Разработка стратегии в ООО "Автоцентр Транзит"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Реферат

Пояснительная записка страниц, 3 формулы, 5 рисунков, 17 таблиц, 25 источников, 1 приложение.

СТРАТЕГИЯ, СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.

Объектом исследования является стратегия в ООО «Автоцентр Транзит».

Предмет исследования — процесс разработки стратегии в ООО «Автоцентр Транзит

Цель работы — разработка стратегии развития в ООО «Автоцентр Транзит».

В процессе работы проведен анализ литературных источников по исследуемой проблеме, анализ основных показателей работы организации, анализ финансовой деятельности организации; анализ внешней и внутренней среды организации.

В результате исследования теории вопроса и анализа производственной и хозяйственной деятельности предприятия была разработана стратегия развития в ООО «Автоцентр Транзит» с оценкой её экономической эффективности.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии развития организации

1.1 Сущность и содержание понятия стратегия организации

1.2 Виды стратегий развития организации

1.3 Процесс разработки и реализации стратегии развития организации

1.4 Особенности стратегического управления предприятиями малого бизнеса в России

2. Анализ стратегического положения ООО «Автоцентр Транзит»

2.1 Краткая характеристика ООО «Автоцентр Транзит»

2.2 Анализ внешней среды организации

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Автоцентр Транзит»

3. Разработка стратегии развития ООО «Автоцентр Транзит»

3.1 SWOT-анализ

3.2 Проектные предложения по разработки и реализации стратегии

3.3 Оценка экономического эффекта проектных предложений

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Актуальность данной темы дипломного проекта объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать — спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие и т. д.

Целью данной работы является разработка стратегии развития предприятия малого бизнеса ООО «Автоцентр Транзит». С 2001 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является техническое обслуживание и ремонт транспортных средств, продажа комплектующих запасных частей, а также продажа и обслуживание мототехники.

На основе поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1) рассмотреть понятие стратегии;

2) охарактеризовать основные виды стратегий;

3) исследовать процесс разработки и реализации стратегии;

4) дать краткую характеристику деятельности ООО «Автоцентр Транзит»;

5) провести SWOT-анализ ООО «Автоцентр Транзит»;

6) разработать стратегию развития ООО «Автоцентр Транзит»;

7) оценить экономический эффект разработанной стратегии.

Объектом дипломной работы является стратегия ООО «Автоцентр Транзит», предметом — процесс ее разработки.

1. Теоретические основы разработки стратегии развития организации

1.1 Сущность и содержание понятия стратегия организации

Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл — «искусство военного командования», т. е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н.э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления. [1, с. 14]

Стратегия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. 2, с. 18]

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия — это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среды организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. [3, с. 23]

Задачи стратегии заключаются в следующем:

— создание конкурентного преимущества фирмы;

— устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;

— обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.

Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

— реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;

— логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;

— этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);

— совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);

— оправданная рискованность;

— направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;

— учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;

— альтернативность. [4, с. 32]

Стратегия дает ответы на следующие вопросы:

Какой может стать организация в будущем?

В чем ее предназначение (миссия)?

Что конкретно может достичь (цели)?

Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия позволяет:

— сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;

— определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;

— наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;

— отыскать пути нейтрализации соперников;

— сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий. 5, с. 22]

Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия — это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.

1.2 Виды стратегий развития организации

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

— корпоративную;

— деловую;

— функциональную;

— операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. 6, с. 161]

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т. д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т. е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций. 7, с. 269]

1) Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2) Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3) Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4) Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5) Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

— функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

— функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

— планирования;

— контроля;

— координации;

— структурного построения;

— мотивации;

— информационного обеспечения. 7, с. 262]

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

— инвестиционные;

— ресурсообеспечения;

— политические;

— экологические;

— технологические;

— маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации. 8, с. 59]

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т. п. 8, с. 64]

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии. 9, с. 112]

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т. д.

Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода. 10, с. 10]

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

1.3 Процесс разработки и реализации стратегии развития организации

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 1:

Рисунок 1 — Процесс формирования стратегии по М. Мескону

В разрабатываемом алгоритме, сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам:

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под предпринимательской средой (рисунок 2) понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятие управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственного окружения, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду косвенного воздействия). 11, с. 45]

Рисунок 2 — Среда организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. [12, с. 58]

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. [13, с. 123]

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения -- микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами, или неконтролируемыми переменными. [14, с. 271] Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).

Таблица 1 — Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы

Технологические факторы

— демографические изменения;

— система ценностей общества;

— вкусы и предпочтения общества;

— уровень образования;

— образ жизни и культурное развитие.

— альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров;

— государственные приоритеты развития науки и техники;

— новые открытия;

— изменения коммуникационных технологий.

Экономические факторы

Политические факторы

— динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения;

— процентные ставки и уровень инфляции;

— соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов;

— уровень безработицы и ставок налогов;

— цены на энергоносители.

— влияние правительства на экономику;

— трудовое, налоговое, экологическое законодательство;

— лоббирование политическими группами;

— правовая культура страны;

— уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Изучение микросреды организации предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: это потребители, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера» (рисунок 3). Она была предложена профессором Майклом Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:

— существующие конкуренты;

— клиенты, покупатели;

— поставщики;

— новые конкуренты и рыночные новички;

— товары-заменители или товары-субституты.

Рисунок 3 — Модель «Пять сил Портера»

Затем оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 2):

Таблица 2 — Критерии бальной оценки внешних сил

Количество баллов

Критерий оценки

0

— давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;

1

— минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;

2

— давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет;

3

— нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно;

4

— активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;

5

— очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;

6

— полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

Следующим этапом происходит определение суммарного влияния сил внешней среды и прогнозирование возможных действий (таблица 3):

Таблица 3 — Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Согласованная сила давления в баллах

Рекомендуемые действия

0−1

— надо «давить» дальше;

2−3

— ничего не делать, проводить мониторинг ситуации;

4−5

— нужны спецпрограммы с назначением ответственных и соответствующими бюджетами;

6

— уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться.

Анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Следующим этапом в алгоритме формирования стратегического поведения является «планирование» (рисунок 4).

Из рисунка видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. «Анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.)

Рисунок 4 — Процесс планирования стратегии

При таком подходе (рисунок 4), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «разработка» стратегии.

Связующим звеном между этапами «разработка» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, кратко представлена последовательность процесса формирования стратегии.

1.4 Особенности стратегического управления предприятиями малого бизнеса в России

Малое предпринимательство или малый бизнес представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые уже в силу своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический облик страны. Этот сектор предпринимательства образует самую разветвленную сеть предприятий. В сочетании с небольшими размерами малых предприятий, их технологической, производственной и управленческой гибкостью это позволяет таким предприятиям чутко реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка малого бизнеса. 15, с. 63]

В определении термина «малое предпринимательство» у теоретиков нет пока единого мнения. В мировой практике не выработано единых критериев и показателей для определения размеров бизнеса.

Во-первых, они существенно разнятся по странам и отраслям экономики. Во-вторых, при всех различиях общим является использование не только количественных, но и качественных критериев определения малого предпринимательства. В-третьих, следует признать невозможность и нецелесообразность единого определения малого бизнеса не только в силу существенных различий объективных условий развития экономики отдельных стран и отраслей, но и в силу того, что подходы к такому определению различаются в зависимости от целей.

Правильное понимание сути этого вида бизнеса имеет большое теоретическое и практическое значение по следующим причинам:

1) процесс его функционирования тесно связан с государственной поддержкой, в том числе в сфере финансово-кредитной, налоговой политики, а поэтому необходим контроль со стороны государства;

2) он особенно уязвим при неблагоприятных изменениях в макро- и микросреде фирмы, недостаточно устойчив в кризисных ситуациях;

3) выполняет важные социальные функции: содействует росту занятости трудоспособного населения и является мобильным поставщиком на рынок новых товаров и услуг;

4) для экономики в целом деятельность малых предприятий становится важным фактором повышения ее конкурентоспособности и стабильности.

Исследование деятельности предприятий малого бизнеса как сложной экономической системы показало, что современное его место в обществе выражается в экономической и социальной функции. Полноценная реализация этих функций во многом зависит от степени привлекательности бизнес-среды для субъектов малого бизнеса.

Экономическая функция малого предприятия проявляется в самом факте функционирования этой деятельности и выражается выходом товара на рынок, получении выручки от продаж и увеличении поступлений в бюджет за счет субъектов малого бизнеса. 16, с. 102]

Социальную роль малого предпринимательства можно оценить снижением уровня безработицы, созданием условий для реализации потенциальных возможностей граждан.

Становление малого предпринимательства в современной России является необходимым условием решения комплекса сложнейших социально-экономических проблем, вовлечения в предпринимательский сектор значительной части незанятого населения, переориентации кредитной и налоговой политики на стимулирование развития производства, переход к инновационному типу экономического развития и т. д. О значительном потенциале малого бизнеса свидетельствует тот факт, что за годы реформ — с конца 80-х до середины 90-х гг. XX в. — это был самый быстрорастущий сектор экономики, причем формирование его происходило в сложнейших условиях.

Эффективность малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупными предприятиями:

— малое предприятие обеспечивает потребности рынка в тех товарах и услугах, которые средним и крупным фирмам производить и оказывать нецелесообразно по экономическим и иным причинам, например из-за ограниченных потребностей местных рынков;

— более высокая оборачиваемость капитала;

— малые предприятия часто проявляют себя как новаторы.

В условиях рынка устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает вложенные в активы предприятия средства, и расплачивается по своим обязательствам.

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм, которые применяются не только в России и не только для малых предприятий.

1) Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т. е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2) Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т. е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

3) Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4) Расширение активности фирмы «через границы», т. е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1) Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2) Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.

3) Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1) Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары.

2) Претендент на лидерство (доля рынка- 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым.

3) Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4) Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. [17]

Роль малого и среднего предпринимательства в современной экономике трудно переоценить. В развитых странах производимая в этом секторе продукция составляет большую часть валового национального продукта и экспорта, в нем сосредоточено значительное число рабочих мест. В целом можно заключить, что малое и среднее предпринимательство является сегодня ядром устойчивого экономического и политического развития. 18, с. 73]

2. Анализ стратегического положения ООО «Автоцентр Транзит»

2.1 Краткая характеристика ООО «Автоцентр Транзит»

Общество с ограниченной ответственностью «Автоцентр Транзит» создано на основании норм действующего законодательства и договора Учредителей. 19, с. 1]

Автоцентр Транзит образовался в 2001 году после объединения шиномонтажной мастерской и магазина автозапчастей с целью насыщения рынка товарами, работами, услугами, извлечения прибыли. Многие помнят первое название компании — «Транзит-Шина». Теперь это полноценный автоцентр, включающий в себя магазины автозапчастей, боксы по ремонту автомобилей, шиномонтажные мастерские, автомойка.

Автоцентр Транзит находится в г. Междуреченске на территории Ольжерасской автобазы. Площадь, занимаемая всеми боксами и магазинами составляет примерно 980 м2. Автоцентр Транзит оборудован 32 камерами видеонаблюдения. На территории находится:

1) Здание автосервиса. Здесь оказываются услуги по послегарантийному обслуживанию автомобилей, мототехники. Также в здании автосервиса находится отдел по продаже запчастей для импортных автомобилей и отдел по продаже мототехники. Здесь же есть уютная комната клиента.

2) Угловой магазин. Здесь осуществляется продажа автомобильных масел, аккумуляторов, аксессуаров и т. д.

3) Шинный центр. Здесь осуществляется продажа запчастей для отечественных автомобилей, автомобильных покрышек, литых дисков, акустики, а/сигнализации, а/магнитол и т. д.

4) Бокс № 1, 4 осуществляют экспресс замену масла, диагностику подвески. Обслуживание до 25 машин за смену (12 часов).

5) Бокс № 2 стенд сход/развала. Обслуживание до 25 машин за смену (12 часов).

6) Бокс № 3 шиномонтажная мастерская. В сезонное время года (осень, весна) замена резины с зимней на летнюю и наоборот. Во внесезонное время года также экспресс замена масла, дополнительные работу по обслуживанию автомобилей.

7) Бокс № 4 ремонт стартеров, генераторов. Также экспресс замена масла. Обслуживание до 10 машин за смену.

8) Бокс № 5 автомойка. Обслуживание до 15 машин за смену.

9) Бокс № 7 ремонт автомобилей. Ремонт подвески, двигателей. В боксе находится 3 поста обслуживания.

10) Бокс № 8 кузовной цех. Ремонт вмятин без покраски, кузовной ремонт.

Услуги, которые оказывает Автоцентр Транзит:

— Продажа автозапчастей, автосигнализаций, автомагнитол, аксессуаров;

— Продажа автошин для легковых и грузовых автомобилей;

— Вибростенд (диагностика и ремонт подвески автомобиля)

— Регулировка развал-схождения;

— Автомойка, химчистка салона, мойка двигателей;

— Автоэлектрик (установка и ремонт электрооборудования);

— Компьютерная диагностика, капитальный ремонт двигателей, КПП;

— Продажа, сервис мототехники (снегоходы, квадроциклы, лодки, моторы);

— Шиномонтаж, балансировка, гостиница для колес;

— Замена тех. жидкостей, автомасел в т. ч. в АКПП;

— Ремонт трещин, сколов и замена автостекол;

— Ультразвуковая промывка инжекторов, регулировка света фар;

— Замена тормозной жидкости, жидкости ГУР на современном оборудовании.

Основные приоритеты в деятельности компании:

1) Техническое обслуживание автотранспортных средств;

2) Торговля и гарантийное обслуживание мототехники;

3) Торговля автомобильными шинами.

Миссией организации является удовлетворение социальных и экономических запросов трудового коллектива и владельцев средств производства за счет реализации потребителям продукции (выполненных работ, оказанных услуг).

Главной целью ООО «Автоцентр Транзит» является качественное удовлетворение запросов потребителей. Однако, кроме этой внешней цели, у организации есть и внутренние цели: обеспечение своего выживания и повышение собственного благосостояния.

Конкретные цели, выраженные в количественных показателях:

а) обслужить в среднем 80 автомобилей за один рабочий день;

б) сделать выручку за обслуживание автомобилей 60 000 рублей за один рабочий день;

в) сделать выручку со всех магазинов 120 000 рублей за один рабочий день.

Цели, связанные с развитием:

а) введение новых услуг;

б) обеспечение конкурентоспособности организации;

в) поддержание профессионального уровня специалистов;

г) бесперебойное обслуживание физических и юридических лиц;

д) совершенствование предоставляемых услуг;

е) финансовое благополучие компании.

Основные технико-экономические показатели за 3 года представлены в таблице 4:

Таблица 4 — Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Автоцентр Транзит»" за 2010−2012 гг.

Наименование показателя

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Отклонение, +/- 2011/2010

Темп роста, % 2011/2010

Отклонение, +/- 2012/2011

Темп роста, % 2012/2011

Объем реализации услуг и продукции, тыс. руб.

17 000

22 000

30 000

5000

129

8000

136

Численность работающих, чел.

58

65

85

7

112

20

130

Производительность труда 1-го работающего, тыс. руб.

293,1

338,46

352,94

45,36

115

14,48

104

Среднегодовая зарплата 1-го работающего, тыс. руб.

9,378

9,45

11,48

0,07

100

2,03

121

Себестоимость услуг и продукции, тыс. руб.

10 200

13 200

18 000

3000

129

4800

136

Прибыль от реализации услуг и продукции, тыс. руб.

5100

6000

9000

3900

117

3000

150

Рентабельность продаж, %

30

30

30

0

100

0

100

На основе таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Наблюдается стабильный рост объема реализованной продукции, в 2011 г. он составил 22 000 тыс. руб., это на 5000 тыс. руб. выше по сравнению с 2010 г., темп роста составил 129%. В 2012 г. также наблюдается рост данного показателя, по сравнению с 2011 г. объем реализованной продукции увеличился на 8000 тыс. руб., темп роста составил 136%. Соответственно происходит и рост себестоимости продукции, который в 2012 г. составил 18 000 тыс. руб., это на 4800 тыс. руб. выше по сравнению с 2011 г., темп роста составил 136%.

За три года численность персонала увеличилась на 27 человек. Наибольший рост численности персонала наблюдается в 2012 г. по сравнению с 2011 г., темп роста 130%.

Производительность труда выросла, и в 2011 году рост данного показателя увеличился на 45,36 тыс. руб. по сравнению с 2010 г., темп роста 115%. В 2012 г. также наблюдается рост показателя, на 14,48 тыс. руб. выше по сравнению с 2011 г.

Среднегодовая заработная плата на 1 работника увеличилась незначительно в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 70 руб., темп роста составил 100%. В 2012 г. этот показатель увеличился на 2030 руб. по сравнению с 2011 г., темп роста -121%.

В изучаемом периоде наблюдаем повышение прибыли и рентабельности. Однако в наибольшей степени увеличение этих показателей произошло в 2012 году по сравнению с 2011 г. за счет открытия дополнительного сервиса по обслуживанию автомобилей.

На основе изученных показателей можно сделать вывод об улучшении работы предприятия в изучаемом периоде с 2010 по 2012 год.

Возрастной и образовательный уровень работников организации.

На сегодняшний день штат сотрудников организации составляет около 100 человек.

Средний возраст и образование:

автомагазины: 23−30 лет, среднетехническое, высшее;

СТО: 23−35 лет, среднетехническое, высшее;

бухгалтерия: 30 лет, высшее;

аппарат руководства: 40−45 лет, высшее.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

2.2 Анализ внешней среды организации

К внешним факторам, которые в наибольшей степени могут оказать воздействие на деятельность ООО Автоцентр Транзит", относятся экономическая, политико-правовая, демографическая среда. Они являются факторами макросреды.

При анализе внешнего окружения для ООО «Автоцентр Транзит» необходимо оценить ряд экономических показателей (таблица 5).

Таблица 5 — Уровень безработицы

Россия

Кемеровская обл.

Г. Междуреченск

Уровень безработицы, %

6,3

7,1

1,6

Численность безработных, чел

4 773 200

102 500

1088

По данным за 2012 г. Кемеровская Область находится на 49 месте по уровню безработицы, который составил 7. 1%, (в 2011 г. — 8,2%), тогда как средний уровень по стране составил 6. 3%. 20] В г. Междуреченске уровень регистрируемой безработицы составил 1,6%, что ниже прогнозной оценки (1,7%). Это говорит о том, что доля экономически активного населения увеличивается, а, следовательно, дает возможность организации развиваться.

Инфляция движется умеренными темпами и составляет 7,2% по России. Это значит, что экономическая обстановка по стране в условиях умеренной инфляции будет наиболее прогнозируемой, что не затруднит развитие ООО «Автоцентр Транзит». 21]

Далее проведем оценку доходов населения г. Междуреченска (таблица 6).

Таблица 6 — Среднемесячная заработная плата в г. Междуреченске

Наименование показателя

2011

2012

Отклонение, +/-

Темп роста, %

1) Среднемесячная заработная плата, руб.

26 236

30 757

4521

117

2) Среднемесячный размер пенсии одного пенсионера, руб.

7143

9438

2295

132

Среднемесячная зарплата одного работающего в г. Междуреченске за 2012 год — 30 757 рублей, по сравнению с 2011 г. на 4521 руб. выше. Среднемесячный размер пенсии одного пенсионера также возрос в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 2295 руб. Следовательно, доходы населения г. Междуреченска растут, что положительно сказывается на деятельности организации.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой