Процесс управления в организации

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Организационно-правовая деятельность организации

2. Процесс управления в организации

3. Конкуренция

4. Система методов управления

5. Управления персоналом в организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Производственная практика проходилась в ОАО «Ок».

Это — промышленное предприятие, специализирующееся на изготовлении изделий. Свою деятельность ОАО «Ок» осуществляет посредством привлечения заказчиков. Дата образования 1918 году.

Целью прохождения практики было ознакомление с деятельностью организации, процессом управления в ней, а также закрепление на практике знаний по менеджменту.

Среди задач прохождения практики были ознакомление с организационно-правовой деятельностью организации, процессом и методами управления, особенностями управления персоналом.

Помимо этого, в процессе анализа деятельности организации необходимо выявить возможные пути улучшения соответствующих направлений работы организации и сформировать их в конкретные предложения.

Для выполнения поставленных задач в работе использована соответствующая учебно-практическая литература, представленная в списке литературы.

1. Организационно-правовая деятельность организации

Предприятие «Ок» расположено по адресу: г. Рязань; ул. Семинарская, 23. Организационно-правовая форма собственности — открытое акционерное общество (ОАО).

Общество является юридическим лицом, т. е. организацией, имеющей в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечающей им по своим обязательствам. Права и обязанности юридического лица соответствуют целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах.

ОАО «Ок» специализируется на изготовлении изделий. Основу товарного оборота составляют приборы для самолетов.

Администрация ОАО «Ок» в полной мере выполняет права и обязанности перед своими работниками. Соблюдается охрана труда и техника безопасности. Не нарушает Трудовое законодательство, основанное на системе правовых мероприятий, осуществляемых в соответствии с Конституцией Р Ф, Федеральным законом «Об основах охраны труда РФ» и Кодексе законов о труде (КЗоТ). Со всеми вновь принимаемыми на работу, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, проводиться «Вводный инструктаж по охране труда и техники безопасности».

После долгих наблюдений за всеми процессами управления, было выявлено, что в данном цеху действует функциональная организационная структура, согласно которой в ОАО «Ок» существуют следующие категории персонала:

1. Руководители (начальник, мастер).

2. Подготовители (транспортировщики, кладовщики).

3. Рабочие (токаря, фрезеровщики, слесаря)

4. Контролеры

Функциональная структура характеризуется тем, что управление разбивается на функции, т. е. руководитель из числа специалистов назначает ответственных за ту или иную функцию. Функциональные руководители имеют право принимать решение в рамках своей компетенции и управлять всеми исполнителями. В функциональной структуре, как и во всех остальных организационных структурах управления, есть свои преимущества и недостатки, которые можно наблюдать в повседневной работе предприятия.

Преимущества функциональной структуры:

а) разгрузка линейного руководителя;

б) специалисты выступают как эксперты;

в) функциональное разделение труда.

Недостатки функциональной структуры:

а) нарушение единства распорядительства;

б) возникает двойное подчинение, т.к. исполнители могут получать указания от нескольких руководителей;

в) возможность конфликтных ситуаций в коллективе из-за двойного подчинения.

2. Процесс управления в организации

При составлении планов, руководство ОАО «Ок»

а) учитывает состояние внешней и внутренней среды, анализирует полученные альтернативы и выбирает их;

б) реализует программу, контролирует её осуществление и анализирует полученные результаты для дальнейшего принятия соответствующих решений.

При анализе внешней среды выявляются и изучаются внешние факторы, которые могут повлиять на деятельность организации. Это конкуренты, заказчики, научно-технический процесс.

При анализе внутренней среды изучается состояние основных направлений деятельности предприятия, и выявляются их сильные и слабые стороны. Это финансово-экономическая, производственно-хозяйственная, маркетинговая и непосредственно торговая деятельность предприятия.

После изучения всех факторов внешней и внутренней среды, руководство ОАО «Ок» планирует свою деятельность на основе полученных данных. Затем ставит цели перед всеми сотрудниками предприятия, организует, мотивирует и контролирует их деятельность. Заключительным этапом является подведение итогов выполнения намеченных планов.

Анализируя систему планирования деятельности предприятия можно сказать, что все планы успешно реализуются, а поставленные цели достигаются. Предприятие является рентабельным. Полученная прибыль направляется на закупку нового современного оборудования, капитальный ремонт помещений завода, повышение заработной платы и премирование работников, приобретение фирменной спецодежды.

В процессе выполнения планов предприятия, руководители тщательно организуют работу сотрудников. Для достижения более высоких результатов работы и выполнения всех намеченных планов, они применяют следующие элементы организации труда в коллективе:

1. Разделение и кооперация труда (обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников).

2. Организация рабочего места, т. е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение на площади (планировка).

3. Организация обслуживания рабочего места (виды обслуживания, формы его предоставления, виды исполнителя).

4. Рациональные приёмы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника).

Работники ОАО «Ок» обеспечены всем необходимым для нормальной работы. Благодаря этому, трудовой процесс на заводе не останавливается, и работники рационально используют своё рабочее время.

К каждому работнику руководители относятся как к личности и, учитывая его особенности, применяют индивидуальный подход. Чтобы подчинённые не чувствовали себя «чужими», мастера привлекают их к участию в принятии управленческих решений, дают какие-либо ответственные задания, поощряют их успехи, контролируют их работу.

Руководители ОАО «Ок» применяют как моральное, так и материальное стимулирование труда. За успешную работу достижения выплачивают премию.

Чтобы деятельность организации протекала эффективно и в результате её была получена прибыль, необходим хороший и чёткий контроль деталей.

Когда мастера приходят на работу, они проверяют, все ли работники явились на рабочие места вовремя и без опозданий. Если подчинённые опаздывают, то директор выясняет причину, делает замечание.

При систематическом опоздании на работу применяются более строгие и жёсткие решения (выговор или вопрос об увольнении). Также руководители проверяют, подготовлены ли рабочие места и полон ли ассортимент товаров. Для контроля сотрудников и сопоставления фактически отработанных дней и часов с запланированными, ежемесячно ведётся «Табель учёта использования рабочего времени» (Приложение 2).

В течение рабочего мастерами проводиться текущий контроль. Проверяется деятельность работников: состояние готовности аварийных деталей, трезвость работника, успеваемость.

Проанализировав процесс управления в ОАО «Ок», пришли к выводу, что начальник успешно справляется со своими правами и обязанностями, управляя данным предприятием. Он способен на профессиональном уровне планировать, организовывать, мотивировать и контролировать все направления деятельности цеха и его сотрудников. В этом можно убедиться, увидев качественную работу персонала как команды единомышленников, преследующих одну цель и стремящихся достичь высоких результатов.

3. Конкуренция

Конкурентоспособность фирмы — понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы — лидера в отрасли страны или за ее пределами.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции

В центральной России множество конкурентов авиаприборостроительного консорциума, но по охвату производимой продукции его можно выделить из всех. Так на пример предприятие занимается производством:

· Сварочные аппараты инверторного типа «Форсаж» на токи 125А, 160А, 250А, 315А.

· Радиостанции «Заря» для радиотелефонной связи и телеметрической информации.

· Атмосферные оптические линии связи МОСТ 100/500

· Цифровые автоматические телефонные станции «ПРОТОН-ССС» серии «АЛМАЗ» -- абонентская емкость до 3000 портов,

· «ПРОТОН-ССС» серии «ВЕКТОР» -- абонентская емкость до 150 портов.

· Счетчики электрической энергии однофазные и трехфазные.

· Автоматизированные системы коммерческого учета потребления электроэнергии «Энергобыт».

· Аппаратура для систем электромеханики.

· Сигнализаторы утечек метана многоуровневые «Метан-9м»

· Многослойные печатные платы любой степени сложности.

· Медицинская техника.

· Тонометры внутриглазного давления.

· Индикаторы внутриглазного давления.

· Малогабаритные переносные многоканальные электрокардиографы «Лекард»

4. Система методов управления

Для эффективного функционирования предприятия и достижения поставленных целей, руководители ОАО «Ок» применяют следующие методы управления:

1. Организационные методы. Основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала предприятия. Обеспечивают чёткое распределение обязанностей, позволяют контролировать работу сотрудников, обеспечивают соблюдение установленных норм и правил.

2. Распорядительные методы. Направлены на достижение поставленных целей управления, а также на поддерживание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. Обеспечивают выполнение всех норм, правил и законов, связанных с документацией, позволяют контролировать работу сотрудников посредством их прав и обязанностей. Обеспечивают порядок и согласованность действий на предприятии.

3. Экономические методы. Позволяют руководителю, используя экономическое воздействие, побудить сотрудников работать так, чтобы они были материально заинтересованы в эффективном труде. Дают возможность поставить каждого работника в такие экономические условия, при которых он сможет сочетать свои личные интересы с интересами общественными.

4. Социальные методы. Связаны с социальными отношениями, а также с моральным психологическим воздействием. Позволяют регулировать ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата. Помогают добиться максимальной активности, сплочённости, организованности и ответственности работников за результат коллективного труда.

5. Психологические методы. Позволяют руководителю, зная особенности поведения и характера отдельного человека, воздействовать на его психику и настроение. Регулируют и формируют устойчивое психологическое состояние коллектива предприятия, воздействуют на его работоспособность. Побуждают людей работать так, как нужно руководителю.

Руководители ОАО «Ок» используют различные формы организационного воздействия на коллектив:

1. При заключении договора, каждый вновь поступающий на работу сотрудник подписывает должностную инструкцию, подтверждая этим самым то, что он ознакомился с ней, знает свои права, обязанности, технику безопасности и ответственность.

2. Устанавливаются общие нормы и правила, которые необходимо соблюдать всем сотрудникам предприятия.

3. Проводятся инструктажи по безопасности труда: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой. «Вводная инструкция по охране труда и технике безопасности».

Также помимо форм организационного воздействия на коллектив, руководители применяют распорядительные методы. Они основываются на организации документооборота с учётом всех действующих норм, правил и законов, помогают управлять деятельностью предприятия и контролировать работу сотрудников.

Самыми основными распорядительными документами являются приказы, распоряжения, директивы и резолюции. Они издаются и подписываются начальником предприятия.

В качестве социального воздействия на коллектив и с учётом конкретных ситуаций руководители могут осуществлять:

а) социальное планирование и социальную политику;

б) моральное стимулирование;

в) метод критики;

г) метод убеждения;

д) обмен опытом;

е) регулирование конфликтных ситуаций;

ж) чествование юбиляров и именинников;

з) проведение корпоративных мероприятий;

и) проведение различных конкурсов.

Проанализировав систему методов управления ОАО «Ок» сделали выводы, что в магазине чётко соблюдаются «Устав Общества с ограниченной ответственностью», «Правила внутреннего трудового распорядка», «Должностные инструкции», а также «Инструкции по охране труда и технике безопасности». Действующая система методов управления, на мой взгляд, очень эффективна и способствует успешному управлению, как отдельными сотрудниками, так и всем коллективом предприятия.

5. Управления персоналом в организации

Обязанности, судя по количеству персонала и по его площади, является крупным предприятием, в связи с чем, иметься необходимость создания отдела кадров.

При полной процедуре найма, набор персонала происходит поэтапно, в определённой последовательности. Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом:

1. Вначале идёт поиск нескольких претендентов. Для поиска могут использоваться самые разные источники набора: реклама в СМИ, центры трудоустройства, агентства по занятости и другие формы набора.

2. Из всех найденных претендентов отбирается от 2 до 5 человек, которые представляются руководству для принятия окончательного решения.

Отбор является многоступенчатым и включает в себя: предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок и окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации образованию и т. п. После этого остаётся один претендент, который переходит на завершающий этап полной процедуры найма (собеседование).

При упрощённой процедуре найма, с претендентом на вакантное место проводят собеседование, по результатам которого принимается соответствующее решение.

В обоих случаях, выбор претендента закрепляется трудовым договором, составляемым индивидуально в соответствии с должностью. В нём оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием и наёмным работником: испытание при приёме на работу, права и обязанности сторон (работника и работодателя), условия при досрочном расторжении договора и т. д. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.

Сразу после приёма на работу сотрудник обязан пройти медицинский осмотр. В этот же период происходит адаптация работника на предприятии. Перед руководителями возникает задача повлиять на факторы, предопределяющие, ход адаптации, её сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для предприятия, так и для работников. В связи с этим руководители ОАО «Ок» составляют основу процесса управления адаптацией, разрабатывают соответствующие мероприятия для облегчения её прохождения, стараются максимально уменьшить её сроки.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации, а также её негативных последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Особенное внимание руководителя уделяют процессу адаптации молодых работников. Они применяют определённую технологию, которая включает в себя:

а) анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация);

б) приём и прогноз стабильность новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

в) введение новичка в коллектив;

г) контроль адаптации в ходе периодических встреч;

д) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворённости решением проблем адаптирующегося работника, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации;

е) обобщение материалов о ходе адаптации новичков.

Руководители ОАО «Ок» считают, что особенно важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников и удовлетворённость трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Принято считать, что система служебно-профессионального продвижения и развития карьеры персонала необходима в более крупных организациях, которые постоянно заинтересованы в обучении и повышении квалификации своих работников.

В ОАО «Ок» служебно-профессиональному продвижению и повышению квалификации работников придают особое значения. Как уже говорилось выше, предприятие большое, все должности чётко распределены, все сотрудники справляются со своими обязанностями, вся деятельность полностью организуется и контролируется.

Наблюдая за деятельностью руководителей и специалистов, пришли к выводу, что у них нет одного чёткого установленного стиля управления. Они используют так называемый «метод двух шляп», применяя совокупность демократического и либерального стилей управления.

В целом, стили управления не имеют между собой какого-то неопределимого барьера, и на деле могут плавно переходить друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Но всё — таки считаю, что ОАО «Ок» среди руководителей и специалистов преобладает либеральный стиль управления.

Использование либерального стиля управления помогает стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. Руководитель ставит эти задачи перед исполнителем, создаёт необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовывать свой потенциал и творческие способности. Они также избавлены от назойливого контроля «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение, и формируют благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом всё более авторитарны методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле всё больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.

Потенциальные конфликты возникают в связи с проявлениями грубости, невоспитанности, неумением вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремлением обмануть своих товарищей по работе.

Причинами конфликтов могут быть: неуважения к личности, нежелания отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека и т. д. Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, не существующих, т. к. эти причины индивидуальны и зависят от многих факторов.

За время прохождения практики в ОАО «Ок» случались некоторые конфликтные ситуации, за процессом разрешения которых приходилось наблюдать. Решение конфликтов руководителями проходило весьма корректно и профессионально грамотно. Они всегда старались понять суть возникшей проблемы, находя впоследствии такое решение, которое было бы выгодно для обеих конфликтующих сторон. Причем в зависимости от ситуации, они использовали разные методы урегулирования конфликтов:

а) избегание (уклонение);

б) принуждение (противоборство);

в) сглаживание (уступчивость);

г) компромисс (сотрудничество).

Профессиональное владение руководителей этим методами позволяло им всегда находить выход даже из самых сложных конфликтных ситуаций.

От себя же хотел добавить, что для решения конфликта очень важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в большинстве случаев в них и кроется решение проблемы.

Заключение

управление менеджмент планирование персонал

Подводя итоги прохождения практики ОАО «Ок» хотелось сказать, что в целом остались довольны, приняв участие в деятельности данного предприятия. Смогли увидеть те проблемы, с которыми приходится сталкиваться в ежедневной деятельности предприятия, довелось принимать участие в решение конкретных проблем предприятия. Руководители поручили выполнение различного рода заданий, требовавших самостоятельности, ответственности и направленности на качественное их выполнение. В свою очередь всегда очень серьёзно относился к выполнению этих поручений и работал исключительно на достижение хороших результатов. Благодаря практике закрепили знания, полученные в процессе теоретического обучения, а также узнал много нового.

Все записи в дневнике-отчёте вёлись в соответствии с календарным планом, стараясь при этом не упускать ни одного вопроса, описывая их в соответствии с содержанием программ практики. В приложениях к дневнику-отчёту объединил все собранные на предприятии копии документов, необходимые для ознакомления и изучения вопросов заданий.

Хотелось отметить, что на протяжении всей практики руководители особое внимание уделяли, студентам. Знакомили с коллективом предприятия, помогали адаптироваться в новых условиях, подробно всё объясняли и старались поддерживать. Поэтому от практики остались только приятные впечатления, и каких либо отрицательных её сторон не определил. Можно сделать несколько предложений, которые, несомненно, улучшили бы работу сотрудников и деятельность предприятия в целом:

1. Большинство оборудования требует ремонта или замены на более новое. В некоторых помещениях необходимо сделать косметический ремонт.

2. Рационализировать работу на предприятии. Зачастую работники лучше знают, как быстрее и эффективнее проделать работу.

Список используемой литературы

1. Абрютина М. С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. — М.: Финпресс, 2005.

2. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд., доп. — М.: ФиС, 2006.

3. Кеворков В. В., Кеворков Д. В. Маркетинг: Регламент бизнес-процесса. — М.: РИП-Холдинг, 2005.

4. Ковалёв С. М. Ковалёв В.М. Описание бизнес-процессов — к вершинам мастерства // Консультант директора, № 10, 2006.

5. Козлов В. К., Уваров С. А., Щербаков В. В. Содержание и организация коммерческой деятельности. /http://www. marketing. spb. ru

6. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е.

Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2006.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой