Разработка системы управления персоналом на предприятии

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по специальности 61 100 «Менеджмент организации»

на тему:

«Разработка системы управления персоналом на предприятии»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организации работы по управлению персоналом

1.1 Организация и планирование деятельности по управлению персоналом

1.1.1 Планирование ресурсов и обеспечение организации персоналом

1.1.2 Профессиональная адаптация и деловая карьера персонала

1.1.3 Профессиональное обучение, развитие и деловая оценка персонала

1.1.4 Мотивация персонала

1.2 Основные направления совершенствования

1.2.1. Новые решения проблемы подбора и отбора персонала

1.2.2. Профессиональное обучение персонала в организации

1.2.3. Эффективное управление карьерой

1.2.4. Совершенствование системы мотивации персонала

1.2.5. Нетрадиционные методы оценки персонала

Глава 2. Общая характеристика управления персоналом на предприятии ООО «Топаз».

2.1 Общая характеристика управления

2.1.1 Краткая историческая справка

2.1.2 Описание производственной структуры управления

2.1.3 Описание организационной структуры управления

2.1.4 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия

2.2 Анализ производственной структуры

2.3 Анализ организационной структуры

2.4 Анализ кадрового обеспечения

2.5 Анализ экономической и финансовой самостоятельности предприятия.

2.6 Анализ соответствия системы управления целям и задачам предприятия

ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Топаз»

3.1 Выводы

3.2 Предложения

3.2.1 Методика для осуществления анализа системы управления на предприятии

3.2.2 Организация юридического отдела

3.2.3 Изменение должностной инструкции экономиста планового отдела

3.2.4 Введение должности секретаря делопроизводителя

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Управление персоналом сведено к формализованным процедурам набора и увольнения. Однако истинное понимание процессов управления персоналом открывает для предприятия возможности создания и сохранения конкурентных преимуществ. Более того, открытием исследования Б. Моргана и У. Шеймана в Американском обществе качества на предмет того, какое место занимает оценка персонала как инструмента управления, явилось установление взаимосвязи между показателями, используемыми для оценки людей и возвратом капитала. Исследователи подчеркивают, что на основе оценки персонала можно делать прогнозные оценки других показателей деятельности предприятия, в частности, финансовых, а также показателей степени удовлетворенности потребителей. Такие сведения подчеркивают целесообразность применения методов качественной и количественной оценки персонала как средства получения объективных данных в целях управления им.

В то же время невозможно использовать старые методы управления к сегодняшнему потенциальному работнику, он более профессионален, более уникален и знает себе цену, для него уровень заработной платы не является единственным мотивирующим фактором. В результате отношение руководителя к работнику как к исполнителю уже невозможно.

Оценка эффективности использования потенциала человеческих ресурсов любой компании призвана содействовать достижению одной главной цели — выявлению резервов (возможностей) более высокой отдачи от каждого работника. Это делается не только для того, чтобы выяснить, насколько полно, организация использовала потенциал своих работников вчера, но и для того, чтобы определить возможности, основные направления такой работы, которая позволит существенно повысить отдачу от них завтра. От разговоров о необходимости развивать персонал, повышать квалификацию работников надо переходить к реальным шагам, призванным существенно повысить эффективность использования организацией находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Исходя из того, что профессиональная компетентность персонала организации любого уровня обеспечивает эффективность ее функционирования и конкурентоспособность в определенном секторе рынка, необходимость тщательно продуманной процедуры управления персоналом становится первоочередной задачей руководства предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. (23,с. 25)

Целью работы является: изучение традиционных систем управления персоналом, анализ мероприятий по их совершенствованию и возможности внедрения в производство.

Объектом исследования является компания «Parsons Overseas Company Kazakhstan», являющаяся филиалом компании «Parsons Overseas Company» (США, штат Калифорния). Основной деятельностью филиала по положению утвержденной советом директоров головной компании является: проектирование, строительство, инженерно-техническое оснащение и управление нефтеперерабатывающими и нефтехимическими заводами.

Работая в многонациональном коллективе руководство компании, стремится развивать и поддерживать высокий уровень организационной культуры. В отчете корпорации «Parsons» сказано: «Описывая комплексные задачи и новаторские решения, эти страницы также показывают нечто более важное и уникальное -сердце и душу нашей Корпорации — наших служащих. За прошедшие годы наши служащие укрепили репутацию „Parsons“ благодаря своей технической компетентности и истинному сопереживанию нуждам наших заказчиков. Требования и ожидания могут меняться, но компетентность, отношение и мотивация служащих „Parsons“ — нет. Они — лучшие в бизнесе».

Глава I. Теоретические аспекты организации работы по управлению персоналом

1.1 Организация и планирование деятельности по управлению персоналом

1.1.1 Планирование человеческих ресурсов и обеспечение организации персоналом

Планирование человеческих ресурсов традиционно подразумевает процесс определения того: когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение
организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время"4. По другому определению, планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников -внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее — результат разработки отечественных специалистов. «Кадровое планирование -это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием». Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его «изучения и так далее).

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей и тем, которым обладает выполняющий их работник;

потребность в персонале качественная — это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должности;

потребность в персонале количественная -- это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

потребность отдельного работника — это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте. (19,с. 120)

Количественная потребность подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

При наличии необходимой информации руководство организации предпринимает шаги по установлению контактов с будущими работниками. Сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри организации. После установления контактов с требуемыми работниками производится отбор соответствующих кандидатов. Предпосылкой для этого является описание требований вакантных должностей и квалификации претендентов, включая возможности повышения квалификации.

Плановое количество персонала складывается из потребного количества работников организации и его резерва. При этом потребное количество задействованных работников соответствует общему расчетному количеству персонала за вычетом того персонала, который отсутствует в связи с отпусками, болезнью, несчастными случаями и др. Потребность в восполнении персонала возникает в виде разницы между количеством принятых на должность и количеством освобожденных (уволенных) работников за плановый период плюс потребность в покрытии отставания (недобор) за предыдущий период (потребность в восполнении = штатный состав на данный момент) минус фактический состав на данный момент. Она возникает в результате текучести и движения персонала в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, инвалидностью, повышением по службе, перемещением, увольнением и др. (19,с. 250)

На рисунке 1.2. схематически представлена процедура обеспечения организации персоналом.

/

Рис. 1.2. Обеспечение организации персоналом

При планировании потребности в персонале следует различать:

общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимую организации для выполнения должностных функций;

дополнительную потребность, представляющую количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся
численности базового периода, обусловленной текущими нуждами организации.

На основании плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. В результате начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий:

детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие;

рекрутирование;

отбор;

прием на работу.

Традиционно в основе процесса приема на работу лежит подготовка должностной инструкции, а в последнее время в дополнение или вместо нее создаются квалификационные карты и карты компетенции (табл. 1.2.).

управление персонал карьера профессиональный

Таблица 1. 2

Основные документы для определения требований к кандидату

Наименование документа

Характеристика

«+» и «-» документа

1

2

3

1) должностная инструкция

Описание основных функций и

обязанностей, которые

должен выполнять

работник

«+»

— самый распространенный и доступный для понимания способ

«-»

— сложность в составлении

— не выявляет наличия способностей

у кандидата выполнять функции

2) квалификационная карта

Набор квалификационных характеристик

«+»

— определяет наличие квалификационных характеристик

— подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистом по человеческим ресурсам возможность структурированной оценки и сравнения кандидатов между собой

«-»

— сосредоточение внимания на формальных характеристиках кандидата (его прошлом)

— не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития

3) карта компетенции

Портрет идеального сотрудника

«+»

— учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития

— выявляет способности к выполнению определённых функций, типов поведения и социальных ролей

— возможность сравнения

«-»

— требует специальных знаний профессиональных консультантов и специалистов

С помощью данных документов кандидаты получают необходимую для принятия решения реалистичную (как положительную, так и отрицательную) информацию об организации и о предъявляемых ею требованиях к сотрудникам.

Практика предоставления предварительных описаний способствует повышению степени удовлетворения от труда работников и уменьшению показателей текучести кадров, так как содействует обеспечению совпадения требований индивида и организации. Человеку предоставляется возможность самому определить, способен ли он соответствовать требованиям компании.

Рекрутирование (подбор) определяется как «деятельность или практика, в процессе которой определяются характеристики кандидатов, отвечающих требованиям данной организации». В результате возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, не связанных с организацией) (табл.1.3.).

Основная задача подбора — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора с помощью следующих методов: поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников, объявления в средствах массовой информации, самопроявившиеся кандидаты, выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала.

Таблица 1.3.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества

Недостатки

Внутренние источники привлечения персонала

1. появление шансов карьерного роста, повышение степени привязанности к фирме

2. низкие затраты

3. сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной компании

4. быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации

5. «прозрачность» кадровой политики

6. возможность целенаправленного повышения квалификации персонала

7. повышение мотивации, степени удовлетворенности

1. ограниченные возможности выбора кадров

2. возможность появление соперничества

3. снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как преемником автоматически является заместитель

4. количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах

Внешние источники привлечения персонала

1. широкие возможности выбора

2. появление новых импульсов для развития компании

3. прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

4. меньшая угроза возникновения интриг внутри компании

1. высокие затраты

2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров

3. ухудшается социально психологический климат среди давно работающих

4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока

5. длительный период адаптации

6. блокирование возможностей карьерного роста

Рекрутирование является основой для следующего этапа — отбора. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Самые распространенные методы отбора: изучение анкеты поступающего на работу, собеседование, тестирование и др.

1.1.2 Профессиональная адаптация и деловая карьера персонала

Долгое время адаптация понималась как односторонний процесс приспособления личности, группы к социальным условиям. Однако сейчас исходя из того, что одновременно происходит и преобразующее влияние личности на социальную среду, это означает, что при поступлении на работу человек занимает определенную позицию в организации, соглашаясь с предъявляемыми к нему требованиями, нормами, ценностями, правилами поведения и согласовывая свои цели и задачи с целями и интересами организации. Выделяют несколько видов адаптации (табл.1.4.).

Таблица 1. 4

Виды адаптации

Вид адаптации

Основные характеристики

Социальная

«процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организационная

осознание своей роли в общем производственном процессе

Профессиональная

освоение определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду

Психофизиологическая

приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам производства, ритму труда и т. д.

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие стадии:

1) ознакомление, т. е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;

2) приспособление, т. е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;

ассимиляция, т. е. полное приспособление работника к группе;

идентификация, т. е. отождествление целей служащего с целями организации.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. (18,с. 22)

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

«Прощание» с гарантиями пожизненной занятости — это новое понимание сущности карьеры. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, Работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

В практике работы важно учитывать, что карьера человека не выстраивается в одночасье. Она имеет свои этапы (выбор, рождение, развитие, угасание) и тесно связана с возрастом и циклами профессиональной жизни человека. Эти отношения представлены в таблице 1.5.

Таблица 1. 5

Этапы карьеры

Возраст

(лет)

Этапы жизни

Этапы карьеры

Содержание этапов карьеры и циклы профессиональной жизни

До 18

Детство

Выбор карьеры

Поиск своего места в жизни, профессиональное самоопределение

До 30

Юность

Рождение карьеры

Завершение профессиональной самоидентификации и овладевание профессией

До 45

Ранняя взрослость

Развитие карьеры

Рост квалификации, достижение признания и авторитета в профессиональном сообществе, обретение высокого должностного и социального статуса

До 65

Взрослость

Старше 65

Зрелость

Угасание карьеры

Снижение профессиональной активности

Карьерное пространство это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. Управление карьерой представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате ее применения можно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс в интересах человека и организации. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментов управления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персонала (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Структура социальных инструментов управления карьерой

Система управления карьерой представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизмов управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Основные элементы системы управления карьерой персонала

Речь идет о создании такой системы управления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах. Такая система должна обеспечивать формирование оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей. Механизм управления карьерой призван привести в действие систему управления карьерой — систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов посредством конкретных форм и методов работы с персоналом — и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность, весьма сложно, однако ключевые элементы все же можно выделить (рис. 1.5.).

Рис. 1. 5. Основные элементы механизма управления карьерой

Не менее сложная проблема карьерной стратегии персонала процесс управления карьерой (рис. 1.6.).

/

Рис. 1.6. Схема управления карьерой персонала организации

В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала.

1.1.3 Профессиональное обучение, развитие и деловая оценка персонала

Под обучением и развитием сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения. Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только за тем двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Оценить значит определить уровень (величину) ценности некоторого объекта, процесса, явления. Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные представления об идеале. Эталоны устанавливаются и выбираются человеком или социальной общностью относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. (22,с. 18)

Основные цели оценки персонала:

Аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Конфуций утверждал, что каждое дело должно правильно называться, иначе оно не состоится. При рассмотрении проблемы оценки необходимо различать понятия представленные в таблице 6.

Таблица 1.6.

Понятийный аппарат предмета оценки

Понятие

Характеристика

1) оценка личностных качеств персонала

Составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (эрудиция, внешний вид, общительность), так и специфические (способность воспринимать определенный уровень нагрузок)

2) оценка качества исполнения

Деятельность руководителей подразделения организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником

3) оценка Профессионального поведения

Охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельности в решении задач,
готовность к принятию дополнительной ответственности или нагрузки и т. п.

4) оценка работы

Определение относительной сложности различных видов работы, выполняемых специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений
организации

5) оценка результативности труда

Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником.

1.1.4 Мотивация персонала

Мотивация — это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем «мотивационная лесенка» Маккинси. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху. (22,с. 20)

На первой ступени этой «лесенки» руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации.

Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собственными целями. Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются «навязанными сверху», то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы. Заключительный этап «мотивационной лесенки» состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех — одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. (22,с. 24)

На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем. Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе. Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны. В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации. Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы: деньги, условия, инструменты для работы, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы: признание, карьерный рост, достижения, ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.

Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, -значит, воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой.

Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности. В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления.

Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять работниками.

1.2 Основные направления совершенствования

1.2.1 Новые решения проблемы подбора и отбора персонала

Исходя из того, что профессиональная компетентность персонала организации любого уровня обеспечивает эффективность ее функционирования и конкурентоспособность в определенном секторе рынка, необходимость тщательно продуманной процедуры подбора персонала становится первоочередной задачей руководства предприятия. (30,с. 18)

Аттестация персонала проводится с целью установления соответствия работника занимаемой должности или характеру выполняемых работ, а также с целью наиболее рационального их использования, повышения эффективности и качества труда, ответственности за порученное дело и должна содействовать совершенствованию управления персоналом. Доводов в пользу создания и применения данной процедуры несколько: во-первых, она достоверна и объективна, во-вторых, процедура реализует принцип взаимозаменяемости. Она позволяет упростить механизм подбора персонала на предприятии и снизить затраты на его проведение, возлагая эти функции на третью независимую сторону. В-третьих, предлагаемая процедура аттестации способствует решению проблемы трудоустройства молодых специалистов. Наиболее важной частью работы по внедрению процедуры аттестации/сертификации является комплекс мероприятий по ее подготовке. С целью наглядного представления о последовательных действиях по подготовке процедуры аттестации приведена алгоритмическая схема. (рис. 1.7.).

Блок 1 устанавливает участников процедуры аттестации предприятия, заинтересованные в специалистах определенной области, и потенциальных кадров.

Блок 2 направлен на разработку требований, предъявляемых к каждой из должностей. К основным документам, способствующим разработке анкеты для последующего сбора информации по установлению требований к должности, относятся государственный образовательный стандарт и должностные инструкции. (30,с. 23)

Предполагается, что требования должны состоять из трех компонентов: знания, практические навыки и психологический портрет.

Работа в блоке 3 представляет длительный процесс работы экспертов, требующий неоднократного соглашения. Итогом данного блока должен стать перечень критериев оценки и соотнесенные с каждым критерием методы и формы проведения аттестации. По форме проведения аттестация может осуществляться в виде квалификационного экзамена, собеседования, тестирования и т. п.

Блок 4 демонстрирует алгоритм подготовки методических материалов проведения аттестации по избранным формам и методам аттестации, установленным в блоке 3.

При подготовке вопросов и тем целесообразно обратить внимание на опыт западных компаний по их составлению. Эта задача может выполняться группой экспертов, причем для каждого эксперта определяется раздел или подраздел для составления перечня вопросов.

/

Алгоритмическая схема подготовки процедуры аттестации

После того как все вопросы проанализированы в группе, руководитель экспертной группы проверяет полноту вопросов, связь с темой раздел, приводит вопросы к единому стилю изложения. Разработанные вопросы рассматривает новая группа экспертов с точки зрения правильности их отнесения к разделам и с целью подтверждения того, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ.

В интересах профессионального отбора и оптимального распределения кадров особенно важно выявить профессионально важные качества, которые эффективно дифференцируют людей по успешности их профессиональной деятельности и в течение всей продолжительности этой деятельности являются устойчивыми, почти не поддающимися совершенствованию.

При этом необходимо четко выявить наиболее сложные моменты профессиональной деятельности (одновременное управление несколькими объектами, прием и переработка информационного потока в условиях помех, дефицита и жесткой регламентации времени), а также этапы работы, угрожающие срывами и ошибками в деятельности. С этой целью нужно определить, какие функции являются критическими в обеспечении эффективной деятельности в ситуациях чрезмерного напряжения, вызываемых технологическими и социально-психологическими причинами.

Индивидуальный психологический ассессмент — подробное интервью, содержащее вопросы, касающиеся жизни человека, его истории, его взаимоотношений с профессией, с людьми, поможет выявить данные запросы. Оно длится долго, более трех часов. Глубинное клиническое интервью является базовым методом при ассессменте как организации, так и индивидуума. По результатам интервью составляется психологический портрет кандидата, но это не простое описание его психологических качеств, а особый взгляд на человека с точки зрения требований, которые предъявляет к нему его должность: какие из его психологических особенностей являются для него преимуществами на данной позиции, а какие могут служить ограничением. После этого идет обратная связь, человек узнает мнение о нем, получает рекомендацию. Одна из основных сложностей процедуры ассессмента объективная оценка получаемой информации, способность составить достоверный портрет по неполным, косвенным данным. Основная задача — расположить человека, чтобы он смог раскрыться, оказался в комфортной для себя ситуации. Обратная связь предполагает донесение до кандидата информации о том, как он выглядит со стороны, какое впечатление создает.

Главным ориентиром с точки зрения персонологического подхода это всегда живая, практическая работа, диалог, предполагающий активное включение в процесс исследования многих сотрудников, что позволяет получить стереоскопическое видение, ориентируясь на концептуальную модель, обозначенную как треугольник корпоративной эффективности «цель», «организация» и «кадры», — представляющий собой крайне сложный динамический баланс сил, который практически невозможно сохранить в гармонии.

1.2.2 Профессиональное обучение персонала в организации

Известное утверждение Билла Гейтса: «Самые выгодные вложения — это вложения в образование». (22,с. 14)

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Профессиональное внутриорганизационное развитие, которое называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационного процесса, в который вовлечены практически все сотрудники.

Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: «Хотелось, чтобы люди встряхнулись, освежили свои знания», исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, «кроме пользы, вреда не будет».

Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе. (19,с. 314)

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы:

Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

-Какие профессиональные дополнительные знания, навыки, и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программ обучения, — проведение обучения по популярным в данный момент программам, но которые не связаны напрямую с работой и целями организации, которые не отвечают напрямую целям обучения. Участие в таких программах является скорее просто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников организации. (35,с. 16)

С появлением компьютеров начался новый этап — дистанционное обучение. В настоящее время существует около десяти систем класса HCSD-Human capital development system. Это системы по развитию «человеческого капитала», то есть персонала компании. Следующим этапом развития таких систем станет создание системы управления знаниями. Для организации массового обучения лучше подходит именно дистанционная форма.

Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных задач.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Когда вы берете на себя новые виды ответственности, вам необходимы новые знания и новые навыки. Продвижение по службе, предполагающее рост рабочей гибкости, делает все более важным обладание определенными навыками. Влияние новых технологий затрагивает все сферы деятельности, увеличивается скорость технических изменений.

Обучение взрослых людей отличается от учебы детей. Ноулз выделил четыре основные характеристики взрослых учащихся, которые отличаются их от детей:

Самоуправление: вы предпочитаете управлять тем, что вы изучаете и как вы это изучаете.

Использование опыта: вы понимаете, что вы можете использовать свой опыт во время обучения.

Готовность учиться: вы более всего заинтересованы в изучении того, что кажется срочным или нужным.

* Ориентация на проблему: вы больше интересуетесь обучением в ситуации, когда вы хотите лучше что-либо понять или вести себя по-другому.

Разные люди отдают предпочтение разным стилям обучения. Определение подходящего для нас стиля помогает нам выбрать соответствующий подход к обучению и личному развитию. Работа Хони и Мамфорда в 1980-х годах стала полезной основой для этого. Они выделили четыре стиля — деятель, мыслитель, теоретик и прагматик, которые могут быть проиллюстрированы следующими высказываниями: «Я постараюсь попробовать что-нибудь новое» (деятель); «Мне необходимо немного времени, чтобы подумать об этом» (мыслитель); «Как это соотносится с результатами, достигнутыми нами в последнее время?» (теоретик); «Что это означает на практике?» (прагматик).

Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично. (31,с. 15)

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег. Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов). (33,с. 24)

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков, знающих важнейшие детали работы слушателей, при соответствующей их подготовке и при правильной организации этого участия положительно сказывается на результатах учебы. Такие преподаватели могут точнее выявить потребность слушателей в тех или иных знаниях, и их живое знание дела способствует эффективной реализации учебных программ. Это приближает весь процесс обучения к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе и положительно отражаясь на их мотивации к обучению. Чем большее участие принимают работающие в организации руководители-практики в обучении персонала, тем меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением. Другой выигрыш, который получает организация при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители проходят своеобразное обучение.

1.2.3 Эффективное управление карьерой

Если организация хочет быть успешной в постоянно меняющемся окружении, то ей необходимо нанимать на работу, мотивировать, поддерживать и развивать перспективных и активных сотрудников, а также управлять ими для обеспечения требуемых уровней качества выполнения работы.

Традиционно карьеру рассматривают как процесс развития соответствия человека и организации. Сейчас точка зрения на карьеру меняется. Бремя ответственности по планированию карьеры перекладывается на самого человека, который должен научиться приспосабливаться к стремительно меняющемуся окружению, соответственно, его подготовка к будущей работе должна стать более сознательной.

Зонненфельд и др. полагает, что в разных отраслях промышленности между организациями существует отличия в способах построения карьеры и перспективах роста служащих. Они предложили следующие классификацию организаций, включающих четыре группы:

«Крепости». Эти организации озабочены проблемами выживания и, таким образом, не имеют возможности сосредоточиться на проблемах отдельных служащих. Типичные отрасли: текстильная промышленность, розничная торговля и добыча природных ископаемых.

«Бейсбольные команды». Эти организации открыты внешним рынкам труда. Другими словами, они занимаются наймом персонала извне. Они активно ищут наиболее подходящих для достижения их целей людей, поддерживают свою работоспособность, сохраняя определенное количество персонала и проводя активный наем. В большинстве таких организаций существует мало возможностей для обучения персонала. Служащих нанимают полностью обученными, или они быстро приобретают навыки на работе. Типичные отрасли: шоу-бизнес, бухгалтерия, консалтинг, банки, реклама и медицина.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой