Разработка стратегии маркетинга предприятия ООО "СтИнТ"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Общее описание деятельности предприятия

2. Анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ внешней макросреды предприятия

2.2 Анализ условий конкуренции

2.3 SWOT — анализ деятельности ООО «СтИнТ»

3. Разработка стратегии маркетинга

3.1 Определение цели маркетинга предприятия

3.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

3.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

4. Разработка инструментальных стратегий маркетинга

4.1 Разработка товарной стратегии предприятия

4.2 Разработка ценовой стратегии

4.3 Разработка стратегии распределения

4.4 Разработка коммуникативной стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Маркетинг — это социальный процесс, через который отдельные индивиды и группы получают то, в чем нуждаются и чего желают через создание и обмен товарами и услугами.

Маркетинг, как неотъемлемая категория рынка, в обобщенном виде конкретизирует реальную деятельность фирмы по управлению спросом на результаты своей деятельности. Это управление включает в себя изучение потребности общества в выпускаемой продукции (предоставляемых услугах) и ряд основанных на результатах анализа действий. Последние направлены на приспособление к существующему спросу, либо на манипулирование им и поведением потенциальных клиентов, либо на то и на другое одновременно.

Объектом исследования в данной курсовой работе является общество с ограниченной ответственность «Студия инженерных технологий» (далее ООО «СтИнТ»), занимающееся установкой систем кондиционирования и вентиляции в городе Пскове и Псковской области.

Предметом исследования является маркетинговая деятельность ООО «СтИнТ» и ее влияние на эффективность коммерческой деятельности фирмы.

Целью курсовой работы является закрепление теоретических знаний, полученных в процессе изучения дисциплины «Маркетинг» и смежных учебных дисциплин. Для достижения поставленной цели предполагается выполнение следующих задач:

• выбор и обоснование сферы деятельности предприятия;

• разработка общей концепции деятельности предприятия;

• анализ внешней среды предприятия;

• определение цели и базовой стратегии маркетинга;

• разработка конкурентной стратегии предприятия;

• разработка товарной стратегии предприятия;

• разработка ценовой стратегии предприятия;

• разработка сбытовой (распределительной) стратегии предприятия;

• разработка коммуникационной стратегии предприятия.

1. Общее описание деятельности предприятия

ООО «СтИнТ» предлагает полный комплекс работ по установке систем кондиционирования и вентиляции в городе Пскове и Псковской области.

В городе Пскове бурно развивается рынок систем кондиционирования и вентиляции. Для жителей города все актуальнее становится проблема чистого и свежего воздуха, а в период межсезонья, когда холода начались, а отопление еще не подключили — еще и обогрева помещения.

По данным «Информационной службы 053», спрос на системы вентиляции и кондиционирования растет с каждым годом.

Рис. 1. Динамика запросов на климатическое оборудование в справочную службу 053 январь 2005 — май 2007 г.

ООО «СтИнТ» располагается по адресу: г. Псков, ул. Льва Толстого, д. 35 офис 4А.

тел.: +7 911 882 44 01

тел. /факс: (8112) 66−96−38, 66−96−49

ИНН 6 037 000 600

Ф.И.О. ген. директора: Назаров Александр Геннадьевич

ООО «СтИнТ» зарегистрировано 6 февраля 2004 года.

В собственности ООО «СтИнТ» находятся: офис, а так же 2 грузовые машины Fiat.

Организация предлагает только сертифицированную продукцию от ведущих мировых производителей. Весь ассортимент соответствует мировым стандартам.

ООО «СтИнТ» является официальным дилером брэндов климатического оборудования: Daikin, Gree, MitsubishiHeavy, MitsubishiElectric, Kentatsu, Haier, Systemair.

По договору с дистрибьютором по северо-западному региону ООО «Компания «ДАК» №АСЦ-07/ДАК от 31. 07. 2006 г. ООО «Студия инженерных технологий» является Авторизованным Сервисным Центром ДАК по гарантийному ремонту и послегарантийному обслуживанию оборудования компаний «DAIKIN» и «KENTATSU» на территории Псковской области.

Фирма предоставляет такие услуги как:

• Консультации по подбору оборудования

• Коммерческие предложения, составление проектно-сметной документации

• Комплектация и поставка оборудования

• Монтаж оборудования

• Наладка оборудования

Вентиляция:

1) Расчет и подборка вентиляционного оборудования и расходных материалов

2) Комплектация оборудования объекта

3) Монтаж вентиляционного оборудования (воздуховодов, вентиляторов, фильтров, калориферов, рекуператоров, вентиляционных агрегатов)

4) Пуско-наладочные работы

5) Ремонтные работы

6) Техническое обслуживание

Кондиционирование:

1) Расчет мощности и подборка климатического оборудования и расходных материалов

2) Комплектация оборудования объекта

3) Монтаж климатического оборудования (штробление стен, прокладка межблочных коммуникаций, установка внешнего и внутреннего блока, подключение)

4) Пуско-наладочные работы

5) Ремонтные работы

6) Техническое обслуживание

Отопление:

1) Расчет и подборка отопительного оборудования и расходных материалов

2) Комплектация оборудования объекта

3) Монтаж отопительного оборудования (котла, системы теплого пола, радиаторов)

4) Пуско-наладочные работы

5) Ремонтные работы

6) Техническое обслуживание

Электромонтажные работы:

1) оборудование рабочих мест (подводка бесперебойного питания, телефона, интернета)

2) установка автоматических генераторных станций и прочее

ООО «СтИнТ» осуществляет поставку всех необходимых для выполнения монтажных работ материалов, оборудования, конструкций, комплектующих изделий и строительной техники.

Фирма гарантирует соответствие поставляемых материалов, комплектующих изделий, конструкций, систем и оборудования проекту, стандартам и техническим условиям, а также наличие сертификатов, технических паспортов и других документов, удостоверяющих их качество.

При заключении договора о проведении монтажных работ между ООО «СтИнТ» и заказчиком, фирма «СтИнТ» берет на себя обязательства выполнить все этапы монтажа в установленные сроки.

В случае необходимости дополнительных работ, не предусмотренных графиком, согласуются условия, порядок выполнения и стоимость этих работ. Если дополнительные работы приводят к изменению сроков выполнения монтажа, это дополнительно оговаривается в приложении к договору.

2. Анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ внешней макросреды предприятия

стратегия маркетинг товарный коммуникативный

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда рассматривается с учетом особенностей района, в котором действует предприятие. При этом выделяются определенные факторы, угрожающие деятельности предприятия, и факторы, расширяющие возможности предприятия.

В данной курсовой работе будут рассмотрены следующие группы факторов:

• экономические;

• политические

• социальные факторы;

• технологические;

• природные;

ООО «СтИнТ» работает в основном с крупными организациями, находящимися как в городе Пскове, так и по области.

Это такие организации как:

• ЗАО «Опытный завод Микрон» (Великие Луки;

• ООО «Опытный завод Алюр» (Великие Луки);

• ООО «Сбербанк России» (Псков);

• Центральный банк России (Псков);

• ОАО «Гостиница Рижская» (Псков);

• Филиал «МТС» в городе Пскове;

• Псковский филиал ОАО «Ростелеком».

Рассматривая потенциальные возможности фирмы, можно выделить следующие из них:

• выход на новые рынки или сегменты рынка

• появление новых поставщиков

• расширение ассортимента услуг

• ослабление конкурентов

• снижение затрат на закупки оборудования и материалов

• получение государственного (муниципального) заказа

• положительные отзывы и рекомендации клиентов

• появление новых технологий

• неблагоприятная экологическая обстановка в городе.

К потенциальным угрозам, которые имеют большое значение для фирмы, можно отнести следующие:

• появление новых конкурентов

• усиление конкурентного давления

• рост закупочных цен на оборудование и материалы

• неблагоприятная политика органов государственного управления

• снижение спроса на услуги

• снижение доходов жителей

Таким образом, можно обобщить возможности и угрозы развития предприятия в таблице 2. 1

Таблица 2. 1

Возможности и угрозы развития предприятия

Факторы внешней макросреды

Возможности

Угрозы

1. Экономические

* выход на новые рынки или сегменты рынка;

* появление новых поставщиков;

* расширение ассортимента услуг;

*ослабление конкурентов

* снижение затрат на закупки;

* появление новых конкурентов;

* усиление конкурентного давления;

* рост закупочных цен (цен на оборудование и материалы);

* отсутствие рекламы

2. Политические

* получение государственного (муниципального) заказа

* неблагоприятная политика органов государственного управления;

3. Социальные

* положительные отзывы и рекомендации клиентов

* снижение спроса;

* снижение доходов жителей;

4. Технологические

* появление новых технологий

5. Природные

* экологическая обстановка в городе (неблагоприятная)

Из выше перечисленного следует, что комплекс мер по нейтрализации слабых сторон предприятия и усилению ее конкурентных преимуществ на рынке должен быть направлен на организацию, прежде всего, стратегического планирования в области управления в целом и стратегического маркетинга в частности.

Наиболее благоприятной возможностью будет выход на новые сегменты рынка. Сейчас ООО «СтИнТ» работает только с крупными организациями, работа с частными лицами могла бы принести фирме значительную прибыль, так как спрос на системы вентиляции и кондиционирования в городе Пскове, с каждым годом растет. Так же появление новых технологий может помочь фирме создать и развить конкурентные преимущества.

Наиболее неблагоприятными факторами, которые могут оказать негативное воздействие на конкурентную позицию фирмы будут усиление конкурентного давления и снижение доходов жителей.

2.2 Анализ условий конкуренции

В городе Пскове рынок систем кондиционирования и вентиляции растет с каждым днем. Все большее число жителей понимают необходимость этих услуг.

На сегодняшний день ООО «СтИнТ» имеет около 30 конкурентов в городе Пскове. Наиболее популярными организациями, занимающимися установкой систем вентиляции и кондиционирования являются: ЗАО «ОПТИМАЛЬНЫЙ КЛИМАТ», ООО «12 месяцев», ООО «ВентПроф». Следовательно, они составляют наибольшую конкуренцию ООО «СтИнТ».

Основная характеристика конкурентов:

Компания «Вентпроф» организована в 2005 году для продажи и монтажа систем вентиляции и кондиционирования воздуха в городе Пскове и Псковской области.

Основные направления деятельности компании:

• Вентиляция и кондиционирование

• Отопление и теплоснабжение

• Водоподведение и водоотведение

• Система противопожарных мероприятий:

ь Системы обнаружения пожара и оповещения о пожаре

ь Автоматическая система газового и водяного пожаротушения

• Общестационарная телефонная и микросотовая связь

• Командно-поисковая и двухсторонняя громкоговорящая связь

• Системы часофикации и радиофикации

• Системы охраны периметра территории зданий и сооружений

• Системы промышленного видеонаблюдения

ООО «12 месяцев» предлагает комплексные услуги по поставке, монтажу, ремонту, гарантийному и сервисному обслуживанию в области холода, кондиционирования и вентиляции. Зарегистрировано 3 февраля 2009 года.

Основные направления деятельности:

• Монтаж кондиционеров и сплит-систем

• Сервисное, техническое обслуживание кондиционеров и сплит-систем

• Сервисное обслуживание и ремонт холодильного и торгово-технологического оборудования

ЗАО «ОПТИМАЛЬНЫЙ КЛИМАТ» зарегистрировано 10 декабря 2002 года.

Основные виды деятельности:

• предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию промышленного холодильного и вентиляционного оборудования

• производство изоляционных работ

• производство санитарно-технических работ

В таблице 2.2.1 представлена оценка потенциала деятельности ООО «СтИнТ» и его основных конкурентов.

Таблица 2.2. 1

Таблица оценки конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу

ООО «СтИнТ»

Конкуренты

«Оптимальный климат»

«12 месяцев»

«ВентПроф»

1. Услуги

1.1 Качество

5

4

5

5

1.2 Ассортимент

4

4

3

5

1.3 Гарантийный срок

5

3

4

5

1.4 Надежность

5

5

4

5

1.5 Уровень послепродажного обслуживания

5

4

4

5

1.6 Репутация

5

4

4

5

Сумма балов по группе

29

24

24

30

2. Цена

2.1 Прейскурантная цена

4

4

4

3

2.2 Скидки с цены (наличие, размер, условия)

4

3

5

4

2.3 Срок платежа

4

5

4

5

Сумма балов по группе

12

12

13

12

3. Система сбыта

3.1 Каналы распределения

— прямой маркетинг

5

4

3

3

3.2 Степень охвата рынка

3

5

4

5

3.3 Сроки исполнения заказа

5

4

3

5

3.4 Система доставки

5

3

4

5

Сумма балов по группе

18

16

14

18

4. Система продвижения

4.1 Реклама для конечных потребителей

0

3

5

4

4.2 Стимулирование сбыта для конечных потребителей

3

3

5

4

Сумма балов по группе

3

6

10

8

Общая сумма балов

62

58

61

68

Из таблицы 2.1.1 видно, что фирма «ВентПроф» занимает лидирующую позицию, то есть активно использует все рассматриваемые инструменты маркетинга. Она получила наиболее высокую балльную оценку конкурентных преимуществ. Наиболее слабый конкурент — «Оптимальный климат», фирма «СтИнТ» занимает второе место, что говорит о ее устойчивой позиции по отношению к конкурентам.

Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и предприятиям:

где — показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции;

— общее число анализируемых предприятий — конкурентов, включая предприятие — объект курсовой работы;

— бальная оценка i-го фактора для i-го предприятия;

— общее количество учитываемых факторов.

Можно сделать вывод, что на рынке установился высокий уровень конкуренции. Новым фирмам будет сложно попасть на рынок данных услуг.

Для наглядного представления оценки, построим профили предприятия и основных конкурентов с помощью семантического дифференциала.

Таблица 2.2. 2

Профили предприятия и основных конкурентов

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу

Конкуренты

ООО «СтИнТ»

«Оптимальный климат»

«12 месяцев»

«Вент

Проф"

1. Услуги

1.1 Качество

1.2 Ассортимент

1.3 Гарантийный срок

1.4 Надежность

1.5 Уровень послепродажного обслуживания

1.6 Репутация

2. Цена

2.1 Прейскурантная цена

2.2 Скидки с цены (наличие, размер, условия)

2.3 Срок платежа

3. Система сбыта

3.1 Каналы распределения

— прямой маркетинг

3.2 Степень охвата рынка

3.3 Сроки исполнения заказа

3.4 Система доставки

4. Система продвижения

4.1 Реклама для конечных потребителей

4.2 Стимулирование сбыта для конечных потребителей

По результатам экспертной оценки сделаем вывод о сильных и слабых сторонах ООО «СтИнТ» и его основных конкурентов.

Сильные стороны — это основные преимущества и особенности предприятия. Слабые — это отсутствие чего-либо, т. е. такие показатели деятельности предприятия, по которым оно уступает конкурентам.

Таблица 2.2. 3

Оценка сильных и слабых сторон деятельности ООО «СтИнТ» и основных конкурентов

ООО «СтИнТ»

Конкуренты

«Оптимальный климат»

«12 месяцев»

«ВентПроф»

Сильные стороны

* качество услуг;

* гарантийный срок;

* надежность;

* уровень послепродажного обслуживания;

* сроки исполнения заказа;

* система доставки;

* хорошая репутация;

* современное оборудование;

*квалифицированный персонал;

* устойчивые связи с поставщиками

* надежность;

* сроки платежа;

* большая доля рынка

*квалифицированный персонал

* качество услуг;

* развита система скидок;

* реклама;

*стимулирование сбыта

* качество услуг;

* гарантийный срок;

* широкий ассортимент;

* надежность;

* уровень послепродажного обслуживания;

* хорошая репутация;

* срок платежа;

* большая доля рынка;

* сроки исполнения заказа;

* система доставки;

*квалифицированный персонал

Слабые стороны

* узкий ассортимент;

*неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

* низкая доля рынка (сегмент)

* низкий гарантийный срок;

* система скидок;

* система доставки;

* слабое влияние на поставщиков и покупателей;

* узкий ассортимент;

* сроки исполнения заказа;

*индивидуальный подход к каждому клиенту

*неконкурентные цены;

*индивидуальный подход к каждому клиенту

Таблица 2.2. 4

Сравнительная характеристика ООО «СтИнТ» и его конкурентов

ООО «СтИнТ»

Конкуренты

«Оптимальный климат»

«12 месяцев»

«ВентПроф»

Сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентами

* качество услуг;

* гарантийный срок;

* система доставки;

* современное оборудование;

* устойчивые связи с поставщиками

* сроки исполнения заказа;

* индивидуальный подход к каждому клиенту

* устойчивые связи с поставщиками;

* прейскурантная цена;

* индивидуальный подход к каждому клиенту

Слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами

* сроки платежа;

* низкая доля рынка (сегмента)

* система скидок;

* реклама;

* стимулирование сбыта

* низкая доля рынка (сегмента);

* узкий ассортимент;

* реклама

Вывод: Оценив конкурентный потенциал, пришли к выводу, что на рынке установился высокий уровень конкуренции (). Для О О «СтИнТ» основным конкурентом является фирма «ВентПроф». Слабые стороны ООО «СтИнт» в отсутствии скидок, стимулировании сбыта, узком ассортименте услуг, отсутствие рекламы, а так же низкой доли рынка (сегменте). Предполагаемый и текущий конкурентные профили изображены на рисунке 2.2. 1

Рис. 2.2.1 Предполагаемый и текущий конкурентные профили

Дальнейшая оценка условий конкуренции сводится к оценке возможных угроз от появления новых конкурентов. Появление новых конкурентов опасно тем, что они принимают на себя часть емкости рынка, ограничивая тем самым доли рынка действующих конкурентов. Возможность появления новых конкурентов зависит от силы барьеров и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке предприятий.

Таблица 2.2. 5

Оценка угрозы появления новых конкурентов

Факторы — барьеры входа в отрасль

(комментарий)

Удельный вес фактора

Оценка фактора

1

2

3

4

1.

Лояльность клиентов к определенной торговой марке.

(Высокая степень предпочтения клиентов к услугам определенной фирмы, еже работающей на территории / отрасли, является существенным барьером для потенциальных конкурентов. Входящие новые конкуренты должны перекрыть высокую лояльность значительными инвестициями)

0,2

2

2.

Преимущество по издержкам.

(Более низкий уровень издержек обеспечивает действующим предприятиям значительные преимущества в виде высоких барьеров входа, которые трудно преодолеть новым конкурентам.

0,05

4

3.

Устойчивые связи с поставщиками

(Поставщики являются определяющим фактором для организаций данного типа, так как они осуществляет свою деятельность на рынке вентиляционных систем. Уже существующие фирмы имеют своих поставщиков и давно работают с ним. Входящим новым конкурентам в первую очередь нужно сформировать отношения с поставщиками оборудования, материалов и инструмента)

0,3

1

4.

Доступ к технологиям.

(Отсутствие опыта использования технологий, квалифицированных кадров, необходимость создания

0,3

1

технически и технологически сложного процесса оказания услуг, могут эффективно закрыть вход в отрасль / территорию)

5.

Государственные (муниципальные) ограничения для входа в отрасль / территорию.

(Влияние государственных / муниципальных органов может выражаться в использовании таких мер, как лицензирование, квотирование, введение стандартов,

льготное выделение помещений. Размытая государственная / муниципальная политика в отношении предпринимательской деятельности в отрасли / территории способствует внедрению новых конкурентов)

0,05

5

6.

Ответная реакция действующих фирм.

(Сила ответной реакции зависит от наличия необходимых ресурсов, степени заинтересованности в данном рынке, склонности действующих предприятий к лидирующей роли, агрессивному поведению и пр. Чем выше вероятность и сила ответной реакции, тем труднее вход в отрасль / территорию)

0,1

4

Средневзвешенная сумма балов

1

16

Комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов является средневзвешенная сумма балов:

где — общее число оцениваемых факторов;

— удельный вес i-го фактора;

— оценка i-го фактора.

Степень угрозы появления новых конкурентов не так высока.

Третий источник конкурентного давления в отрасли (территории) — появление услуг — заменителей (субститутов). Услуги — субституты предназначены для тех же клиентов, но отличаются от услуг прямых конкурентов способом удовлетворения потребности.

Появление услуг — может существенно сократить рыночные доли действующих предприятий и ограничить потенциал их роста.

Оценим уровень угрозы от появления услуг — субститутов в таблице 2.2. 6

Таблица 2.2. 6

Оценка угрозы появления услуг — заменителей

Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны услуг — заменителей

(комментарий)

Удельный вес фактора

Оценка фактора

1.

Уровень цен на услуги — субституты.

(Чем ниже цены на услуги — субституты, тем выше угроза их появления)

0,5

4

2.

Склонность клиентов к услугам — субститутам.

(Чем ниже степень привязанности клиентов к существующим фирмам их услугам, формам предоставления услуг, тем выше склонность и возможность переключения клиентов на услуги — субституты)

0,3

3

3.

Издержки «переключения» клиентов на услуги — субституты.

(Издержки перехода возникают в результате затрат на приспособление существующих услуг к услугам — заменителям, затрат на переподготовку персонала, затрат на оборудование, необходимое для использования услуг — заменителей и пр. Чем выше издержки перехода клиентов, тем выше угроза появления услуг — заменителей)

0,2

2

Средневзвешенная сумма баллов

1

9

Средневзвешенная сумма балов определяется:

где — общее число оцениваемых факторов;

— удельный вес i-го фактора;

— оценка i-го фактора.

Уровень давления со стороны услуг — заменителей средний.

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.

ООО «СтИнТ» сотрудничает с ведущими поставщиками кондиционеров, в основном это кондиционеры известных марок:

ь Daikin

ь Fujitsu

ь LESSAR

ь MIDEA

ь MitsubishiElectric

ь MITSUBISHI HEAVY

ь Panasonic

Компания Daikin (Япония) является одним из ведущих новаторов на рынке кондиционирования воздуха и считается одним из лидеров рынка за последние несколько лет, поставляя чрезвычайно высокую по качеству продукцию, как на российский, так и на европейский рынок. Компания Daikin известна своим акцентом на качество, инновации и тесное сотрудничества между дилерами, клиентами и сотрудниками. Кондиционеры Daikin чрезвычайно надежны и долговечны. Компания Daikin также является мировым лидером в своей области, когда речь идет об экологии и энергосбережении.

Кондиционеры марки Fujitsu уже давно пользуются огромным успехом, как в Западном, так и в Восточном полушарии. «Fujitsu» в переводе с японского языка означает «покорение горы Фудзи», что олицетворяет собой достижение жизненного успеха. Данное название отражает политику компании, ведь Fujitsu это постоянное совершенствование технологий, контроль качества и стремление максимально улучшить свою продукцию в соответствии с пожеланиями покупателей.

Под торговой маркой LESSAR (Тайвань) выпускаются бытовые, полупромышленные и промышленные системы кондиционирования, которые удовлетворят широкий круг потребителей и приятно удивят своей ценой и качеством.

Компания MIDEA (Китай) входит в десятку ведущих производителей кондиционеров в мире по качеству и объёмам производства. Это стало возможно благодаря постоянному улучшению технологий, которое позволяет создавать широкий модельный ряд кондиционеров, и делать их наиболее удобными в эксплуатации, повышать энергосбережение и надежность.

Кондиционеры MitsubishiElectric (Япония) созданы с использованием новейших технологий и обеспечивают высочайший уровень комфорта, низкий уровень шума и оптимальную эффективность использования энергии. Кондиционеры MitsubishiElectric разработаны в соответствии с международными стандартами качества, имеют широкий спектр продуктов, способный не только удовлетворить любого потребителя, но и превзойти все ожидания.

Кондиционеры MITSUBISHI HEAVY (Япония) могут комплектоваться в зависимости от желания заказчика и имеют одну из самых широких в мире производственных линеек. Также у кондиционеров MITSUBISHI HEAVY самый высокий показатель долговечности, т.к. использование только оригинальных комплектующих гарантирует высочайший уровень надежности. Вся продукция имеет сертификаты Европейского Союза.

Кондиционеры Panasonic (Япония) — одни из самых популярных кондиционеров среди конкурентов. Это обусловлено тем, что высокое качество данной марки подкреплено огромным набором функций, независимо от того — элитная это модель, либо бюджетный вариант. А продуманная ценовая политика делает кондиционеры Panasonic исключительно привлекательными для любого потребителя.

Что касается вентиляционного оборудования, в основном ООО «СтИнТ» сотрудничает с фирмой Systemair. Эта фирма производит широкий ряд вентиляционного оборудования. Сюда входит: прямоугольные вентиляторы, осевые вентиляторы, шумоизолированные канальные вентиляторы, круглые вентиляторы, приточные и приточно-вытяжные установки; центробежные вентиляторы, диагональные вентиляторы, воздухораспределительные устройства и электрические компоненты. Все вентиляционное оборудование Systemair проходят по высоким требования контроль качества. Широкий спектр вентиляционного оборудования позволяет использовать его на объектах вентиляции любой сложности.

Оценим их рыночную силу в таблице 2.2. 7

Таблица 2.2. 7

Оценка рыночной силы поставщиков

Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков

(комментарий)

Удельный вес фактора

Оценка фактора

1.

Наличие сырья, материалов и комплектующих.

(Возможность замены сырья, материалов и комплектующих снижает угрозу со стороны поставщиков)

0,1

0

2.

Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок.

(давление со стороны поставщиков тем выше, чем шире их монопольные возможности)

0,1

1

3.

Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли / территории.

(Чем ниже возможность переключения поставщиков, тем меньше степень их давления на действующие в отрасли / территории предприятия)

0,1

1

4.

Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков.

(Чем шире возможности переключения и ниже издержки перехода, тем ниже степень давления поставщиков)

0,5

2

5.

Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль / территорию.

(Чем шире возможности проникновения, тем выше давление поставщиков)

0,2

1

Средневзвешенная сумма баллов

1

5

Средневзвешенная сумма балов определяется:

Уровень давления со стороны поставщиков минимален.

Таблица 2.2. 8

Влияние поставщиков на предприятие

Возможности

Угрозы

1. Наличие заменителей сырья, материалов и комплектующих

1. Сложность переключения предприятия на других поставщиков

2. Уменьшение влияния поставщиков за счет прихода новых поставщиков

2. Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль / территорию

Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента и пр. Влияние покупателей определяется их способностью диктовать свои условия.

Специфика потребительского спроса у организаций такого типа заключается в том, что постоянных клиентов у них нет. Это обусловлено тем, что удовлетворив свои потребности в системе кондиционирования и вентиляции, дальнейшая необходимость в услугах пропадает. Однако, профессионально совершив сделку, оформив юридическое сопровождение сделки, можно заработать хорошую репутацию, таким образом, непосредственные клиенты рекомендуют предприятие своим близким и знакомым.

Основные заказчики предприятия характеризуются следующими признаками:

1. Сфера обращения (юридические лица, физические лица).

2. Цель заказа (общественное, личное потребление).

3. Географическое размещение (местные, внешние покупатели).

4. Частота заказов (одноразовые клиенты).

5. Величина заказов (крупные и мелкие клиенты).

6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние).

Приведем анализ основных клиентов ООО «СтИнТ»

Таблица 2.2. 9

Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента

(группы покупателей)

Основные качественные и количественные признаки сегмента

Удельный вес группы покупателей (целевого сегмента)

1. Юридические лица

Юридические организации, такие как заводы, гостиницы и пр., имеющие большую площадь и предполагающие большой объем работы, а так же

юридические организации, с небольшими объектами для работы. (вышки МТС, Телеком)

0,7

2. Физические лица

Жители города, планирующие ремонт. Или просто желающие установить в свою квартиру систему вентиляции или кондиционирования.

Владельцы загородных участков, как правило, обращаются при строительстве дома.

0,3

Оценку рыночной силы покупателей проведем по пятибалльной системе.

Таблица 2.2. 10

Оценка рыночной силы покупателей

Факторы, определяющие рыночную силу покупателей (комментарий)

Оценка фактора

Группа покупателей

1

2

1

2

3

4

1.

Уровень концентрации покупателей.

(Рыночная сила покупателей тем выше, чем меньше их численность и больше объем закупок. Крайний случай — монопсония)

1

2

2.

Чувствительность покупателей к уровню цен.

(Чем выше чувствительность покупателей к ценам, тем интенсивней ценовая конкуренция в отрасли / территории, тем сильнее давление покупателей на предприятие)

1

4

3.

Доступ покупателей к информации об услугах.

(Чем шире информирован покупатель, тем больше возможность выбора и сильнее давление на предприятие — поставщика)

3

1

4.

Лояльность к торговым маркам.

(Чем ниже привязанность покупателей к торговым маркам, тем выше их давление на поставщика)

2

3

5.

Уровень покупательского спроса.

(Высокий спрос позволяет предприятию — поставщику выбирать клиента и не опасаться давления со стороны покупателя)

1

4

6.

Чувствительность покупателя к качеству услуг и уровню обслуживания.

(Слабая чувствительность к качеству и сервису не способствует давлению покупателей на предприятие)

5

5

7.

Значимость суммарных закупочных затрат для покупателя.

(Если затраты на товары, закупаемые клиентами составляют значимую долю их собственных издержек, способность торговаться и их рыночная сила возрастает)

1

1

Средняя сумма баллов

2

2,9

Интегральная оценка давления со стороны покупателей определяется по формуле:

Где — интегральные показатель уровня давления со стороны покупателей;

— количество выделенных групп покупателей;

— удельный вес i-ой группы покупателей;

— средняя сумма баллов для i-ой группы покупателей.

Давление покупателей на предприятие ниже среднего.

Покупатели могут создавать дополнительные возможности и угрозы, отразим это в таблице 2.2. 11

Таблица 2.2. 11

Влияние покупателей на предприятие

Возможности

Угрозы

1. Высокий спрос на слуги

1. Высокая чувствительность клиентов к уровню цен

2. Незначительные суммарные затраты для покупателя

2. Высокая чувствительность клиентов к качеству услуг и уровню обслуживания

Подведем итоги:

Таблица 2.2. 12

Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

Внешняя сила конкуренции

Интегральная оценка

1.

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции

4,4

2.

Угроза появления новых конкурентов

1,85

3.

Угроза появления товаров — заменителей

3,3

4.

Способность поставщиков диктовать свои условия

1,4

5.

Способность покупателей диктовать свои условия

2,27

6.

Средняя оценка

2,64

Рис. 2.2.2 Результирующие воздействия пяти конкурентных сил на рынке установки систем кондиционирования и вентиляции.

Вывод: На рынке установки систем вентиляции и кондиционирования общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2,64 балла).

Максимальное давление на рынок действует со стороны потенциального появления услуг — заменителей (интенсивность 3,3 балла).

Уровни давления со стороны покупателей и новых конкурентов не превосходят средней отметки.

Наименьшее давление наблюдается со стороны поставщиков (интенсивность 1,4 балла).

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции достаточно высокая (), что свидетельствует о жесткой конкуренции на рынке.

2.3 SWOT — анализ деятельности ООО «СтИнТ»

SWOT — анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Метод включает определение цели предприятия и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих или осложняющих ее достижение.

SWOT — анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

• выбрать направление развития предприятия;

• использовать сильные стороны предприятия;

• устранить либо учесть недостатки предприятия;

• использовать предоставляемые возможности;

• избежать опасностей и угроз;

• разработать стратегические действия;

• создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Таблица 2.3. 1

Матрица SWOT — анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

1. Высокое качество услуг

2. Индивидуальный подход к каждому клиенту

3. Современное оборудование

4. Устойчивые связи с поставщиками

1. Отсутствие рекламы

2. Низкая доля рынка (сегмент)

3. Узкий ассортимент услуг

4. Отсутствие скидок

Возможности

Стратегические действия

Стратегические действия

1. Высокий спрос на услуги

2. Выход на новые рынки или сегменты рынка

3. Расширение ассортимента услуг

4. Ослабление конкурентов

1. Получение контроля над клиентами

2. Обновление ассортимента услуг за счет нового, современного оборудования

3. Завоевание прочной позиции на существующем рынке

1. Привлечение новых клиентов, выход на новые сегменты рынка

2. Ценовое и неценовое стимулирование сбыта

Угрозы

Стратегические действия

Стратегические действия

1. Появление услуг — заменителей

2. Появление новых конкурентов

3. Высокая чувствительность клиентов к уровню цен, качеству услуг и уровню обслуживания

4. Сложности с заключением новых договоров и выработки доверительных отношений с новым поставщиком

1. Укрепление конкурентных преимуществ за счет качества услуг

2. Дополнительное обучение персонала, использование современного оборудования

3. Получение гарантий от поставщиков

1. Развитие маркетинговой деятельности

2. Расширение дополнительных услуг

3. Внедрение скидок для крупных клиентов

Среди намеченных мероприятий наиболее существенными, позволяющими сформулировать цель и стратегию маркетинга предприятия, обеспечивающими достижение проектного конкурентного профиля фирмы, являются следующие:

• Развитие маркетинговой деятельности

• Расширение ассортимента дополнительных услуг

• Ценовое и не ценовое стимулирование сбыта

• Привлечение новых клиентов.

3. Разработка стратегии маркетинга

В этой главе определим цель маркетинга ООО «СтИнт» и стратегию его развития.

3.1 Определение цели маркетинга предприятия

Под целью маркетинга понимаются наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия.

В соответствии с проведенным SWOT — анализом, можно выделить следующую цель:

Увеличить объем реализуемых услуг для частных лиц на 40% в течение ближайшего года.

3.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных по результатам SWOT — анализа.

В качестве инструмента разработки базовой маркетинговой стратегии ООО «СтИнТ» более всего подходит продуктово-рыночная матрица И. Ансоффа.

Таблица 3.2. 1

Матрица деловой активности предприятия

Товар

Старый

Новый

Рынок

Старый

Развитие рынка

Развитие товара

Новый

Проникновение на рынок

Диверсификация

В соответствии с ситуацией старого рынка и старого товара деловая активность направлена на развитие рынка.

В зависимости от новизны рынка и товара различают векторы (стратегии) расширения активности предприятия.

Рис. 3.2.1 Векторы расширения деловой активности предприятия

Стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок — старый товар»)

Стратегия разработки нового товара («старый рынок — новый товар»)

Стратегия активной экспансии или стратегия диверсификации («новый рынок — новый товар»)

Стратегия расширения границ рынка («новый рынок — старый товар»)

Для ООО «СтИнТ» больше всего подойдет стратегия глубокого внедрения на рынок.

Данная стратегия предполагает минимальное расширение деятельности предприятия. В этом случае освоенные услуги (ассортимент) продолжают реализовываться в пределах существующего рынка. Основные способы реализации данной стратегии:

• Активизации рекламы (телевизионная реклама, реклама в прессе, интернет реклама)

• Стимулирование сбыта (Скидка крупным заказчикам на установку и монтаж систем вентиляции и кондиционирования 30%. Первое техническое обслуживание бесплатно)

• Расширение комплекса сопутствующих услуг (замена масла в кондиционерах)

3.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

После выбора базовой стратегии определяется конкурентная стратегия предприятия. Конкурентная стратегия направлена на достижение/ использование конкретного преимущества.

Обоснование и выбор конкурентной стратегии производится на основе модели М. Портера. Предложенные М. Портером модели конкурентных стратегий показаны на рисунке 3.3. 1, где горизонтальная ось отражает типы конкурентных преимуществ предприятия, а вертикальная ось — целевой рынок (степень охвата рынка).

Весь рынок

Стратегия «лидерства по издержкам на всем рынке»

Стратегия «широкой дифференциации»

Расширенный сегмент

Стратегия «оптимальных издержек и оптимальной дифференциации»

Один сегмент

Стратегия «низких издержек, сфокусированных на сегменте»

Стратегия «дифференциации, сфокусированной на сегменте»

Низкие издержки

Сочетание низких издержек с дифференциацией

Дифференциация

Рис 3.2.2 Матрица конкурентных преимуществ

Выбираем стратегию оптимальных издержек и оптимальной дифференциации, основанную на сочетании низких издержек и дифференциации продукции, т. е. стремления предприятия к уникальности в чем-либо. Источниками уникальности являются:

• Услуги (высокое качество предоставления услуг, широкий ассортимент, высокие гарантии);

• Распределение (бесплатная доставка по городу);

• Обслуживание (широкий ассортимент сопутствующих услуг, обучение, квалифицированные работники);

• Маркетинг (реклама, стимулирование сбыта).

4. Разработка инструментальных стратегий маркетинга

Инструментальные стратегии определяют конкретные способы реализации базовой и конкурентной стратегий с помощью наилучшей комбинации элементов комплекса маркетинга.

4.1 Разработка товарной стратегии предприятия

ООО «СтИнТ» предоставляет такие услуги как:

• Консультации по подбору оборудования

• Коммерческие предложения, составление проектно-сметной документации

• Комплектация и поставка оборудования

• Монтаж оборудования

• Наладка оборудования

Вентиляция:

7) Расчет и подборка вентиляционного оборудования и расходных материалов

8) Комплектация оборудования объекта

9) Монтаж вентиляционного оборудования (воздуховодов, вентиляторов, фильтров, калориферов, рекуператоров, вентиляционных агрегатов)

10) Пуско-наладочные работы

11) Ремонтные работы

12) Техническое обслуживание

Кондиционирование:

7) Расчет мощности и подборка климатического оборудования и расходных материалов

8) Комплектация оборудования объекта

9) Монтаж климатического оборудования (штробление стен, прокладка межблочных коммуникаций, установка внешнего и внутреннего блока, подключение)

10) Пуско-наладочные работы

11) Ремонтные работы

12) Техническое обслуживание

Отопление:

7) Расчет и подборка отопительного оборудования и расходных материалов

8) Комплектация оборудования объекта

9) Монтаж отопительного оборудования (котла, системы теплого пола, радиаторов)

10) Пуско-наладочные работы

11) Ремонтные работы

12) Техническое обслуживание

Электромонтажные работы:

3) оборудование рабочих мест (подводка бесперебойного питания, телефона, интернета)

4) установка автоматических генераторных станций и прочее

Текущий ассортимент услуг ООО «СтИнТ» направлен на заказы, как физических лиц, так и юридических, ориентированный на клиентов с высоким доходом. Для охвата большего сегмента рынка следует использовать стратегию расширения ассортимента, вводя новые виды услуг (стратегия экстенсивных изменений). А также стратегию наращивания «вниз» для обеспечения конкурентоспособности внутри определенного спектра услуг.

Так как ООО «СтИнТ» реализует услуги различным группам клиентов, представим это в таблице 4.1. 1

Таблица 4.1. 1

Товарная группа

Наименование целевого сегмента

1. Расширенный ассортимент услуг

1. Юридические лица

2. Расширенный ассортимент услуг;

Пакеты услуг:

• «Сезонный»

• «2 лучше, чем 1»

2. Физические лица

Стратегия расширения ассортимента услуг.

Предполагается добавление таких услуг как:

Системы видеонаблюдения.

Видеонаблюдение сегодня стало одним из ключевых элементов системы безопасности любого объекта — от бытового до промышленного. Уже нет необходимости убеждать заказчика в его важности, ведь преимущества грамотно построенной видеосистемы очевидны. Контроль доступа к объекту, наблюдение за рабочими процессами, архивация данных — это только часть возможностей видеонаблюдения, которые позволяют оптимизировать деятельность техники и людей, свести к минимуму или вовсе избежать разного рода потерь при чрезвычайных ситуациях.

Системы охранной сигнализации.

Монтаж охранных систем, подключение и пуско-наладку систем охранной сигнализации любой сложности, в том числе:

* монтаж датчиков движения

* монтаж датчиков разбития стекла

* установку и подключение кнопки тревожного сигнала (тревожной кнопки).

Сервисное обслуживание и ремонт холодильного и торгово-технологического оборудования.

В нашем городе огромное количество продуктовых магазинов, где эта услуга будет пользоваться спросом.

Стратегия наращивания «вниз».

Фирма «СтИнТ» на данный момент работает в основном с крупными объектами, и зарекомендовала себя как надежный партнер. Для привлечения частных клиентов, которые в свою очередь принесут фирме значительную прибыль, необходимо создать пакеты эконом услуг по установке систем вентиляции и кондиционирования. Это будут пакеты:

• «Сезонный»

• «2 лучше, чем 1»

Пакет «Сезонный» будет действовать перед началом сезона установки систем вентиляции и кондиционирования, т. е. перед началом лета. Пакет будет заключаться в предоставлении скидок в 15% на кондиционеры всех марок.

Пакет «2 лучше, чем 1» — при заказе 2х кондиционеров, установка второго будет с 50% скидкой.

4.2 Разработка ценовой стратегии

Можно выделить 3 группы целей, которые могут быть достигнуты при реализации ценовой стратегии:

1. цели, связанные с прибылью;

2. цели, связанные с объемом продаж;

3. цели, связанные с конкуренцией.

В соответствии с базовой, конкурентной и товарной стратегиями, цель предприятия — долгосрочная стабильность и доходность. Исходя из этих целей, следует выбрать для традиционного ассортимента услуг стратегию средних цен и стратегию скидок с цен, а для новых услуг стратегию проникновения на рынок.

Согласно товарной стратегии, предполагается расширение ассортимента услуг. С целью скорейшего завоевания большей доли рынка, будут установлены низкие цены на новые услуги.

Для базового ассортимента услуг будет применена стратегия средних цен, которая является наиболее типичной для большинства предприятий, заинтересованных в долгосрочной стабильности и доходности. Применение системы скидок будет служить стимулированием сбыта для привлечения новых клиентов.

Данная совокупность ценовых стратегий согласуется с базовой, конкурентной и товарной стратегиями.

4.3 Разработка стратегии распределения

Формирование эффективной системы распределения связано с решением двух основных стратегических задач:

1. насколько интенсивным должен быть охват рынка (территории).

2. Каким образом продавать товар — непосредственно или через сбытовых посредников.

Различают три основных стратегии охвата рынка:

• стратегия интенсивного сбыта;

• стратегия селективного сбыта;

• стратегия эксклюзивного сбыта.

В соответствии со спецификой деятельности ООО «СтИнТ» лучше всего подойдет стратегия селективного распределения. Данная стратегия используется для товаров предварительного выбора (электробытовая аппаратура). Так же выбор этой стратегии объясняется присутствием дифференциации групп клиентов.

4.4 Разработка коммуникативной стратегии

Цель коммуникации: информирование потребителей об услуге и ее свойствах, формирование потребности в услугах фирмы.

Целевая аудитория: покупатели и пользователи услуг фирмы, относительные непотребители, а так же советчики.

Покупатели и пользователи услуг — это юридические лица.

Непотребителями будут считаться физические лица, так как они меньше всего обращаются в фирму.

Советчики — большая доля людей принимает решение об установке систем вентиляции и кондиционирования, ищет и выбирает подрядчиков под воздействием рекомендаций строителей и архитекторов, проводящих основной объем работ по реконструкции частного жилья. Поэтому необходимо, что бы строители и архитекторы так же были хорошо знакомы с фирмой и ее услугами.

Коммуникационные стратегии: для пользователей услуг и для советчиков будет использована рациональная стратегия, так как этот тип используется по отношению к высокотехнологичным услугам. Данной целевой аудитории будет полезно знать о физических функциях и характеристиках оборудования, а так же конкретной информации об услугах.

Для физических лиц (непотребителей) будет использована сенсорная стратегия. Она направлена на формирование и развитие определенных чувств и эмоций, связанных с рекламируемым объектом. При этом регламентируется стиль жизни, который может быть привлекателен для потенциальных клиентов услуг фирмы.

Для реализации этих стратегий будут использованы:

• Телевизионная реклама (при рекламе услуг по установке систем кондиционирования и вентиляции наиболее уместным будет размещение рекламных видеороликов в вечернем телевизионном эфире с 18 до 22 часов, т.к. именно в это время по данным статистики, телевизионными приемниками пользуется наибольшее число жителей);

• Реклама в прессе (газеты и журналы. Эти носители информации интересны тем, что могут хранить информацию долгое время);

• Интернет реклама (контекст, баннеры, социальные сети. Например, реклама в социальных сетях, будет эффективна за счет быстрой передачи информации, что минимизирует рекламные вложения фирмы.)

Составим план коммуникационных мероприятий (таблица 4.4. 1).

Таблица 4.4. 1

План коммуникационных мероприятий

Мероприятия

Планируемый период

Ожидаемый результат

1кв

2кв

3кв

4кв

1. Реклама

* Формирование потребности в услугах фирмы

* Информирование потребителей об услугах

1.1. Телевизионная реклама

5000

1.2. Реклама в прессе

2500

3500

3000

3000

1.3. Интернет реклама

3000

3000

3000

3000

2. Стимулирование сбыта

2.1. Скидки крупным заказчикам

5000

5000

5000

5000

* Увеличение сбыта, лояльность клиентов к торговой марке

2.2. Первое тех. обслуживание бесплатно

2000

1500

2000

2000

Итого

17 500

13 000

1300

1300

Заключение

Объектом исследования в данной курсовой работе являлось общество с ограниченной ответственность «Студия инженерных технологий».

Организация ООО «СтИнТ» занимается установкой систем кондиционирования и вентиляции в городе Пскове и Псковской области. Так же «СтИнТ» оказывает услуги по отоплению и электромонтажным работам. Организация предлагает только сертифицированную продукцию от ведущих мировых производителей. Весь ассортимент соответствует мировым стандартам. На протяжении нескольких лет предприятие зарекомендовало себя как надежный партнер. Несмотря на высокую конкуренцию, фирма имеет множество заказов от клиентов, и имеет успех в области вентиляции и кондиционирования.

В курсовой работе был проведен анализ внешней среды предприятия.

Выяснено, что общая конкурентная ситуация на рынке установки систем вентиляции и кондиционирования относительно спокойная. Максимальное давление на рынок действует со стороны появления потенциальных услуг-заменителей, наименьшее давление наблюдается со стороны поставщиков. Интенсивность внутриотраслевой конкуренции достаточно высокая, что свидетельствует о жесткой конкуренции на рынке.

Основным конкурентом для ОО «СтИнТ» является фирма «ВентПроф».

так же были выявлены сильные и слабые стороны структуры, намечены цели развития с помощью SWOT-анализа.

Сильные стороны ООО «СтИнт»: высокое качество услуг, индивидуальный подход к каждому клиенту, современное оборудование, устойчивые связи с поставщиками. Слабые стороны: Отсутствие рекламы, низкая доля рынка, узкий ассортимент услуг и отсутствие скидок.

Далее, были определены базовая стратегия предприятия, конкурентная стратегия, товарная и ценовая стратегии. В заключении проведен план мероприятий по обеспечению коммуникационного взаимодействия с потребителями, что, к тому же, является слабой стороной предприятия, нуждающейся в развитии.

ООО «СтИнТ» работает только с крупными объектами и зарекомендовало себя среди них как надежный партнер. Но останавливаться на достигнутом — значит отдать свою рыночную долю конкурирующей фирме.

Работа с частными лицами могла бы принести фирме значительную прибыль, так как спрос на системы вентиляции и кондиционирования в городе Пскове, с каждым годом растет. Для жителей города все актуальнее становится проблема чистого и свежего воздуха, а в период межсезонья, когда холода начались, а отопление еще не подключили — еще и обогрева помещения.

Для привлечения частных лиц ООО «СтИнТ» необходимо развивать свою маркетинговую деятельность.

Список литературы

1. Бахотский В. В. Маркетинг Курсовое проектирование: методические указания по выполнению курсовой работы. — Псков: Издательство ППИ, 2008

2. Бахотский В. В. Маркетинговые стратегии. Учебное пособие. — Псков: Издательство ППИ, 2008

3. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой