Обзорный курс менеджмента

Тип работы:
Шпаргалка
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Обзорный курс менеджмента

1. Содержание понятия «менеджмент»

2. История развития менеджмента и его «школы»

3. Состав комплекса менеджмента организации

4. Системность в менеджменте

5. Основные различия российского и зарубежного менеджментов

6. Соотношение менеджмента с экономикой и другими науками

7. Демократизация управления — путь повышения эффективности организации

8. Отличительные черты современного менеджмента

9. Смысл ситуационной концепции менеджмента

10. Роль организационной культуры в успехе предприятия

11. Роль технического прогресса в менеджменте

12. Ресурсы менеджмента и эффективность их использования

13. Миссия организации и ее выбор

14. Внутренняя и внешняя среды организации

15. 0сновные управленческие ограничения

16. Сущность организационной управленческой структуры

17. Практические разновидности организационных структур

18. Характеристика основных функций управления

19. Постановка вопроса о методах управления

20. Характеристика методов управления

21. Система методов управления социальной организацией

22. Стиль управления /руководства/ и его влияние на эффективность организации

23. Типовые стили руководства

24. Практическая работа менеджера по формированию стиля руководства

25. Зарубежные подходы к анализу стиля руководства

26. Авторитарный стиль руководства

27. Демократический стиль руководства

28. Управленческая «решетка» Р. Блейка и Д. Мутон

29. Модели стилей руководства, предложенные Рэнсисом Лайкертом

30. Пассивный и либеральный стили руководства

33. Главные требования к руководителям

35. Целеполагание в планировании

36. Стратегическое и тактическое планирование

37. Сущность и основания планирования: преимущества плановой работы

38 .В иды планов

39. Принципы рационального планирования

40. Типы управленческих решений

41. Сущность процесса подготовки, принятия и исполнения управленческого решения

42. 0собенности принятия управленческих решений в японском менеджменте

43. Требования к управленческим решениям

47. Потребности человека

49. Принципы обеспечения эффективного материального стимулирования

50. Влияние трудовой ситуации на отношение к труду

51. Цель и сущность трудовой мотивации

52. Мотивационная теория ожиданий

54. Мотивационная теория справедливости

55. 0снования власти менеджера

56. Мотивация группового поведения

57. Смысл и содержание функции организация

58. Делегирование полномочий /цель и основные условия эффективности

59. Эффективность функции контроля

60. Функция контроля в менеджменте

61. Основные этапы процедуры контроля

62. Мера контроля работников

63. Управление нововведениями

64. Методы убеждения в работе менеджера

65. Важнейшие социально-психологические явления в организации

67. Критика в работе менеджера

68. Взаимодействие менеджера с неформальными лидерами

69. Авторитет менеджера

70. Режим труда и отдыха менеджера

71. Имидж менеджера

72. Работа менеджера над повышением деловой квалификации

73. Организация рабочего места менеджера

74. Планирование личного труда и анализ использования рабочего времени менеджера

75. Работа менеджера с информацией и взаимодействие с секретарем

1. Содержание понятия менеджмент

Менеджмент — из английского языка, означает управление. Управление (процесс управления) — организация воздействий, направленных на достижение целей. Менеджмент — сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами. Как наука М. Появилась 100 лет назад. Основные направления (школы) М. За этот период:

1)школа научного управления (1885−1920) Тейлора, Гилберта и др. — рациональность труда плюс мат. заинтересованность ведут к повышению эффективности;

2) административная (классическая) школа Файоля, Вебера и др. (1920−50) — универсальный принцип управления;

3) школа человеческих отношений (1930−50) Маслоу и др. — межличностные отношения между людьми;

4) поведенческая школа Арджириса, Лайкерта — максимальное использование человеческого потенциала на основе психологии и социологии;

5) количественная школа Винера, Акоффа — компьютерное математическое моделирование ситуаций.

Существует несколько определений М. Различных авторов:

1) определение Паркера-Роллета из школы человеческих отношений — М.- «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»;

2) определение из учебника «Основы М.» Мескона, Альберта и Хедоури — М. — «процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимых для формирования и достижения целей организации»;

3) Винан «Основы М.» — «теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка».

4) «совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности» — из словаря иностранных слов 1988 г. ;

5)"сфера человеческой деятельности и область знаний, включающая в качестве обязательного элемента управление людьми" - из американской энциклопедии;

6) постановка и их эффективное достижение с помощью людей", — связывает 3 главных фактора М. — цели, эффективность, человек.

В условиях конкуренции эффективность — главное условие выживания фирмы. Эффективный М., обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды — на потребителя, в части внутренней среды — на персонал.

2. История развития М. и его школы

Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф. Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885−1920 — Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея — рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа — 1920−50 г. г. — А. Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея — существуют «универсальные» принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930−50г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу — для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители — Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк — «эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) — Винер, Акофф, Берталанфи — оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. «цели человек-эффективность». Золотое правило М.: «эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде — на потребителя, во внутренней — на персонал»

В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

3. Состав комплекса М. в организации

Комплекс М. состоит из след. компонентов: стратегический М., управление персоналом (или персональный или кадровый М.), управление технологическими процессами и операциями, управление финансами (финансовый М.), управление материально-техническим снабжением, управление сбытом продукции, управление недвижимость., инновационный М. (управление развитием), управление качеством продукции или услуг.

1. Стратегич.М. — постановка и достижение главных стратегических задач, включает: выбор миссии, ситуационный анализ, стратегический маркетинг, стратегическое планирование деятельности, создание и коррекцию организационных структур, управление реализацией стратегии.

2. Управление персоналом — все цели организации достигаются через людей — важнейшая составляющая М.

3. Управление технологическими процессами — осуществляется людьми с помощью машин, механизмов, аппаратуры и приспособлений, в том числе компьютеров и других специальных устройств.

4. Управление финансами — через распределение финансов и их динамики регулируется производственно-хозяйственная деятельность предприятия для обеспечения эффективности.

5. Управлениематериально-тех. снабжением — обеспечиваются поставки сырья, материалов, оборудования, инструментов и других необходимых изделий.

6. Управление сбытом — осущ-ся на основе маркетинговой деятельности, включающей мониторинг внешней среды.

7. Управление недвижимостью — имеется в виду эксплуатация, купля, продажа, обмен, аренда и другие действия с недвижимостью.

8. Инновационный М. — управление развитием — необходим для сохранения и повышения эффективности организации в меняющихся условиях. Планируются, организуются, мотивируются и контролируются нововведения.

9. Управление качеством — является обязательным для поддержания конкурентоспособности фирмы в условиях рыночной конкуренции.

7. Демократизация управления — путь повышения эффективности организации

Демократизация управления — отличительная черта современного М. Демократия в экономике — развитие сотрудничества между руководителями и персоналом. Формы демократии следующие:

1. Право работников на участие в управлении предприятием в ходе принятия решений (инвестиционные сбытовые, производственные, программные. Это наиболее сильная возможность оказывать влияние).

2,Право работников на участие принятия решений по хоз. -трудовым вопросам, вопросам управления и социальной политики.

3. Право работников в области информации, обсуждения и обоснования решений.

4. Реализация дем. принципов управления вместо иерархических стилей руководства.

5. Учет социальных, кадровых последствий планируемых решений.

Системы «участия в управлении» в Японии функционируют на всех уровнях национальной экономики:

1. На уровне рабочего места, участка, цеха — в виде кружков качества и автономных бригад.

2. На уровне предприятий — в виде производственных комитетов, включающих представителей персонала и администрации, а также «рабочих-директоров».

3. На уровне отраслей, где действуют отраслевые консультативные комитеты, состоящие из представителей профсоюзов и руководителей.

4. На уровне национальной экономики, в масштабах которой существует ряд правительственных консультативных советов труда и капитала.

В Европе законодательно закреплено участие рабочих в управлении в Нидерландах, Франции, Германии. В Германии в 50-х годах принят ряд законов об обязательном участии рабочих в советах директоров с правом голоса.

Отличие М. в России от зарубежного в плане демократизации управления состоит в следующем: в США и Зап. Европе — умеренное привлечение работников к управлению. В Японии — активное привлечение работников к управлению. Россия — очень слабое привлечение к управлению. Отсюда выводы: высокая конкурентоспособность японских фирм, японские менеджеры считают, что потенциал фирмы — мастерство работников.

8. Отличительные черты современного М.

1. Системный подход к управлению — состоит в следующем — предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии;

2. Ситуационный принцип управления — утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией;

3. Определяющая роль организационной культуры — формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации. Играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности.

4. Механизация и автоматизация управленческого процесса — представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники;

5. Демократизация управления — проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений.

6. Интернационализация М. — означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.

9. Смысл ситуационной концепции менеджмента

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом С.П. является СИТУАЦИЯ — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. СП признает, что общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например: Все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество способов построения организационных структур — может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации и так как ситуация может меняться, руководство должно решить как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД — пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на СИТУАЦИОННЫХ РАЗЛИЧИЯХ между организациями и внутри самих организаций. Методологию С П можно объяснить как 4-х-шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и методах принятия решений:

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (повышение з/п приводит к большим затратам. что ведет к разорению)

3. Рук-ль должен правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей орг-ции самым эффективным путем.

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ и их влияние определяют успех или неуспех СП. ВНУТРЕННИЕ — ситуационные факторы внутри организации (цели, структура, задачи, технология и люди). ВНЕШНИЕ — потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики,. финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Они разделяются на среду ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (потребители, конкуренты, законы и гос. органы, профсоюзы, поставщики трудовых рес., материалов, капиталов) и среду КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (состояние экономики, социо-культурные факторы. Политические факторы, НТП, Международные события

10. Роль орг. культуры и успехе предприятия

Орг. культура — это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей организации.

Поведенческие нормы — отношения — ценности.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни — таблички с именами на груди персонала Макдональдса, фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии — исполнение гимна в начале рабочего дня, -это верхний слой орг. культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности — это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией — работа, — общение с руководителями, коллегами и подчиненными, — чтение внутренних изданий и др. Влияние орг. культуры на результаты очень велико — в случае несоответствия орг. целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Орг. культура претерпевает изменения:

орг. культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде.

орг. культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.

Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения орг. культуры занимает порой многие годы.

11. Роль технического прогресса в менеджменте

НТП-проникновение и продвижение научных достижений в технику и технологию, преобразование на их основе производственных процессов, освоение производства новых видов материалов, энергии, машин, товаров и услуг. НТП — очень емкое понятие, охватывающее рационализаторские предложения, изобретения, открытия, проектные, экспериментальные, технологические разработки, опытное производство и использование новых видов продукции. В современном менеджменте механизация и автоматизация процессов управления играет особую роль. В управленческую деятельность широким фронтом внедряется технический прогресс: — все электронные информационные средства — компьютеры, электронная почта, селекторные и телевизионные совещания, средства связи (включая спутниковую), множительные устройства и другая оргтехника. Все это облегчает работу менеджера, сокращая рабочее время на рутинную обработку информации. Например, «диджитал эквимпент корпорейшн» имеет внутреннюю сеть, которая связывает 95 тыс. пользователей и 35 тыс. компьютеров в 33 странах. Любой служащий компании может послать сообщение любому другому служащему независимо от времени, географического положения и места в организации.

12. Ресурсы М. и эффективность их использования

Возьмем определение М., связывающее 3 главных фактора М.: цели, эффективность, человека: постановка целей и их эффективное достижение с помощью людей. Высокая эффективность — характеристика способа достижения цели, показывающая, какая отдача получена на единицу затраченного ресурса.

Существуют следующие виды ресурсов в М. :

1. Материальные (финансы, энергия, недвижимость и др.).

2. Человеческие (интеллект, физическая сила, творческие способности).

3. Информация.

4. Время.

5. Пространство менеджмента.

13. Миссия организации и ее выбор

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в обществе. Если руководитель понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за «хлеб насущный», а на благо общества. Миссия организации или ее предназначение, социальная ориентация, определяется ее владельцем до начала хоздеятельности. По мере активизации деятельности миссия может слегка изменяться. Например, миссия фирмы IBM — предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В этом случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей. Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1) Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2) Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

17. Практические разновидности орг. структур

Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделение руда существует горизонтальное и вертикальное. Структура системы управления представляет собой субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления — управляющая часть системы — вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Объект управления — управляемая часть системы — состояние которой приводится к желаемому результату.

Разновидности орг. структур:

1. Механистическая (жесткая, бюрократическая).

2. Органические (адаптивные) — меняющиеся в зависимости от ситуации.

Создание сложных орг. структур называется департаментализация.

Основные виды орг. структур промышленных фирм:

иерархическая структура — характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

квазииерархическая (наличие взаимно-выгодных стратегических целей)

продуктовая (дивизиональная) — основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

функциональная — организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

Региональная (дивизиональная) — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

матричная структура управления — адаптивная орг. структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно. Например, в 30-е годы в России при строительстве комплекса использовалась матричная организационная структура — такая, которая совмещает горизонтальные и вертикальные связи. В 60-е годы в США при строительстве аэрокосмического комплекса также использовалась матричная структура.

18. Характеристика основных функций управления

Менеджмент — процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1) планирование — представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2) организация — функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3) мотивация — стимулирование — это побуждение работников к эффективному достижению целей; 4) контроль — проверка полученных результатов

19. Постановка вопроса о методах управления

Управленческие отношения — это отношения верхов и низов, начальников и подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о методах управления — это постановка вопроса об управленческих взаимоотношениях структурных подразделений системы управления. Существует 3 вида методов управления. 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический. Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей черты, характерные для данного метода. В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень важен, потому что эффективность организации определяется 1) системой методов управления; 2) механизмами управления.

20. Характеристика методов управления

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления: 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический.

1)Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2) Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

3) Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

При командном методе управления — отношения субъекта и объекта — власти и подчинения. Основные достоинства метода: 1) обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; 2) не требует крупных материальных затрат; 3) в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие: 1) подавляется инициатива, творческая работа; 2) отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3) в крупных организациях: а) менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците; б) обюрокрачивается аппарат управления; в) требуется громоздкая система контроля.

Экономические методы управления — отношения субъекта и объекта — договорные — товарно-денежные. Характеризуются: 1) свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2) выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3. Социально-психологические методы — управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: 1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2) практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1) не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; 2) трудно прогнозировать результаты

21. Система методов управления социальной организацией

Система методов управления состоит из 3 методов управления: 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический.

1)Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

22. Стиль управления (руководства) и его влияние на эффективность организации

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства — форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления — выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

Стиль руководства — ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80процентов зависит от стиля руководства.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им.

23. Типовые стили руководства

представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие. 1. Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

2. Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

3. Пассивный — характерные черты — бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале. Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост.- обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала. Демократический. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Пассивный. Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток — тот же, потому что она почти всегда вредна.

24. Практическаяя работа менеджера по формированию стиля руководства

Типовые инд. стили руководства — модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует одному стилю. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля. Используя эту модель, менеджер получает возможность действовать целенаправленно.

Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства.

1. Дисциплина, исполнительность, ответственность (правосознание) при авторитарном стиле — низкие, в демократическом — высокие.

2. Психологический климат в коллективе, т. е. уровень конфликтности при авторитарном стиле — плохой (высокий), при демократическом — благоприятный (низкий).

3. Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле — низкие, в демократическом — высокие.

4. Ценностный — ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле — индивидуалистские, демократический стиль — коллективистские.

5. Основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при автор.- авторитарные или попустительствующие, дем. — демократические.

6. Характер решаемых производственных задач, автор.- сложные, ответственные, незнакомые; дем.- простые, привычные.

7. Условия деятельности коллектива: автор. — трудные, тяжелые; дем. — легкие, простые.

Менеджер оценивает затем результаты работы руководителя-предшественника, определяет его стиль по системе: хороший, удовлетворительный, неудовлетворительный. Хороший означает: допустима незначительная коррекция, удовл. — стиль сохраняется, но с последующей заменой, неудовл.- стиль надо изменить сразу.

29. Модели стилей руководства, предложенные Рэнсисом Лайкертом

Американская теория М. признает авторитарный и демократический стили, вместо пассивного говорят о либеральном, который составляет демократический и пассивный стили вместе. Американцы стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает множество вариантов.

Рэнсис Лайкерт создал 2 поведенческие модели, в основе которых поведение руководителя.

1)авторитарно-демократический континуум Лайкерта. Представляет собой попытку увязать модель с реальностью путем введения оттенков автократии и демократизма. Устанавливается 4 стилевых оттенка:

эксплуататорско-авторитарный (ярко выраженный автократ);

благосклонно-авторитарный (разрешается ограниченное участие подчиненных в принятии решений. Побуждает к труду с помощью поощрений);

консультативно-демократический (значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, конкретные вопросы решаются самими подчиненными);

основанный на участии. (ярко выраженный демократ).

2). Другой метод. Континуум «Человек-задача» Лайкерта. Эта модель выражает предпочтения, отдаваемые менеджерами производственным задачам, либо человеческим отношениям.

30. Пассивный и либеральный стили руководства

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Американцы признают авторитарный и демократический стили, вместо пассивного говорят о либеральном, который представляет собой смесь демократического и пассивного.

1. Характерные черты пассивного стиля.

бессистемность в применении методов управления

ориентировка на себя

не использование полномочий

самотек в организации дел

бесконтрольность подчиненных

уход от принятия решений

использование коллегиальности для уклонения от ответственности

бессистемность стимулирования

безразличие к критике

отсутствие заботы о персонале.

Достоинства пассивного метода — абсолютная свобода исполнителей. Недостаток — тот же. Абсолютная свобода исполнителей почти всегда вредна, за исключением тех случаев, когда персонал высоко компетентен.

Либеральный стиль — смесь пассивного и демократического Основные черты демократического стиля: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

33. Главные требования к руководителям

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель «трижды-семь», разработанная Михайловым Я. В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень — важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен успех работы. 2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

Квалификационная модель менеджера «Трижды семь»

1. Функциональные требования:

1.1. Понимание людей. Психологическая интуиция — умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт — умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей. 1.2. Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих. 1. 3. Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений. 1.4. Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 1.5. Способность предвидеть развитие событий. 1.6. Умение ставить цели. (необходимо для планирования). 1.7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2. Сервисные основные

2.1. Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом. 2.2. Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям. 2. 3. Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать. 2.4. Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное. 2.5. Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда. 2.6. Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале. 2.7. Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3. Сервисные дополнительные

3.1. Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. 3.2. Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других. 3.3. Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики. 3.4. Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. 3.5. Способность находить необходимую информацию. 3.6. Знание технических возможностей современной оргтехники. 3.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.

35. Целеполагание в планировании

Планирование — постановка целей и разработка путей их достижения.

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель — есть «контур» плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха фирмы, например: 1) выбор продукта с потенциалом роста; 2) выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество; производительность; инновативность; прибыльность.

Дерево целей — совокупность целей, увязанных в иерархическую систему. Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна: 1) соответствовать системе ценностей, принятых в организации; 2) обеспечиваться адекватными ей средствами; 3) не противоречить целям более высокого порядка; 4) быть реально осуществимой; 5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов; 6) формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься; 7) сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

40 Типы управленческих решений

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое решение:

А) Единоличное:

Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу — «я так решил»

Единолично-консультативное, по формуле — «мы тут посовещались и я решил»

Б) Коллективное:

На основе консенсуса всех заинтересованных лиц

На основе компромисса всех заинтересованных лиц

Путем голосования.

41. Сущность процесса подготовки, принятия и исполнения управленческого решения

Управленческое решение:

Процесс планирования

Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия.

Информация о том, что и как делать

Процесс исполнения организация исполнения, мотивация.

1. Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.

2. Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3. Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4. Разработка вариантов решения.

5. Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.

6. Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя. (1,2,3,4,5,6-блоки планирования)

7. Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8. Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9. Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

42. Особенности принятия управленческих решений в японском менеджменте

Японские предприятия имеют интегрированную систему управления, которая охватывает все стадии инновационного процесса, включая набор персонала, его обучение, выбор тем исследований, систем оплаты и оценки качества работы, а также стадии материально-технического снабжения, НИОКР, производства и т. д.

Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов

Американская модель

1. Выбор оптимального плана

2. Определяющая роль высших руководителей при принятии решений

3. Последовательность мероприятий по реализации плана

РЕЗУЛЬТАТЫ:

1. Быстрота принятия решений

2. Сопротивленив реализации плана

со стороны исполнителей

3. Большая длительность

циклов реализации плана

4. Удлинение фактических сроков реализации

решений по сравнению с плановыми

Японская модель

1. Разработка плана, приемлемого для исполнителей

2. Обеспечение практической реализуемости плана

3. Оптимизация действий исполнителей

по реализации плана

4. Параллельность мероприятий по реализации плана

РЕЗУЛЬТАТЫ:

1. Длительный срок принятия решений

2. Участие исполнителей в разработке

плана (ринги)

3. Короткий цикл реализации плана

4. Активная поддержка исполнителями

реализации плана.

43. Требования к управленческим решениям

Требования к решениям:

Общие, всегда неизменны.

Частные, целиком зависят от специфики решаемой задачи и условий реализации решения.

Общие требования к решениям:

1. Эффективнось. Имеется в виду эффективность процесса выработки самого решения.

2. Удовлетворение принципам планирования и соответствия требованиям целеполагания

3. Своевременность. Выбор моментов принятия и исполнения, обеспечивающих эффективность.

4. Оптимальность. Состоит в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов по принятому критерию эффективности с учетом имеющихся ограничений.

5. Законность. Означает соответствие решения действительным законодательным и нормативным актам.

6. Полномочность. Характеризуется наличием у субъекта управления соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения.

47 Потребности человека

Американский Исс-тель, психолог Абрахам, Маслоу (Пирамида Маслоу или иерархия потребностей по Маслоу) выделил 5 структурных уровней, в настоящее время — больше

Самовыражение

Уважения

Социальные

Вторичные

Безопасности и защищенности Физиологические

Первичные

Современная пирамида:

1 уровень — физиологический (явл. необходимыми для выживания, потребность в еде, воде, отдыхе, и сексуальн. потребности)

2 уровень — безопасности и защищенности (защита от физ. и психол. опастностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиолог. потребности будут удовлетв. в будущем — покупка страхов. полиса или поиск надежной работы с хорош. видами на пенсию)

3 уровень — социальные (потребности общения), это понятие вкл. чувство принадлежности к чему или кому либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки)

4 уровень — уважения (вкл. личные достижения, уважение со стороны окружающих, признание)

5 уровень — познавательные

6 уровень — эстетические

7 уровень — самовыражения, самоактуализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности)

Другие не согласились с пирамидой Маслоу

Потребности не вошедшие в пирамиду Маслоу:

ощущение собст. значимости

материальные

власти (оказывать влияние на др.)

потребность достижения успеха

избегания неудач

уверенность в будущем

любви

религиозные потребности

садистские и т. д

49 Принципы обеспечения эффективного материального стимулирования.

Отечественные руководители считают зарплату — мотивацией через деньги.

ТЕЗИС

КОММЕНТАРИИ

1 матер. Вознаграждение за труд долно расцениваться раб-ом как достаточное

Цель — исключить неудовлетворенность заработком. Человек всегда хочет большего, но наступает момент, когда он считает ''это уже не плохо".

2 Вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов труда

Здесь программа — maх, кот. не всегда достижима, но к ней надо стремиться. Деньги не связанные с рез-том труда перестают быть стимулом

3 Работник должен осознавать связь оплаты и рез-та.

Без осознания этой связи она сущ-ет для работника. Он должен точно знать, за что ему платят, к чему надлежит стремиться. Идеально — если деньги выдаются сразу по оконч. Работы.

4 Условия вознаграждения должны быть объявлены заранее

Тогда раб-ник знает за что он борется. Схема оплаты рез-та д.б. четко и полно регламентирована. Ее следует прописать и довести до сведения персонала и не подвергать частым изменениям, чтобы у людей создавалось ощущение стабильности и уверенности в будущем

5 Вознаграждение должно зависеть только от личного результата, но ни как от итогов работы кол-ва

Если данный принцип нарушается, то старательные расплачиваются за нерадивых, Для учета личного вклада надо ввести рейтинг работника на основе достижений и упущений за длительн. период и делить кол-ный пирог в соответствии с рейтингом. Отказаться от 2 уровня мотив. И перейти к 1(Япония)

6 Вознаграждение должно оглашаться.

Выдачу заработка в ''темную'' рождает ощущение несправедливости, значит неудовлетворенности, препятствует удовлетвор. корпор. сознания, мешает адекватному осознанию связи оплаты с рез-том труда. В итоге снижается мотивация обоих уровней

55. Основания власти менеджера

Власть — это возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Как утверждает социолог Роберт Бирстеу: «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой