Процесс стратегического менеджмента в условиях антикризисного управления предприятием

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Дипломная работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

Процесс стратегического менеджмента в условиях антикризисного управления предприятием

Содержание

антикризисный стратегия управление

Введение

1. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятия

1.1 Понятие стратегического менеджмента и антикризисной стратегии предприятия

1.2 Классификация стратегий антикризисного управления

1.3 Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности хлебозавода

3. Разработка антикризисной стратегии на изучаемом предприятии

3.1 Основные направления антикризисной стратегии ЗАО «Железногорский хлебозавод»

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В настоящее время многие российские организации, осуществляя хозяйственную деятельность, оказываются в сложном финансовом положении, преодоление которого требует не только мобилизации всех внутренних ресурсов предприятия, но и поиска внешних источников финансирования.

Часто ранее благополучные и успешные организации оказываются на грани банкротства, потому что стратегия развития организации не соответствует изменениям, происходящим в ее внешней и внутренней средах, то есть методы и технологии управления неадекватны условиям развития организации.

Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, которые удовлетворяли бы большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении антикризисной стратегии, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях антикризисного управления.

Стратегия в антикризисном управлении- это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций, она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций- обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Отсюда становится понятной актуальность темы исследования дипломной работы.

Целью дипломной работы является исследование процесса стратегического менеджмента в условиях антикризисного управления предприятием. Для реализации указанной цели решаются следующие задачи:

1) рассмотрение теоретических аспектов стратегического менеджмента в условиях антикризисного управления;

2) изучение понятия и классификации стратегий антикризисного управления;

3) анализ теоретических аспектов разработки и реализации антикризисной стратегии;

4) изучение практического опыта организации стратегического менеджмента на кризисном предприятии;

5) разработка антикризисной стратегии кризисного предприятия;

6) экономическое обоснование эффективности внедрения предложенных в рамках антикризисной стратегии мероприятий на рассматриваемом предприятии.

Объектом исследования дипломной работы является ЗАО «Железногорский хлебозавод».

Теоретической и методологической основой дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области антикризисного управления и стратегического менеджмента. В процессе написания работы применялись методы системного подхода, функционально- логического, технико-экономического анализа.

1. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятии

1.1 Понятие стратегического менеджмента и антикризисной стратегии предприятия

Стратегическое управление- необходимая составляющая системного управления предприятием и базируется на процедурах и методах анализа и выбора стратегических целей и способов их достижения. Если предприятие представляет собой целостный механизм, то его стратегия должна быть комплексной, учитывать взаимосвязи между отдельными подсистемами предприятия и влияние на них внешней среды.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации [18, с. 5]:

1) анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

2) цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

3) деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. При всей важности формальных родо- видовых определений стратегического менеджмента, раскрыть его суть лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации [14, с. 89].

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач [9, с. 6].

Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

В условиях антикризисного управления, когда стратегической целью предприятия является восстановление и (или) укрепление платежеспособности, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

Стратегическое управление- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Важнейшей составляющей стратегического управления является стратегия.

Стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий [4, с. 42].

Стратегия, в общем случае, -это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [17, с. 46].

Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы [2, с. 42]:

1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.

Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. От качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.

Следовательно, стратегия- это комбинация запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций [13, с. 314].

Антикризисная стратегия определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия [11, с. 49]. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии- признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

1.2 Классификация стратегий антикризисного управления

Существует множество классификаций стратегий предприятия, И. Ансофф предложил теорию базовых стратегий, к которым он относил стратегии дифференциации, фокусирования, лидерства по качеству и другие.

Однако с точки зрения антикризисного управления целесообразно применять стратегии экономического роста.

Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения хозяйствующего субъекта на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если организация не может развиваться дальше на данном рынке с данным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, если экономический субъект нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не может в дальнейшем вести бизнес. При анализе деятельности организации, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения организации и менеджера- активность в области основной деятельности, то есть поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения предприятия и менеджера- активность в области основной деятельности, то есть поиск новых способов упрочения положения на рынке.

При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке [3, с. 44]. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Одна из качественных составляющих развития- сокращение производства или стратегия ликвидации [15, с. 3]. В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия, которую можно отождествить с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

Таким образом, в антикризисном управлении целесообразным является применение на предприятиях первых трех стратегий развития, которые характеризуют инициативный поиск предприятием путей его финансового оздоровления. В крайнем случае, когда предприятие поздно обратилось к разработке антикризисной стратегии и не имеет путей выхода из кризиса необходимо применение четвертой стратегии- стратегии ликвидации.

1.3 Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Главная цель антикризисной стратегии должна быть направлена на устранение основных причин возникновения кризиса путем уменьшения (в некоторых случаях увеличения) влияния соответствующих факторов с учетом имеющихся ограничений [8, с. 84].

Первым этапом разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия должна стать точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия. На данном этапе необходимо провести:

1) анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

2) анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда (используется метод SWOT-анализа)

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах [1, с 186]:

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом).

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании- SWOT-анализ.

Сила- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, необходимо срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения необходимы. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа являются оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» [7, с. 74].

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Консультанты должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом слабые и сильные его стороны и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Консультанты изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Второй этап стратегического антикризисного планирования- корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методов стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Таким образом, процесс формирования и реализации антикризисной стратегии можно отразить на схеме (рисунок 1).

Рисунок 1- Процесс формирования и реализации антикризисной стратегии

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач [19, с. 93]:

1) окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

2) более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

3) приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

4) принятие решения по поводу реорганизации.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов [1, с. 192].

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, то может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Хлебозавод в г. Железногорск Курской области начал действовать с 1957 года и был создан в целях удовлетворения растущих потребностей государства и жителей района и области в хлебобулочной продукции. Предприятие в те годы представляло собой маленький завод. В 1974 году было построено новое современное здание. Конец 1975 года ознаменовался открытием в новом здании кондитерского цеха.

Дальнейшее строительство завода, шло быстрыми темпами и к 1977 году были введены и освоены все основные производственные мощности. В то время Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочной продукции в области.

В 1980 году старые хлебные печи были демонтированы и заменены на более современные. Позже, учитывая повышенный спрос на сдобные высокорецептурные изделия мелкого развеса, предприятие создало участок по выработке этих изделий. Все последующие годы на заводе велась неустанная кропотливая работа по расширению ассортимента, внедрению передовых технологий.

На основании решения Малого Совета народных депутатов Курской области от 6 апреля 1993 года «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности области» «Железногорский хлебозавод» был преобразован в Акционерное общество открытого типа, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц как Закрытое акционерное общество «Железногорский хлебозавод» или, сокращенно, ЗАО «Железногорский хлебозавод».

До 2003 года ЗАО «Железногорский хлебозавод» был крупнейшим в Курской области производителем хлебобулочных и кондитерских изделий, что обеспечивалось широчайшим ассортиментом продукции.

Основными видами продукции, обеспечившими более 95% объема выручки хлебозавода в 2009 году являются хлебобулочные и кондитерские изделия. Среди торговых марок хлеб «Черноземье», «Дарницкий», батон «Чайный».

Уставной капитал ЗАО «Железногорский хлебозавод» составляет 4994 рублей (4994 акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая). Все акции общества являются обыкновенными именными и выпускаются в бездокументарной форме.

Органами управления общества являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган — генеральный директор.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Количество сотрудников по состоянию на конец 2009 года-130 человек.

С 2005 года ЗАО «Железногорский хлебозавод» входит в Группу предприятий «Курскхлебпром», которая объединяет четыре хлебозавода-Суджанский (потенциальная мощность 20 т в сутки), Рыльский (20 т), Курский (30 т) и Железногорский (65 т).

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Как уже было сказано, для формулирования антикризисной стратегии предприятия необходим всесторонний анализ его деятельности, в том числе анализ внешней и внутренней среды функционирования.

Внешняя среда- совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его финансовое состояние.

Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Однако, косвенное влияние не менее реально.

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Анализ макросреды ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлен в приложении А.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Анализ основных покупателей ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлен в таблице 1.

Таблица 1-Основные покупатели ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Наименование

покупателя

Географическое местоположение

Сфера деятельности

Частота сделок,

раз

Чувствительность к цене

Уровень информированности о производителе

Степень привязанности к продукту

Физические лица (население г. Железногорска и района)

г. Железногорск и район

-

ежедневно

Средняя (колебания в цене на 5−10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)

Средний

Высокая, так как продукт является традиционным в рационе потребителей

Юридические лица (бюджетные организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и прочие)

г. Железногорск

Социальная сфера

3−4 раза в неделю

Высокий

Юридические лица (кафе, столовые при коммерческих организациях)

г. Железногорск

Производство, услуги, торговля

2−3 раза в неделю

Высокий

Перечень наиболее крупных потребителей ЗАО «Железногорский хлебозавод» отражено в таблице 2:

Таблица 2- Перечень наиболее крупных потребителей хлебозавода

Наименование потребителя

Доля в общем объеме реализации, %

ЗАО «Паллада торг»

15%

ИП Дроздова В. И.

12%

На рынке хлебобулочных и кондитерских изделий г. Железногорска существует ряд крупных конкурентов предприятия: ООО АСК, ИП Никитин И. В. (Хлебопекарня «Нива+»), ЗАО Контэкс, ООО «Курский хлебозавод», ОАО «Курскхлеб».

Области конкурирования между ОАО «Железногорский хлебозавод» и указанными предприятиями наглядно представлены в таблице 3, где знаком «+» отмечен вид продукции, в отношении производства и сбыта которого осуществляется конкуренция.

Таблица 3- Области конкуренции ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Основные конкуренты

ООО «Курский хлебозавод»

ОАО «Курскхлеб»

ЗАО Контэкс

ООО АСК

ИП Никитин

Продукция

Хлебобулочные изделия

+

+

+

+

Кондитерские изделия

+

+

Перечень основных поставщиков предприятия представим в таблице 4.

Таблица 4- Основные поставщики сырья хлебозавода

Наименование сырья

ООО Продресурс

ЗАО Цитадель

ООО Хлебснаб

ОАО Суджанский молокозавод

ОАО Молоко

ООО Бутт

ООО Ретон-торг ТД

Мука

+

Сахар

+

+

Дрожжи

+

+

Маргарин

+

+

Масло сливочное

+

+

Повидло

+

+

+

+

Изюм, мак

+

+

+

Все используемое сырье проходит строгую проверку в лаборатории завода на соответствие требованиям ГОСТа. Анализы физико-химических параметров сырья, вспомогательных материалов и выпускаемой продукции проводятся с помощью лабораторного оборудования.

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки самого предприятия, а также аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Внутренняя среда ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлена следующими переменными: цели, структура, кадры, производство, маркетинг, финансы.

Целью предприятия является выживание в условиях неблагоприятных воздействий внешней среды- повышение цен на сырье, снижение платежеспособного покупательского спроса. Миссия на хлебозаводе не сформулирована, также как и подцели и задачи существования предприятия.

Организационная структура предприятия представлена в приложении Б. Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно-функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

1) внутренние организационные связи ясно очерчены;

2) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

3) система управления и контроля относительно проста;

4) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

5) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Управленческий персонал хлебозавода достаточно квалифицирован и компетентен (100% руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют в своем большинстве среднеспециальное образование.

В организации отсутствует организационная культура, социально-психологический климат в коллективе неблагоприятный, чему способствует экономический кризис в стране и боязнь потерять работу. На предприятии присутствует рассогласованность в действиях рабочих и управленческого персонала.

Половозрастной состав работников предприятия таков: 50% сотрудников имеющих трудовой стаж менее 5 лет; 30% сотрудников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет и 20% работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию).

Производство на хлебокомбинате является мелкосерийным. Из-за несогласованности действий персонала, а также из-за устаревания оборудования и использовании сырья недостаточно высокого качества на хлебозаводе наблюдаются серьезные сбои в работе и простои, что является также следствием отсутствия устойчивой организации снабжения и четкой системы управления.

На хлебозаводе существует отдел маркетинга, сотрудники которого зачастую не понимают содержание своей деятельности. На предприятии не достаточно практикуется маркетинговая деятельность в ее истинном понимании, то есть как единой системы охватывающей весь процесс подготовки, производства и реализации продукции (часто роль маркетинга сводится исключительно к коммерческой реализации произведенной продукции совместно с отделом продаж).

Составляющую внутренней среды хебозавода- финансы, рассмотрим далее при анализе технико-экономических показателей деятельности предприятия в 2007—2009 годах.

По результатам анализа внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский хлебозавод» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицу SWOT для анализируемого предприятия (таблица 5).

С помощью данных таблицы можно определить сильные и слабые стороны хлебозавода, выявить возможные угрозы и возможности для существования и развития на рынке хлебобулочной продукции г. Железногорска.

Поле SO «сила- возможности»

С помощью сильных сторон потенциала организации можно использовать представившиеся возможности. ЗАО «Железногорский хлебозавод» может увеличить долю рынка и начать завоевывать новые рынки, проводя мероприятия улучшению качества обслуживания покупателей. Для этого компания может использовать свое имя, широкий ассортимент, налаженные отношения с поставщиками.

Тесная связь с поставщиками может помочь предприятию снизить себестоимость продукции за счет получения скидок на закупаемое сырье. Широкий ассортимент продукции и низкие цены в условиях выхода из финансового кризиса могут принести предприятию рост прибыли и рентабельности.

Поле ST «сила -угроза»

Основными угрозами эффективной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» могут послужить: усиление конкуренции, потеря покупателей из-за несоответствующего качества продукции. Избежать потери клиентов может положительная репутация хлебозавода, а также налаженные связи с потребителями, широкий ассортимент пользующейся спросом продукции, а также относительно низкие цены.

Таблица 5 -Матрица SWOT-анализа ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Сильные стороны «S»

Слабые стороны «W»

Тесная связь с поставщиками

Широкий ассортимент продукции

Относительно низкие цены

Удобное месторасположение подразделений

Наличие узнаваемой марки

Доля на рынке хлебобулочных изделий г. Железногорска около 65%

Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу

Зависимость от поставщиков

Высокая текучесть кадров

Низкий уровень менеджмента

Отсутствие маркетинговой программы и стратегии и развития

Старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования

Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий

Неполное использование производственных мощностей

Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий

Отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности организации

Более низкая прибыльность из-за высоких издержек

Рост долгов

Отсутствие инвестиционных возможностей

Возможности «O»

Угрозы «T»

Рост прибыли и рентабельности

Оптимизация бизнес- портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий

Выход на новые сегменты рынка (открытие новых точек продаж хлебобулочных изделий)

Совершенствование системы обслуживания потребителей

Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов

Вертикальная интеграция

Замена оборудования на более производительное и экономичное в использовании ресурсов

Удержание доли рынка

Рост уровня инфляции

Последствия экономического кризиса в стране

Снижение общего уровня покупательной способности

Усиление конкуренции

Возможность появления новых конкурентов

Неблагоприятная ценовая политика поставщиков- рост цен на сырье

Сокращение заказов от государственных учреждений

Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Поле WT «слабость- угрозы»

Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда. Проведение мероприятий по выявлению неиспользуемых материалов и сырья, поиск возможных источников экономии энергоресурсов.

Поле WO «слабость- возможности»

Препятствием для реализации перечисленных возможностей могут послужить в первую очередь отсутствие стратегии работы хлебозавода, а также слабые стороны предприятия: высокий уровень текучести кадров, недостаточное обеспечение менеджеров достоверной информацией, отсутствие действий, направленных на экономию ресурсов, отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности комбината.

Разработав и внедрив систему мотивации персонала, оптимизировав систему управленческого учета, повысив квалификацию работающих сотрудников, можно снизить риск неполучения намеченного ранее результата.

Таким образом, главными конкурентными преимуществами «Железногорский хлебозавод» являются внедрение дополнительного ассортимента продукции, которое будет ориентировано на определенный сегмент рынка общественного питания и сегмент реализации хлебобулочных изделий во вновь открывающихся точках продаж, реализация дотационного сорта хлеба, введение дополнительных услуг по доставке хлебобулочных изделий до потребителей, индивидуального подхода к потребностям каждого контрагента, чего можно достичь лишь изменив систему менеджмента на предприятии и разработкой стратегии развития.

Таким образом, антикризисная стратегия ЗАО «Железногорский хлебозавод» должна включать:

1) Погашение долгов перед кредиторами;

2) Разработку конкурентной стратегии;

3) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

4) Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;

5) Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

6) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения г. Железногорска и Железногорского района;

7) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

2.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности хлебозавода

Анализ финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемой организации начнем с экспресс-анализа финансовой отчетности.

Экспресс- диагностика несостоятельности направлена на диагностику несостоятельности и включает расчет и оценку соответствующих финансовых коэффициентов (текущей ликвидности, обеспеченности соответственными оборотными средствами, утраты платежеспособности). Результат расчетов перечисленных показателей представим в таблице 6.

Таблица 6 — Экспресс-диагностика потенциального банкротства ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Показатели

2007

2008

2009

Критерий

Коэффициент текущей ликвидности

1,17

1,19

1,15

> 2

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,04

0,24

0,16

> 0,1

Коэффициент утраты платежеспособности

-

-

0,56

> 1

Анализируя данные таблицы, можно сказать, что у предприятия коэффициент текущей ликвидности находится на уровне ниже нормативного (> 2); коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ниже нормативного значения в 2007 году, в 2008 году и в 2009 году данный коэффициент больше нормативного значения, при этом показывает тенденцию снижения в 2009 году.

Коэффициент утраты платежеспособности (Куп), рассчитанный за период, равный трем месяцам, говорит о том, что у предприятия существует вероятность утраты платежеспособности в следующие три месяца (рассчитанный коэффициент < 1).

Экспресс -диагностика банкротства может давать ошибочные результаты, если предприятие строит свою деятельность используя большой объем заемных средств, но при этом деятельность его прибыльна и рентабельна.

Поэтому необходимо провести более тщательный анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод».

Анализ и оценка имущественного положения необходима для оценки эффективности использования активов организации и включает вертикальный и горизонтальный анализ баланса предприятия (таблица 7).

Таблица 7-Основные показатели оценки имущественного положения ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2007−2009 годы

Наименование

показателя

Ед.

измер.

2007

2008

2009

Темп роста, %

2008/07

2009/08

Итог баланса

тыс. руб.

1388,53

1576,39

1588,54

113,5

100,8

Собственный капитал

тыс. руб.

847,77

903,49

855,46

106,6

94,7

Оборотный капитал

тыс. руб.

551,99

768,79

803,42

139,3

104,5

Основной капитал

тыс. руб.

748,25

755,19

752,58

100,9

99,7

Краткосрочные пассивы

тыс. руб.

470,7

646,73

698,5

137,4

108,0

Долгосрочный заемный капитал

тыс. руб.

70,06

26,17

34,58

37,4

132,1

Собственные оборотные средства

тыс. руб.

81,29

122,06

104,92

150,2

86

Доля внеоборотных активов в итоге баланса

%

60,2

51,2

49,4

85,0

96,5

Доля текущих активов в итоге баланса

%

39,8

48,8

50,6

122,7

103,7

Доля собственного капитала в итоге баланса

%

61,1

57,3

53,9

93,9

94

Доля заемного капитала в итоге баланса

%

38,9

42,7

46,1

109,6

108,1

Из таблицы видно, что за рассматриваемый период на предприятии происходит рост капитала, в 2008 году темп роста составляет 113,5%, в 2009 году рост не такой значительный- 100,8%.

В составе капитала происходит рост величины оборотных средств- на 39,3% в 2008 году и на 4,5% в 2009 году. собственный капитал в 2009 году уменьшается на 48,03 тысячи рублей, что является следствием убыточности работы. Также снижается в 2009 году и величины основных средств предприятия- на 0,3%.

На предприятии в наличии собственные оборотные средства, то есть оборотные средства в размере 81,29 тысяч рублей в 2007 году, 122,06 тысяч рублей в 2008 году и 104,92 тысячи рублей в 2009 году сформированы за счет собственных источников средств- наличие собственных средств и динамика их увеличения по сравнению с уровнем 2007 года- положительный момент в структуре имущества хлебозавода.

Как видно из таблицы за исследуемый период изменяется структура имущества и источников его формирования: если в 2007 году основную долю в структуре капитала занимали внеоборотные средства — основной капитал (60,2%), в 2008 году их доля снижается до 51,2% и наконец, в 2009 году- основная доля имущества принадлежит оборотным средствам их доля достигает 53,9%. Основной причиной такого явления может служить рост стоимости сырья и материалов, а также расширение ассортимента продукции и реализация части основных средств (устаревших или неиспользуемых в процессе производства) для пополнения оборотного капитала.

Деятельность хлебозавода финансируется преимущественно за счет собственных средств- их доля превышает 50% в величине источников средств, однако на протяжении исследуемого периода предприятие становится все более зависимым от заемных источников средств, их доля в валюте баланса растет с 38,9% в 2007 году до 46,1% в 2009 году. При этом растет величина долгосрочных кредитов и займов на 32,1% в 2009 году по сравнению с 2008 годом, величина краткосрочных кредитов снижается с 20,56 тысяч рублей в 2007 году до 17,56 тысяч рублей в 2009 году.

При этом как источник финансирования текущей деятельности используется кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам- величина кредиторской задолженности растет с 434,1 тысяч рублей в 2007 году до 668,5 тысяч рублей в 2009 году, то есть в 1,5 раза.

Рассмотрим соотношение величин дебиторской задолженности предприятия и его кредиторской задолженности (таблица 8).

Таблица 8 — Соотношение величин дебиторской и кредиторской задолженностей ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2007−2009 годы

Показатели

2007

2008

2009

Абс. изм.

Т роста, %

08/07

09/08

08/07

09/08

Дебиторская задолженность

223,27

365,07

367,52

141,8

2,45

163,5

100,7

Кредиторская задолженность

434,1

626,36

668,5

192,3

42,14

144,3

106,7

Соотношение показателей

0,51

0,58

0,55

0,07

-0,03

113,3

94,3

Краткосрочный заемный капитал

20,56

19,3

17,56

-1,26

-1,74

93,9

91,0

Долгосрочный заемный капитал

70,06

26,17

34,58

-43,89

8,41

37,4

132,1

Анализируя данные таблицы можно сказать, что хлебозавод использует кредиторскую задолженность для пополнения оборотных средств (нехватка иных источников обусловлена большим отвлечением финансовых средств в долгосрочную дебиторскую задолженность), при этом предприятие экономит денежные средства, которые были бы уплачены в банк в виде процентных платежей за пользование кредитом.

Рост кредиторской задолженности во многом обусловлен ростом долгосрочной дебиторской задолженности. Такая политика кредитных взаимоотношений не допустима для прибыльного бизнеса и приводит предприятие к неблагоприятному финансовому состоянию.

Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,51−0,58, то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза -что является отрицательным моментом в оценке динамики эффективности управления имуществом предприятия.

Проведем анализ показателей ликвидности и платежеспособности рассматриваемого предприятия (таблица 9).

Таблица 9 — Показатели платежеспособности и ликвидности ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2007−2009 годы

Показатели

2007

2008

2009

норматив

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,022

0,003

0,004

?0,2

Коэффициент быстрой ликвидности

0,50

0,55

0,51

? 0,7

Коэффициент текущей ликвидности

1,17

1,17

1,13

? 2

Чистый оборотный капитал, тысяч рублей

11,23

95,89

70,34

-

Доля оборотных средств в активах

0,4

0,5

0,5

-

Доля собственных оборотных средств в их общей сумме

14,7

15,9

13,1

-

Доля запасов в оборотных активах

57,6

52,2

53,9

-

Мобильность собственного оборотного капитала

12,9

1,7

2,4

-

Среднемесячная выручка

49,11

59,01

59,37

-

Доля денежных средств в выручке

100

100

100

-

Степень платежеспособности общая

11,01

11,40

12,35

-

Коэффициент задолженности по кредитам и займам

1,8

0,8

0,9

-

Коэффициент задолженности другим организациям

8,0

6,5

6,8

-

Коэффициент задолженности фискальной системе

0,8

3,4

3,5

-

Коэффициент внутреннего долга

0,0

0,7

1,0

-

Данные таблицы свидетельствуют, что на предприятии за исследуемый период коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на рассматриваемом предприятии на 1 рубль текущих обязательств в 2009 году приходится 1,13 рубля текущих активов, тогда как в 2007 году этот показатель составлял 1,17 рублей.

Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Из расчета исключается наименее ликвидная их часть- производственные запасы. Видим, что и в этом случае показатель по предприятию ниже норматива.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Показатель намного ниже норматива: в 2007 году только 2,2% краткосрочных обязательств предприятия при необходимости может быть погашено немедленно, используя имеющиеся денежные средства, в 2008 году только 0,3%, в 2008 году показатель чуть выше-0,4%.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой