Разработка бизнес-плана

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

бизнес планирование финансовый управление

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от 3 элементов: понимания общего состояния дел на данный момент, представления того уровня, которого Вы собираетесь достичь, планирования процесса перехода из одного состояния в другое. Описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и определяя способы решения этих проблем, должен ответить на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты?»

Эти проблемы призван решить бизнес-план — план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Он может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития. Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска и пути их снижения. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения.

Необходимость бизнес — планирования и формирование бизнес — плана диктуется следующими причинами:

во-первых, в экономику приходит новое поколение предпринимателей. Многие из них никогда не руководили коммерческим предприятием и потому крайне смутно представляют весь круг ожидающих проблем, особенно в рыночной экономике;

во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному до сегодня делу — конкуренции, в которой не бывает мелочей;

в-третьих, если мы рассчитываем получать иностранные инвестиции для подъема экономики, то должны уметь обосновать заявки и доказывать инвесторам, что способны просчитать все аспекты использования инвестируемых средств не хуже бизнесменов из других стран.

Решению всех этих задач и призван помочь бизнес-план документ, который заменил привычное нам технико-экономическое обоснование.

Бизнес-план — специальный инструмент менеджмента, используемый в современной рыночной экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и формы предпринимательства. Успех в обычной рыночной торговле, выход фирмы с новым продуктом на рынок без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела не возможны без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий.

Как начать свое дело в соответствии с поставленными целями, как эффективно организовать производство и продвижение товара на рынок, кто будет организовывать новое производство и когда будут получены первые доходы, как уменьшить риск, выжить и победить в конкурентной борьбе — ответы на эти и другие вопросы управления, финансирования, маркетинга, менеджмента предприниматель должен получить при разработке своего бизнес-плана.

Цель дипломной работы — формирование бизнес-плана ООО «Астрая-хлеб» как элемента развития фирмы.

В соответствии, с целью в дипломной работе были определены и решены следующие задачи:

· Изучены теоретические основы формирования бизнес-плана, как элемента стратегического развития фирмы;

· Проведен анализ в бизнес — планировании деятельности предприятия ООО «Астрая-хлеб»;

· Разработан бизнес-план ООО «Астрая-хлеб» как элемента стратегического развития фирмы.

Объект исследования — ООО «Астрая-хлеб»

Предмет исследования — предстоящая бизнес-деятельность ООО «Астрая-хлеб».

Методологическую основу работы составляют общенаучные методы исследования — системный подход, анализ и синтез, а также методы инвестиционного анализа.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, посвященные теоретическим и практическим аспектам экономического обоснования инвестиционных решений.

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Рассмотрим историю создания фирмы «Астрая-хлеб». В 1984 году была построена хлебопекарня. После перестройки хлебопекарня была закрыта и разорена. В 2001 году ее выкупил частный предприниматель и данное предприятие было преобразовано в ООО «Астрая-хлеб», выпускающее в настоящий момент следующую продукцию: хлеб бородинский, белый круглый хлеб «Арнаут», батон с отрубями, плетенка «Астрая», калач с изюмом, рогалик с повидлом, хлеб пшеничный, слойка с маком, булочка школьная, батончик диетический, лаваш, хлеб ржано-пшеничный, витушка сдобная, багет, батон нарезной.

Проведем анализ финансового состояния предприятия на основе финансовой отчетности.

Технико — экономические показатели деятельности ООО «Астрая-хлеб» представлены в таблице 1. 1

Таблица 1.1. Основные технико-экономические показатели ООО «Астрая-хлеб»

Показатели

Ед. изм.

2008 г.

2009 г

2010 г.

Изменение

в ед.

в%

1. Уставной фонд

тыс. грн.

414,3

414,3

414,3

-

100

2. Выручка от продажи продукции

тыс. грн.

7124

7802

12 278

4476

57

3. Объем услуг в натуральном выражении

компл.

100

100

145

45

45

4. Среднесписочная численность персонала

чел.

168

168

168

-

100

5. Производительность труда

т. грн. /чел.

8,9

9,7

15,3

5,6

57

6. Производительность труда в натуральном выражении

компл. /чел.

0,13

0,13

0,2

0,07

53

7. Годовой фонд оплаты труда работников

тыс. грн.

7147

8592

10 568

1976

43

8. Среднегодовая зарплата 1 работника

тыс. грн.

8,93

10,74

13,21

2,47

22

9. Себестоимость реализованной продукции

тыс. грн.

5241

6741

9430

2689

40

10. Затраты на 1 грн. продаж

коп.

0,7

0,8

0,7

— 0,1

— 0,2

11. Прибыль от продаж

тыс. грн.

746

916

2737

1821

198

12. Чистая прибыль (убыток)

тыс. грн.

(471)

(573)

756

183

131

13. Рентабельность продаж

%

-

-

0,06

0,06

100

14. Стоимость основных фондов

тыс. грн.

2270

2473

2741

268

10,8

15. Рентабельность ОПФ

%

-

-

0,2

0,2

100

16. Среднегодовая стоимость оборотных средств

тыс. грн.

1015

1334

1743

409

30

17. Фондоотдача

грн/грн

3

3

6

3

50

18. Фондовооруженность труда

т. грн. /чел.

1,7

1,8

2,6

0,8

44

19. Удельный вес собственного капитала в общей валюте

%

71

71

71

-

100

20. Удельный вес заемного капитала

%

29

29

29

-

100

21. Коэффициент финансового риска

%

40

40

41

1

2,5

22. Коэффициент оборачиваемости капитала

%

29

30

42

12

4

По данным таблицы 1.1 мы видим увеличение выручки от реализации, производительности труда и среднегодовой стоимости основных и оборотных средств что является положительными моментами в деятельности предприятия. В 2009 году убыток предприятия составил 573 тыс. грн, но уже в 2010 году предприятие выходит на прибыль.

Сумма уставного фонда не изменяется. Возрастает объем услуг в натуральном выражении и производительность труда, при неизменной численности персонала, что свидетельствует о положительной динамике на предприятии. Себестоимость увеличивается, а затраты на 1 грн. продаж незначительно уменьшаются.

Производительность труда в 2009 году — 9,7 тыс. грн. /чел., в 2010 году — 15,3 тыс. грн. /чел. В 2010 году рост показателя составил 5,6 тыс. грн. /чел. или 57,7%. Такой скачок производительности труда связан с реинжинирингом предприятия.

Темпы роста производительности труда существенно выше темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании интенсивного типа развития.

Увеличиваются показатели фондоотдачи и фондовооруженности. Показатели рентабельности очень низкие, что является отрицательным фактом. Удельный вес собственного капитала в общей валюте составляет 71% и является резервом предприятия для дальнейших мероприятий по усовершенствованию. Коэффициент оборачиваемости капитала увеличивается, что говорит о том, что предприятие принимало меры для усовершенствования деятельности.

Таким образом, деятельность ООО «Астрая-хлеб» характеризуется ростом выручки от продаж, прибыли и ростом производительности труда. Вместе с тем, за анализируемый период темпы роста выручки опережают темпы роста заработной платы и темпы роста выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг за 2010 год выше, чем темпы роста себестоимости, что, естественно, сказалось на росте прибыли от продаж в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Таблица 1.2. Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Астрая-хлеб» за 2008−2010 гг.

Показатели

2008

2009

2010

Изменение за период

Коэффициент автономии

0,6

0,7

0,7

-

Доля оборотных средств в активах

0,4

0,4

0,4

-

Коэффициент маневренности функционирующего капитала

0,1

0,1

0,2

+0,1

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками

0,35

0,4

0,4

-

Коэффициент автономии и источников формирования запасов и затрат

0,22

0,24

0,24

-

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

0,04

0,04

0,04

-

Коэффициент прогноза банкротства

0,4

0,4

0,4

-

Коэффициент автономии в анализируемом периоде незначительно увеличивается. Показатель доли оборотных средств в активах остается неизменным на протяжении 2008−2010 годов.

Коэффициент маневренности значительно ниже норматива, но по сравнению с 2009 годом он увеличивается.

Для характеристики структуры источников средств предприятия наряду с коэффициентами автономии, соотношения заемных и собственных средств, маневренности следует использовать также частные показатели, отражающие разнообразные тенденции в изменении структуры отдельных групп источников. К таким показателям в первую очередь относится коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств позволяет приближенно оценить долю заемных средств при финансировании капитальных вложений. Показатель коэффициента в анализируемом периоде не изменяется.

Коэффициент автономии находится в пределах нормативного значения и показывает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами.

Коэффициент прогноза банкротства (Кпб) характеризует удельный вес чистых оборотных средств в сумме актива баланса. Значение показателя остается неизменным в анализируемый период.

1.2 Анализ системы управления на предприятии

Структура управления ООО «Астрая-хлеб» (рисунок 1. 1) организованна на линейно — функциональном принципе.

В этом случае каждый подчиненный имеет только одного руководителя. Все управленческие и производственные функции сосредоточены у него. Все полномочия прямые, направленные от высшего звена управления к низшему.

Линейно функциональная структура — это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений — функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей.

Организационная структура ООО «Астрая-хлеб» состоит из директора, заведующей производством, технички, 9 пекарей и 4- х кочегаров, в состав хлебопекарни так же входит бухгалтер, водитель и грузчик, рисунок 1.1.

/

/

Рисунок 1.1. Организационная структура ООО «Астрая-хлеб»

Управлением предприятия в целом занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др.

На предприятии ООО «Астрая-хлеб» маркетинговой деятельностью занимается в основном директор предприятия совместно с заведующим производством и бухгалтером предприятия, образуя так называемую секцию маркетинга, основными задачами которой являются:

— разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

— исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

— исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

— ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

— исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

— подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

— выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

— сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

— разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

— организация рекламы при помощи СМИ;

— обеспечение наружной рекламы;

— организация участия предприятия в выставках;

— разработка предложений по формированию фирменного стиля.

1.3 Анализ внешней среды предприятия

Отправной точкой для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сильные стороны

Возможности

Слабые стороны

Угрозы

Рисунок 1.2. Матрица для составления SWOT — анализа

С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

В соответствии с тем, что исследуемое предприятие относится к сфере продаж товаров массового потребления и с учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице 3, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей.

Таблица 1.3. SWOT-анализ ООО «Астрая-хлеб»

Сильные стороны компании

Возможности во внешней среде

Постоянный спрос на продукцию

Качество выпускаемой продукции

Достаточный ассортимент предлагаемой продукции

Наличие постоянных клиентов — покупателей

Постоянно действующий персонал

Возможность расширения производства, увеличение ассортимента

Увеличение покупательского спроса

Увеличение числа рекламных мероприятий

Уход с рынка одного или нескольких конкурентов

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды для бизнеса

Отсутствие четких знаний персоналом своих прав и обязанностей

Высокие цены на некоторые виды продукции

Отсутствие систематизации в складском помещении

Происходит изменение политики поставщиков

Усиление конкуренции на рынке

Появление новых конкурентов

Появление дешевых товаров-заменителей

Изменение курса гривны

Увеличение цен на сырье

На изучаемом предприятии был выявлен ряд недостатков:

1 Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Основная цель ее выработки, это то, что на витринах должен быть весь перечень запланированных товаров.

2 Службой маркетинга не изучается жизненный цикл многих продаваемых товаров, то есть цена на него постоянна с начала его реализации и до продажи последней единицы продукции.

3 Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте предлагаемом самим предприятием. То есть служба маркетинга в рамках изучения конкурентов занимается сбором сведений об их ценах. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.

4 На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть, у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть пост фактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.

5 На предприятии практически полностью отсутствуют PR — акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе — ее традициях, целях и ценностях. Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социальноориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.

6 Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками.

7 На предприятии отсутствует должность маркетолога. Это в свою очередь порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей сотрудников.

8 Телевизионная реклама используется крайне редко. Известно, что это самый дорогой вид рекламы, но по охвату, а самое главное силе воздействия на потенциального потребителя, ему нет равных, поэтому необходим более детально и взвешенно подойти к этому аспекту маркетинговой деятельности предприятия.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

Главными конкурентами ООО «Астрая-хлеб» по выпуску хлебобулочной продукции являются: Черниговский хлебозавод; пекарня Пава; «Наша булочка». Если товар аналогичен товарам основного конкурента, он назначает цену близкую к цене товара того конкурента. В противном случае предприятие может потерять сбыт. Если товар ниже по качеству, предприятие не сможет запросить на него цену такую же, как и у конкурентов. Запросить больше, чем конкурент, предприятие может тогда, когда его товар выше по качеству. Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя, и естественно гарантируют удовлетворение данной потребности.

Исходя из проведенного анализ деятельности ООО «Астрая-хлеб», можно сделать вывод о том, что на данный момент предприятие является довольно прибыльным и способно к дальнейшему наращиванию объемов реализации и прибыли. Об этом свидетельствуют показатели темпов роста, которые иллюстрируют возможность успешного функционирования фирмы и дальнейшего её развития.

Чистая прибыль в отчетном году увеличивается, что напрямую связано с ростом объема продаж продукции ООО «Астрая-хлеб», что связанно с тем, что фирма из года в год становится более известной на рынке.

2. Анализ планирования деятельности предприятия

2.1 Сущность и задачи бизнес — планирования

В настоящее время особую актуальность приобретают обоснование и разработка стратегии социально-экономических преобразований с четким определением целей, приоритетов и этапов. Важнейший элемент такой стратегии является планирование.

Планирование — это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу.

Планирование — одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством.

Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-то действия в будущем.

Сущность планирования состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки, и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести хозяйствующему субъекту наибольший доход.

Невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Эффективное планирование улучшает результаты (рис. 2. 1).

/

/

Рисунок 2.1. Условия получения желаемых результатов

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться.

Предпринимательство — это процесс принятия решений, их реализации и оценки результатов предпринятых действий, план же дает основу для принятия рациональных решений.

Работа без плана является реакцией на совершающиеся события, деятельность на основе плана — реакцией на предвиденные и запланированные явления.

Современная экономическая ситуация, связанная с активным развитием рыночных отношений, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.

Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана — бизнес-план.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

1. Понимания общего состояния дел на данный момент;

2. Представления того уровня, который вы собираетесь достичь;

3. Планирования процесса перехода из одного состояния в другое.

Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

Бизнес-план поможет предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех ошибок, он дает возможность продумать свои действия. Он является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление производством. Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события.

Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные возможности развития производства, позволяющие успешно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.

Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и, определяя способы решения этих проблем, должен ответить на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты?»

Итак, бизнес-план — это:

— краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса;

— рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения;

— развернутая программа (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающая оценку расходов и доходов;

— документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия и определяющий степень его жизнеспособности и будущей устойчивости;

— результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в виде системы количественных и качественных показателей развития;

— система доказательств, убеждающая инвестора в выгодности проекта;

— прогноз, оценка и мера предупреждения рисков предпринимательской деятельности;

— развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду, путем получения ценного опыта планирования.

Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.).

Цель разработки бизнес-плана — дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, то есть спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

— определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

— выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также оценить издержки по их созданию и реализации;

— оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

— определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т. п. ;

— обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции;

— добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;

— оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным перед фирмой целям;

— предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана;

­ получить необходимые инвестиции (в этом аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса);

­ прорекламировать предлагаемый бизнес, создавая деловую репутацию.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в том числе:

­ заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы;

­ позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

­ устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

­ заставляет менеджера четче и конкретнее определить цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

­ делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, то есть уменьшает время адаптации;

­ устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается.

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

— инициирование — активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

— прогнозирование — предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

— оптимизация — обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

— координация и интеграция — учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

— безопасность управления — обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

— упорядочение — создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

— контроль — возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

— воспитание и обучение — благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

— документирование — представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде (см. табл. 2. 1).

Таблица 2.1. Основные принципы бизнес-планирования

п/п

Принципы планирования

Содержание

1.

Необходимость

1) обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей;

2) прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.

2.

Непрерывность

Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем:

1) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов;

2) скользящего планирования — по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.

3.

Эластичность и гибкость

Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем:

1) введения плановых резервов по основным показателям;

2) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных;

3) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды;

4) использования альтернативных планов.

4.

Единство и полнота (системность)

Системность достигается тремя способами:

1) наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;

2) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономического развития;

3) включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.

5.

Точность и детализация

1) любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели;

2) по мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.

6.

Экономичность

1) расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым от него выгодами;

2) вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.

7.

Оптимальность

1) на всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений;

2) выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.

8.

Связь уровней управления

Достигается тремя способами:

1) детализацией планов «сверху-вниз»;

2) укрупнением планов «снизу-вверх»;

3) частичным делегированием полномочий.

9.

Участие

1) активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения;

2) планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.

10.

Холизм (сочетание координации и интеграции)

Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях.

11.

Ранжирование объектов планирования

1) инвестирование в наиболее доходные товары (отрасли);

2) при одинаковой конкурентности товаров — в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.

12.

Вариантность

Разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др.

13.

Социальная ориентация

Предусматривает:

1) социальное развитие коллектива;

2) обеспечение экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров.

14.

Стабильность

Неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты.

15.

Адекватность

Соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается:

1) увеличением числа учитываемых факторов;

2) повышением точности (обоснованности) прогнозов.

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой, в конечном счете, ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.

Таким образом, бизнес-план — это документ, раскрывающий все необходимые аспекты предпринимательской деятельности, анализирующий основные проблемы, а также определяющий главные способы решения этих проблем.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством составления бизнес-плана и в частности инвестиционного становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами:

В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы.

Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.

Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъёма отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать, что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.

Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочерёдной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнёров.

2.2 Основные разделы бизнес-плана

Стандартный бизнес-план состоит из следующих разделов:

— меморандум о конфиденциальности;

— резюме;

— описание предприятия и отрасли;

— описание продукции;

— план маркетинга;

— инвестиционный план;

— производственный план;

— организационный план;

— финансовый план и показатели эффективности бизнес-плана;

— анализ рисков (анализ чувствительности);

— выводы;

— приложения.

Следует отметить, что именно данная разработка является наиболее качественной и является основой для оценки эффективности бизнес-плана.

Подробно рассмотрим ее основные моменты и проанализируем основные отличия, достоинства и недостатки по отношению к другим общепринятым методикам.

Определим специфику описания каждой вышеуказанной компоненты бизнес-плана и рассмотрим глубину проводимых исследований.

1. Меморандум конфиденциальности.

Меморандум конфиденциальности (1 страница) составляется с целью предупреждения лиц, допускаемых к ознакомлению с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации. Часто бизнес-планы имеют грифы секретности, ограничивающие круг потенциальных читателей.

В данном разделе указываются также разработчики документа и их квалификация.

2. Резюме.

Резюме представляет собой краткое изложение сути инвестиционного проекта. Оно должно быть кратким (1−2 страницы) и содержать описаний ключевых моментов, которые должны позволить лицам, принимающим решения, сформировать свое отношение к предлагаемому проекту развития предприятия (далее инвестиционному проекту).

С этой целью в резюме указываются следующие данные:

— полное название, адрес и телефон предприятия-инициатора проекта;

— описание предприятия, его специфики;

— краткие сведения об управленческом персонале и его доле в капитале предприятия;

— цель составления бизнес-плана:

— цели предприятия;

— краткая характеристика конъюнктуры рынка;

— суть предлагаемого проекта (деятельность предприятия для осуществления цели);

— результаты реализации проекта,

— факторы риска проекта;

— совокупная стоимость проекта, объем средств, которые инициатор инвестирует в проект;

— потребность в финансировании, желательные формы и условия инвестирования, гарантии по возврату заемных средств.

3. Описание предприятия и отрасли.

Описание предприятия и отрасли имеют целью формирование у лиц, принимающих инвестиционные решения, четкого представления о предприятии как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации инвестиционного проекта

Описание предприятия должно включать в себя следующие данные:

— наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

— краткая экономико-географическая и историческая справка (место нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

— уставный капитал предприятия;

— учредители и распределение капитала между ними;

— организационная структура предприятия;

— дочерние предприятия;

— состав звена управления (сведения о руководителях, занимаемая должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы), персонал предприятия и его структура;

— структура активов (основной и оборотный капитал); характеристика инвестиционного проекта материальных ресурсов; зданий и сооружений, объектов социальной инфраструктуры, оборудования (остаточная стоимость и степень износа), незавершенного строительства, материальных запасов;

— описание текущего финансового состояния предприятия, анализ баланса,

— специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспорта:

— доля рынка продукции, представляемой предприятием;

— потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы потребления;

— позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень технологии, уровень производственных издержек, квалификация персонала, месторасположение источников энергии и поставщиков материалов, комплектующих и т. д.);

— при необходимости — согласие местных органов власти на реализацию проекта.

Описание и анализ состояния и перспектив развития отрасли в бизнес-плане решает две задачи:

— изучение состояния и тенденций развития отрасли как объекта инвестирования;

— получение исходной информации для прогноза объема производства и реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.

Для решения первой задачи целесообразно провести ретроспективный анализ состояния отрасли и описать возможные тенденции ее развития. А также описать предприятия отрасли и развитие соответствующих производств в планируемых регионах сбыта продукции внутри страны и за рубежом.

При описании отрасли необходимо отразить следующее:

— перечень основной продукции и услуг отрасли;

— региональная структура производства (распределение производственных мощностей по регионам);

— сырьевая база отрасли в настоящее время и в перспективе;

— состояние основных фондов, материально-технической базы предприятий отрасли;

— инвестиционный климат;

— описание сегмента рынка, в котором будет работать предприятие;

— общий объем продаж по отрасли и объем продаж предприятия;

— перечень основных потребителей.

Для решения второй задачи необходимо проанализировать основных конкурентов на внешнем и внутреннем рынке по следующим позициям:

— номенклатуре и объемам выпускаемой продукции;

— конкурентоспособности продукции;

— рынки, на которых работают конкуренты, и их доли на этих рынках; состояние производственной базы конкурентов;

— ценовая политика и политика в области сбыта;

— сильные и слабые стороны конкурентов (их продукция и потребители, рекламный пакет, цены, объемы продаж, имидж, местонахождение и т. д.).

4. Описание продукции.

В данном разделе необходимо дать краткое содержательное описание потребительских свойств продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа с аналогами на рынке.

Рекомендуется следующая схема описания продукции (услуг):

— наименование изделия и его спецификация;

— функциональное назначение и область применения (для каких потребителей предназначена продукция);

— основные технические, эстетические и другие характеристики продукции;

— показатели технологичности и универсальности продукции;

— соответствие стандартам и нормативам;

— стоимостная характеристика;

— стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прототип, опытная партия, серийное производство);

— требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователей, обслуживанию);

— возможности дальнейшего развития продукта;

— концепция развития продукции следующих поколений;

— сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности;

— структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях в настоящее время;

— перечень продукции, выпускаемой за последние 10 лет, но снятой с производства;

— условия поставки продукции;

— преимущества продукции перед аналогами;

— экспортные возможности продукции.

5. Маркетинг-план.

В данном разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного проекта.

Результаты исследования рынка являются также базой для разработки долгосрочной стратегии и текущей политики предприятия и определяют ее потребности в материальных, людских и денежных ресурсах.

Раздел состоит из нескольких частей.

Первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке: структуры рынка, конкуренции, других поставщиков аналогичной продукции или ее заменяющей продукции, эластичности спроса по ценам, реакции рынка на социально-экономические процессы, описание каналов распределения продукции, темпов роста потребления и т. д.

Основными количественными характеристиками рынка являются емкость рынка и спрос на продукцию предприятия. Определение спроса включает в себя оценку величины и структуры текущего спроса и перспективу его изменения. Текущий спрос определяется общим количеством продукции, проданной по определенной цене на конкретном рынке за какой-либо период времени (обычно 3−5 лет). Информация должна позволить оценить размеры и структуру текущего спроса, а также основные сегменты рынка по конечному пользователю, географическому делению и категориям потребителей.

При описании предполагаемого рынка сбыта продукции предприятия следует показать:

— основные предприятия, работающие на рынке;

— продукция конкурентов;

— отличительные характеристики предполагаемых рынков и сегментов рынков (необходимые потребности в продукции и степень удовлетворения потребности, демографические факторы, географическое местоположение, сезонные тенденции);

— размеры предполагаемого рынка (общая численность покупателей, годовой объем покупок продуктов и услуг, географический район, ожидаемый рост размеров рынка);

— проникновение на рынок (доля рынка, число покупателей продукции, охватываемая территория, обоснование масштабов проникновения);

— важнейшие тенденции и ожидаемые изменения на основных предполагаемых рынках;

— второстепенные рынки и их основные характеристики;

— установление контактов с потенциальными покупателями, их готовность приобретать продукцию при различном уровне цен, предоставление информации покупателям;

— цикл покупок продукции потенциальными клиентами, процесс оценки решений, ответственность и право выбора окончательного решения — администраторы, торговые агенты, инженеры и т. д. ;

— время между моментом размещения заказа и моментом поставки продукции (первичные заказы, повторные заказы, покупки больших партий продукции).

Желательно показать способы выявления партнеров (по справочникам, публикациям, правительственным документам и др.)

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции на рынке:

— тип конкуренции (по ассортименту, обслуживанию или сегменту рынка) — существующая конкуренция, доля рынка, потенциальная конкуренция (время существования «окна возможности» до возникновения новой конкуренции в результате появления нового конкурента);

— конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) — способность удовлетворять потребности рынка, проникновение на рынок, репутация предприятия, устойчивость финансового положения, ведущие сотрудники предприятия;

— важность предполагаемого рынка для конкурентоспособности предприятия;

— препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология, ведущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные знаки);

— законодательные ограничения (подкрепленные законом требования потенциальных покупателей и правительства — способы удовлетворения требований, необходимое для этого время, издержки, связанные с удовлетворением требований) и прогнозируемые изменения в законодательных требованиях;

— факторы обеспечения успеха на рынке (наилучшее удовлетворение потребностей, эффективность поставок продукции или предоставления услуг, подбор кадров, географическое местоположение).

В третьей части раздела необходимо привести результаты анализа конкурентных качеств продукции (услуг) предприятия, которые оказывают значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и используются при формировании плана производства. Анализ конкурентоспособности продукции проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и стоимостным показателям в соответствии с общепринятыми в России методиками. Сопоставление продукции с имеющимися аналогами определяет ее место среди них. На этом этапе может быть определена в первом приближении цена на продукцию (услуги). Данная часть раздела может быть приведена при описании продукции (раздел 4). В следующей части приводится описание ценовой стратегии предприятия. Определение исходной цены на продукцию базируется на результатах анализа спроса, цен конкурентов и оценке издержек предприятия на производство и реализацию продукции.

Ценовую стратегию и выбор методики ценообразования определяют, в основном, два фактора:

— тип рынка (рынок свободной конкуренции, олигополистический рынок, монополистический рынок);

— характер целей предприятия (основными из которых являются: максимизация текущей прибыли, завоевание определенной доли на рынке, завоевание лидерства по качеству продукции).

На базе результатов анализа состояния и тенденций развития рынка, описанных выше, формируется план сбыта продукции (услуг) предприятия.

В данной части раздела описываются:

— стратегия проникновения на рынок;

— стратегия роста;

— стратегия приобретения (других предприятий);

— стратегия предоставления марки и прав другим предприятиям;

— каналы распределения продукции;

— условия оплаты продукции — процент продаж в кредит, с авансовым платежом, по факту с указанием уровней скидок, надбавок к цене и т. д. ;

— величина запаса готовой продукции на складе,

— время задержки платежей за реализованную продукцию:

— инфляционные характеристики и др.

— сводные данные по объему продаж и цене продукции на внутреннем и внешнем рынке.

6. Инвестиционный план.

В данном разделе бизнес-плана должны быть отражены этапы работ по подготовке предприятия к производству продукции (услуг). Предпроизводственная стадия для каждого предприятия будет своя, однако, существует общепринятая этапность подготовительных работ, которая включает: организационный этап, строительно-монтажные работы, приобретение (изготовление) и монтаж оборудования, проведение НИР и ОКР, разработка технической (проектной, конструкторской и технологической) документации на продукцию и оснастку, изготовление и испытание опытных образцов продукции, доработка технической документации, запуск серийного производства.

Одновременно планируется выполнение работ по формированию рынка сбыта продукции, по подбору потенциальных подрядчиков, заключению договоров на покупку сырья, материалов и комплектующих изделий и по осуществлению их поставки.

Для построения календарного плана работ по организации производственного процесса и формированию активов предприятия (земельных участков, зданий и сооружений, оборудования, нематериальных активов и др.) необходима следующая информация:

— перечень этапов предпроизводственной стадии;

— описание технологического процесса;

— степень освоения продукции;

— наличие документации по проекту;

— правовое обеспечение проекта (наличие нормативно-правовой базы для организации производства, ограничения по лицензированию, наличие прав собственности на выпуск продукции);

— срок проведения работ по этапам (дата начала, длительность и окончание этапа);

— поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий;

— перечень необходимого оборудования с указанием стоимости и сроков поставки оборудования;

— характеристика производственных площадей для нового производства и существующего оборудования;

— инфраструктура производства;

— план вывода предприятия на проектную мощность;

— программа по подготовке кадров;

— информация о состоянии работ по проекту (для реализуемого на момент расчета проекта);

— последовательность и параллельность проведения работ;

— прогноз затрат по этапам предпроизводственной стадии;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой