— Руководит работниками бухгалтерии организации

— Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации.

— Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности компании, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
— Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности.

— Организует учет финансовых, расчетных и кредитных операций.

— Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств.
— Осуществляет контроль за расходованием фонда оплаты труда.
— Осуществляет контроль за установлением должностных окладов работникам предприятия.

— Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.
— Сообщает директору предприятия о всех выявленных недостатках в работе бухгалтерии предприятия, структурных подразделений с обязательным объяснением причин их возникновения, а также предложением способов их устранения.

Заместитель главного бухгалтера

— Выполняет порученный участок работы по бухгалтерскому учету.
— Отражает в документах бухгалтерского учета операции по поступлению и выбытию объектов лизинга, по учету расчетов с поставщиками, составляет реестр дебиторской и кредиторской задолженности.
— Совместно с Главным бухгалтером формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
— Совместно с Главным бухгалтером возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы

— Оказывает методическую помощь работникам подразделений организации по
вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

Бухгалтер по заработной плате и труду

— Ведёт учёт персонала организации

— Начисляет заработную плату сотрудникам организации

— Составляет договора приёма на работу

Начальник отдела экономической безопасности

— Руководит всей деятельностью отдела, несет персональную ответственность за своевременное и качественное выполнение возложенных на отдел задач и функций;

— Осуществляет в пределах своей компетенции функции управления (планирования, организации, мотивации, контроля), принимает решения, обязательные для всех работников отдела;

— Распределяет функциональные обязанности и отдельные поручения между сотрудниками отдела, устанавливает степень их ответственности,

— Осуществляет контроль за исполнением подчиненными ему работниками своих должностных обязанностей, соблюдением трудовой дисциплины и деятельностью отдела в целом.

Специалист по экономической безопасности

— Проверяет платёжеспособность клиентов лизинговой компании

— Отслеживает лизинговые платежи

Водитель

— Выполняет распоряжения руководителя по перевозке сотрудников организации

— Обеспечивает безопасность пассажиров

Уборщица

— Следит за порядком в офисе организации

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые -- это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Организационная структура лизинговой компании относится к типу линейно-функциональной структуры организации. Данная структура соответствует всем принципам формирования рациональных организационных структур и не вызывает у организации никаких трудностей в работе, т. е. оптимально подходит для выполнения всех целей и задач, поставленных перед организацией.

/

Рисунок 2 — Линейно-функциональная структура лизинговой компании

Преимуществами данной организационной структуры являются то, что:

— функции закреплены за каждой должностью, что приводит к самостоятельности и ответственности за каждого сотрудника именно за ту работу, которую он должен выполнять;

— соподчинённость нижестоящих должностей вышестоящим — каждый знает «своё место», закреплённые за ним обязанности, задачи и ответственность, и, как следствие, легко реализуется контроль.

Недостатком организационной структуры является то, что:

— малая численность сотрудников и высокая степень закреплённости за каждой должностью функций может привести к снижению эффективности работы.

Линейно-функциональная организационная структура лизинговой компании «ЭК-Лизинг» представлена на Рисунке 2.

Глава 4. Координация деятельности организации

Управленческая деятельность связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и отдельных её членов для достижения общих целей. Данная координация может осуществляться посредством разнообразных форм, а, прежде всего — при помощи разнообразных контактов членов организации — в процессе коммуникации. Практически всё, что совершается в организации, имеет прямую или косвенную связь с коммуникативными процессами. Таким образом, они являются значимым средством обеспечения целостности и функционирования организации.

Любая организация имеет организационную структуру, которая предполагает определение путей прохождения информации (потоки коммуникативных связей). Коммуникативные потоки могут двигаться как в горизонтальном — между работниками одного уровня, там и в вертикальном направлении — между руководителем и подчинёнными. В организации действуют два вида коммуникационных потоков в вертикальном направлении — восходящие и нисходящие. Нисходящий коммуникационный поток распределяется сверху вниз по иерархической лестнице организации. Восходящий коммуникационный поток, наоборот, предполагает передачу информации от нижестоящих звеньев вышестоящим. Если восходящий поток ослабевает, то руководство начинает испытывать дефицит сведений для принятия обоснованных управленческих решений.

Эффективная координация деятельности лизинговой компании достигается средством создания и развития системы коммуникаций. Коммуникационные потоки в лизинговой компании представлены на рисунке 3.

Проблемы в координации деятельности лизинговой компании являются довольно редкими и связаны в основном либо с отключением электроэнергии (как следствие, не работает электронная почта и нарушается своевременное выполнение работы), либо связанные с человеческим фактором (несвоевременное выполнение отчётов и поручений).

/

Рисунок 3 — Коммуникационные потоки в лизинговой компании, способствующие координации деятельности

Целям взаимной координации деятельности лизинговой компании служат нисходящие и восходящие документы.

К восходящим документам, применяемым в лизинговой компании, могут относиться отчётная документация, информация об исполнении, докладная записка.

К нисходящим документам, применяемым в лизинговой компании, могут относиться приказы (распоряжения) и должностная инструкция.

Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за работу в целом. Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов:

— распорядительные полномочия, обладатели которых имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются;

— рекомендательные полномочия, обладатели которых при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты и др. ;

— контрольно-отчетные полномочия, предоставляющие возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции;

— координационные полномочия, связанные с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

— согласительные полномочия, обладатель которых в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.

Виды полномочий сотрудников лизинговой компании представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Виды полномочий сотрудников лизинговой компании

Должность

Виды полномочий

Генеральный директор

— распорядительные

— согласительные

— координационные

Начальник отдела продаж

— распорядительные

— координационные

— контрольно-отчётные

Менеджер по продажам

— рекомендательные

Менеджер по рекламе

— рекомендательные

Начальник отдела сопровождения лизинговых сделок

— распорядительные

— координационные

— контрольно-отчётные

Специалист отдела сопровождения договоров лизинга

— рекомендательные

Начальник юридического отдела

— распорядительные

— координационные

— контрольно-отчётные

— согласительные

Юрист-консультант

— рекомендательные

— согласительные

Главный бухгалтер

— распорядительные

— согласительные

— координационные

— контрольно-отчётные

Заместитель главного бухгалтера

— рекомендательные

Бухгалтер по заработной плате и труду

— рекомендательные

Начальник отдела экономической безопасности

— распорядительные

— координационные

— контрольно-отчётные

— согласительные

Специалист по экономической безопасности

— рекомендательные

Таким образом, наблюдается преобладание координационных видов полномочий сотрудников лизинговой компании, которые определяют характер коммуникационных каналов в организации.

Для лизинговой компании, несущей ответственность за исполнение своих функций по предоставлению лизинговых услуг частным предпринимателям и юридическим лицам, характерным является достоверность и полнота любой информации. В лизинговой компании для налаживания эффективных коммуникаций используются такие технические средства как электронная почта, телефон, факс и компьютер.

Основные проблемы в деятельности лизинговой компании связаны с её недостаточным финансированием финансовыми институтами (например, банками) на закупку техники, а также с несвоевременной оплатой лизингополучателями лизинговых платежей.

Проведём причинно-следственный анализ одной из вышеперечисленных проблем — несвоевременной оплаты лизингополучателями лизинговых платежей, представленный на рисунке 4.

Причина: нехватка денежных средств в нужный срок у лизингополучателя.

Решение: предупреждение о своевременности оплаты за лизинговые услуги.

Глава 5. Организационный контроль

Организационный контроль -- это системный процесс, с помощью которого менеджеры регулируют организационную деятельность, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для осуществления эффективного контроля за деятельностью организации требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, необходимы также действия, направленные на корректировку любых отклонений от этих стандартов. Точные данные играют здесь решающую роль. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для осуществления наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.

Контроль может фокусироваться на событиях до, во время и после процесса. Три типа контроля, которые формально называются предварительным контролем, текущим контролем и итоговым контролем, проиллюстрированы ниже.

Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной.

Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т. д.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Контроль в организации осуществляется в соответствии с Федеральным Законом «О финансовой аренде (лизинге)» от 29. 10. 1998 г. № 164-ФЗ.

Предварительный и текущий контроль в организации осуществляется в связи с проверкой финансового состояния лизингополучателей.

Итоговый контроль в организации осуществляется с ежеквартальной или ежегодной проверкой финансового состояния лизингополучателей в течение действия договора с помощью просмотра финансовой отчётности лизингополучателей.

Стандартами деятельности организации являются ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» от 29. 10. 1998 г. № 164-ФЗ, различные методологические указания и положения по бухгалтерскому учёту и т. д.

С помощью контроля в лизинговой компании решаются задачи по контролю финансового состояния лизингополучателей.

Внутриорганизационный контроль. Ежемесячно каждый отдел предоставляет руководителю отчёты по деятельности их подразделения. Бухгалтерский отдел ежемесячно составляет бухгалтерский баланс доходов и расходов организации. При этом ежедневно проводится проверка финансового состояния лизингополучателей.

Внешний контроль. Внешний контроль заключается в предоставлении ежеквартальной налоговой и бухгалтерской отчётности налоговым органам.

Глава 6. Кадровый менеджмент организации

Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми -- денежный доход, и косвенными, облегчающими получение прямых.

Прямая экономическая мотивация выражается в форме денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Косвенная экономическая мотивация основана на мотивации свободным временем. Она выражается в следующих формах: сокращенном рабочем дне, увеличенном отпуске, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты; скользящем или гибком графике, делающем режим работы более удобным для человека, что позволяет ему заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные.

Организационные стимулы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным или публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, они получают право подписывать документы, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила пока широкого распространения. Публичное признание знакомо нам лучше. Оно состоит в распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах (Доска почета), награждении людей почетными знаками, грамотами, внесении их идей в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Комплексным показателем мотивации может служить повышение по службе, так как дает более высокую заработную плату (экономический мотив); более интересную работу (организационный мотив); признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив). Однако этот способ имеет естественные ограничения, связанные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает.

Несмотря на то, что прямые экономические методы мотивации (т.е. материальное стимулирование) имеют центральное место в компании, в организации существуют также и социально-психологические методы.

В нашей организации существуют следующие виды поощрений:

— премирование персонала за успешную деятельность;

— предоставление персоналу дополнительных отгулов;

— выплата процентов от заключённых сделок.

Существует два вида теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К данным теориям относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основными процессуальными теориями являются теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Для лизинговой компании наиболее приемлемой будет являться теория ожиданий В. Врума, так как в случае добросовестного выполнения своих обязанностей работники компании будут иметь возможность удовлетворять свои потребности в самовыражении (например, получить признание коллектива, а также по возможности повышение в должности).

Команда -- это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает, что каждый из них чётко осознаёт роли всех членов группы. Тогда команда действует в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Материальное и моральное вознаграждение должны иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженные и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Чем выше эффективность группы и удовлетворённость работников результатом своего труда, тем больше группа похожа на команду.

Коллектив лизинговой компании является командой, так как важнейшим принципом работы компании является эффективное взаимодействие между отделами, включающая постоянную взаимопомощь отделов друг другу в любых ситуациях, в том числе и в конфликтных и непредвиденных ситуациях, а также потому, что все члены коллектива поддерживают общую цель организации.

Заключение

В данной курсовой работе разработана система управления ЗАО «ЭК-Лизинг».

Цель данной курсовой работы — разработка системы менеджмента лизинговой компании «ЭК-Лизинг».

Задачей данной работы являлась разработка таких основных элементов системы менеджмента организации, как:

— планирование деятельности организации;

— система управления организацией;

— координация деятельности;

— организационный контроль;

— кадровый менеджмент организации.

Курсовая работа состояла из шести глав.

В первой главе представлена краткая характеристика лизинговой компании «ЭК-Лизинг»

Во второй главе «Планирование деятельности организации» определены миссия, основные стратегические цели в виде «Дерева целей», приведён SWOT-анализ лизинговой компании, а также для лизинговой компании установлены характерные для неё стратегия функционирования (стратегия дифференциации) и развития (стратегия роста).

В третьей главе «Система управления организацией» произведено организационное проектирование по этапам:

— деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности (задачам);

— матричное распределение функций;

— определение должностных обязанностей;

— графическое отображение структуры организации, её преимущества и недостатки.

В четвёртой главе «Координация деятельности организации» перечислены документы, служащие целям взаимной координации деятельности подразделений организации (приказы, должностные инструкции, отчётная документация, информация об исполнении, докладные записки), представлены коммуникационные потоки организации, а также приведены виды полномочий по каждой должности в организации. Кроме того, проанализирована одна из важнейших проблем, имеющая место в организации — несвоевременная оплата лизинговых платежей лизингополучателями и предложен путь её решения.

В пятой главе «Организационный контроль» представлены и изложены основные виды контроля, используемые в организации.

В шестой главе «Кадровый менеджмент организации» представлена система мотивации, используемая в компании, а также обосновано, что коллектив лизинговой компании является командой.

Таким образом, курсовая работа построена как описание основных элементов системы менеджмента ЗАО «ЭК-Лизинг». Развитие данной системы обеспечивает повышение эффективности управления организацией, способствует развитию персонала организации и лояльности клиентов.

Список литературы

1) ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» № 164-ФЗ от 29 октября 1998 г.

2) Богомолов А. Ю., Горемыкин В. А. Управление лизинговым процессом. // Финансовый менеджмент — 2001 — № 2.

3) Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Экономистъ, 2003. -- 528 с.

4) Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: учебное пособие / изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

5) Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент: учебный курс (учебно-методический комплекс) / Н. Н. Григорьева. — М.: 2004.

6) Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие. / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелёва, Н. Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2008 — 440 с.

7) Дорофеев В. Д., Шмелёва А. Н. Менеджмент: методические указания к курсовой работе. — Пенза, Издательство Пензенского государственного университета, 2007. — 64 с.

8) Королев Ю. Б., Коротнев В. Д., Кочетова Г. Н., Никифорова Е. Н. Менеджмент в АПК: учебное пособие / Под ред. Ю. Б. Королева. — М.: КолосС, 2003. — 304 с.

9) Люкманов В. Б. «Стратегический менеджмент» / М: МИТХТ им. М. В. Ломоносова, 2003 — 100 с.

10) Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 1998. — 704 с.

11) Орлов А. И. Менеджмент: учебник / М.: Знание, 1999.

12) Чуйкин А. М. Основы менеджмента: учебное пособие / Калинингр. ун-т. — Калининград, 1996. — 102 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой