Разработка бизнес-плана создания новой организации ресторанно-гостиничного комплекса в г. Звенигороде

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

(г. Москва)(филиал)

Кафедра экономики на предприятии туризма и гостиничного хозяйства

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Разработка бизнес-плана создания новой организации ресторанно-гостиничного комплекса в г. Звенигороде

РЕФЕРАТ

Разработка бизнес-плана создания новой организации ресторанно-гостиничного комплекса в г. Звенигороде.

Автор проекта:

Руководитель проекта:

Год защиты дипломного проекта: 2005 г.

Высокое качество бизнес-плана обеспечивается с помощью контроля за его разработкой с разных позиций — предпринимателя, реализующего свою идею бизнеса, менеджмента, проводящего собственную модель управления предприятием, и инвестора, последующего свои цели. Комплексный подход к анализу бизнес-плана позволяет не только учитывать многоаспектность этого документа, но и представить цели и требования участников проекта, а следовательно, и предвидеть на каждом этапе полный подход к разработке бизнес-плана позволяет, с одной стороны, повысить достоверность расчетов и плановых заданий, объемов требуемых ресурсов, а с другой — уменьшить риски проекта.

Разработка бизнес-плана представляет оценку результативности будущих производственных, маркетинговя новых и финансовых операций по проекту. Оценка проводится с позиций финансового управления предприятием. В случае, если проект реализуется в рамках действующего предприятия, важна общая финансовая устойчивость организации в период освоения новации (проекта). Иными словами, с позиции управления организацией через систему финансовых показателей инвестор хочет увидеть, насколько организация будет эффективно управлять собственными и заемными средствами и переходный период (период освоения проекта). В этот период наиболее вероятно возникновение ситуации по существенному отклонению от финансовых целей на данный период в рамках действующего предприятия определяет эффективность управления риском.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Структура бизнес-плана и его место в системе планирования

1.2 Необходимость овладения методами разработки бизнес-плана

1.3 Содержание бизнес-плана

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА В Г. ЗВЕНИГОРОД.

3. МАКЕТ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА В Г. ЗВЕНИГОРОДЕ

3.1 Задачи проектирования ресторанно-гостиничного комплекса в г. Звенигород

3.2 Описание компании

3.3 Описание услуг

3.4 Характеристика рынка

3.5 Ценовая стратегия

3.6 Организационная структура предприятия

3.7 Финансовый план

3.8 Расчет точки безубыточности

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛОЖЕННОГО БИЗНЕС-ПЛАНА РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА В Г. ЗВЕНИГОРОДЕ

5. ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список используемых источников

Введение

Ученые-экономисты и хозяйственные руководители сходятся в том, что оживление инвестиционной активности -- основное условие выхода России из экономического кризиса и создания предпосылок для устойчивого развития. Тем не менее, практические результаты в этой сфере пока далеки от достижения поставленной цели. Вопреки давно прогнозируемому росту инвестиционной активности спад капитальных вложений возрастает. Причина провала всех целевых установок на активизацию инвестиционной активности и улучшение инвестиционного климата в стране заключается в том, что либерально ориентированная стратегия преобразований изначально была направлена на отказ государства от поддержки инвестиций в реальный сектор российской экономики.

Несмотря на вышеперечисленные, негативные факторы переходного периода, национальная экономика России, так или иначе, продолжает развиваться. В отличие от многих стран, где малый и средний бизнес имеет значительный вес, в России — традиционно высокоиндустриальной стране -- этим секторам не придавалось, большое значение. Теперь ситуация начинает меняться: государство начинает поворачиваться лицом к небольшим частным предпринимателям, делая первые законодательные шаги на пути упрощения деятельности последних. Однако важна не только инициатива сверху, но и ответная -- снизу.

При всем кажущемся обилии идей и невостребованной активности в обществе до логического завершения -- создания предприятия -- доходят единицы. В большинстве случаев это связано с поверхностным рассмотрением проблемы, недостаточной подготовкой почвы для организации собственного дела и т. д. Этих ошибок можно было бы избежать, если бы каждый проект предприятия всесторонне рассматривался, как это повсеместно принято. Инструментом такого всестороннего анализа и моделирования является бизнес-план.

Бизнес-план является основным документом, на базе которого инвесторы и кредиторы предоставляют средства. Чтобы убедить кредитора в успехе начинания, нужно ознакомить его с планами на сегодня и перспективу, изложенными на бумаге и снабженными всеми необходимыми расчетами. Это и называется бизнес-планом. Прежде всего, он должен соответствовать требованиям, которые диктует Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства. Эта требования разработаны в соответствии с рекомендациями международных стандартов «ЮНИДО», поэтому принимаются и банковскими кредиторами.

«ЮНИДО» разработала пакет юридических документов, финансовых расчетов, маркетинговых исследований, являющийся неофициальным международным стандартом. Должны учитываться все аспекты будущей деятельности: от предполагаемой зарплаты сотрудников до возможных экологических последствий. Порядок в нормативной базе и юридическое сопровождение проекта -- вещи само собой разумеющиеся. Естественно, кредитора, в первую очередь, волнует своевременность расчетов с ним. Поэтому особое внимание уделяется оценке окупаемости предприятия. Учитываются прогнозируемая конъюнктура рынка и планируемый рост квалификации сотрудников.

При оценке бизнес-идеи следует помнить, что «люди покупают пользу, а не свойства». Ядро любого продукта (рис. 1) составляют преимущества, которые видит в них покупатель. Они и лежат в основе принимаемого решения.

Формальный продукт -- это и есть само изделие, предназначенное для продажи. Его характеризует марка, тип и параметры.

Представляя изделие, следует выяснить у потенциального покупателя ожидаемые свойства. При этом они должны быть увязаны с его преимуществами.

Дополнительный продукт -- это все, что можно предложить покупателю для наиболее эффективного использования данного изделия. Речь идет, например, о пакете дополнительных услуг. На первый взгляд это может показаться, не столь важным, но зачастую именно эти факторы составляют единственное различие между конкурирующими изделиями.

Эти три элемента в совокупности и составляют то, что называется продуктом. Каждый из них играет свою роль в принятии решения о покупке. В последнее время все большее внимание уделяется мнению потребителей, поскольку конечная цель производства всякого товара -- это именно удовлетворение запросов потребителей. При этом отслеживаются все высказываемые интересные идеи и организуются специальные каналы обратной связи с потребителями.

Также очень внимательно следует относиться к аналогичным товарам или товарам-заменителям, предлагаемым другими компаниями. В результате подобного анализа нередко выясняется, что тот или иной задуманный продукт можно изначально улучшить, и уже эта обновленная идея ложится в основу будущего бизнеса.

В успешном осуществлении проекта и его эффективной эксплуатации заинтересованы все его участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы:

*инвесторы получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды;

*владелец получает реализованный проект и доходы от его использования;

*команда проекта получает плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и повышение профессионального уровня;

*органы власти пополняют бюджет региона за счет сбора налогов со всех участников хозяйственной деятельности, а также удовлетворяют социальные и др. потребности на конкретной территории;

*потребители получают необходимые товары.

Мониторинг в ходе планирования, организации и реализации инвестиционных проектов позволяет легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с внешними и внутренними факторами, характерными для переходного периода в России:

нестабильная экономика;

*дефицит и ограниченность ресурсов;

*инфляция и возрастание стоимости проекта;

*возрастающая сложность осуществления проекта;

*усиление конкуренции;

*социальные проблемы и требования;

*требования потребительского рынка;

*возрастающие требования к качеству продукта.

Игнорирование таких изменений при управлении инвестиционными проектами приводит к негативным результатам:

*снижение доходов участников;

*превышение ранее, установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;

*возникновение штрафов за нарушение обязательств;

*расширение границ на потребляемые трудовые и материальные ресурсы;

*задержка введения инноваций;

*отставание в сроках выпуска новой продукции;

*поспешность и непродуманность в принятии решений;

*увеличение сроков окупаемости проекта.

Планирование и определение цели проекта по своему содержанию можно сравнить с постановкой задачи. При нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться только абстрактной формулировкой желаемого результата, необходимо найти ответы на вопросы:

*как должен выглядеть результат проекта (характеристики);

*какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения).

Нахождение цели проекта составляет важнейший этап в разработке его концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке способов ее достижения.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии, на основе которых можно оценивать альтернативные решения по достижении конечных результатов. Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены и иметь, ясный смысл, результаты должны быть измеримы, заданные ограничения адекватны, а требования выполнимы, т. е. цели должны находиться в области допустимых решений проекта. Обычно эта область ограничивается временем, бюджетом и требуемым качеством результатов.

Следует отметить, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реализации под воздействием изменений в окружении или в зависимости от внутреннего процесса и получаемых промежуточных результатов конечные цели могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация и тенденции ее развития.

Определение цели рассматривается как творческий процесс и требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию об окружении и задачах самого предприятия, требованиях и ограничениях по потенциальному проекту. В описании целей проекта должны найти отражение конечные результаты, сроки исполнения, расходы и порядок изменения целей. Описание целей проекта определяет его сущность и является основой для дальнейшей работы.

В связи с вышеизложенным, тема дипломного проекта является актуальной.

1. БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Структура бизнес-плана и его место в системе планирования

Бизнес-план представляет собой комплексный план развития предприятия на ближайшие 3--5 лет. Он определяет цели предприятия и его политику в области продукции, маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их решения. Основные показатели первого года рекомендуется делать в помесячной разбивке, второго -- в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями.

От техпромфинплана бизнес-план отличается тем, что показатели второго не столько точны количественно, сколько содержательны, жизненны, качественно обоснованы.

Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов. Вместе с тем структура бизнес-плана зависит от цели и экономической политики предприятия, степени его новизны, характера его развития. Ниже приведена примерная структура бизнес-плана для предприятия, создаваемого вновь.

Основные разделы бизнес-плана:

1. Краткое описание (резюме).

2. Бизнес и его стратегия.

3. Рынок и маркетинговая стратегия.

4. Производство и эксплуатация.

5. Управление и процесс принятия решений.

6. Юридический план.

7. Финансы.

8. Факторы риска.

Название разделов бизнес-плана условно, используется для концентрации внимания на его структуре и последовательности составления.

План должен быть достаточно подробным, т.к. он необходим многим:

--потенциальным инвесторам (банкирам);

--сотрудникам, желающим знать свои перспективы, четче понимать свои задачи;

--владельцу предприятия (менеджеру), чтобы тщательно проанализировать свои цели и возможности.

Управление организацией (предприятием) в условиях рынка представляет собой систему взаимосвязанных функций: планирование -- организация -- координация -- мотивация — контроль.

Планирование -- определение целей и путей их достижения — охватывает в соответствии с этим следующие этапы:

--разработка общих (стратегических) целей;

--определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2--3 года);

--определение путей и средств их достижения;

--контроль за реализацией поставленных целей (путем сопоставления плановых данных с фактическими).

В зависимости от характера деятельности планирование выступает или в виде долговременной стратегической программы развития предприятия, или в виде оперативных планов-графиков, выполняющих к тому же контролирующую функцию.

Если предприятие стремится найти инвесторов или партнеров для достижения определенной цели (создание совместного предприятия, организации общих проектов или согласованных действий на рынке), то ему необходимо, кроме четкого представления о предлагаемом бизнесе, убедить инвесторов или партнеров, что оно способно грамотно и эффективно наладить новое дело и управлять им. Для этих целей служит выработанный мировой экономической практикой бизнес-план, который по содержанию и назначению представляет собой плановый документ, имеющий многоцелевой характер.

Во-первых, он разрабатывается для обоснования нового дела. В нем даются все основные аспекты будущей деятельности, анализируются все проблемы, с которыми придется столкнуться, определяются способы их решения.

Во-вторых, этот документ поможет действующему предприятию разобраться в перспективах роста своего бизнеса, оценить их, предвидеть возможные изменения и проблемы в будущем, контролировать текущие операции;

В-третьих, он может служить формальным юридическим документом, с помощью которого начинается формирование уставного капитала и финансовых активов будущего предприятия.

В современной экономической теории бизнес-план выполняет 4 функции.

Первая функция связана с возможностью его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса. Это жизненно необходимо в период создания предприятия, выработки новых направлений деятельности.

Вторая -- функция планирования. Она позволяет оценивать возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы ее развития, выполнение запланированных мероприятий.

Третья функция связана с привлечением денежных средств как собственных, так и со стороны (ссуд, кредитов). Без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит не так просто.

Банки стараются застраховать себя на случай невозвратности кредита, требуя гарантии, реального залога, необходимости страхования, и в этом предприятию помогает бизнес-план, т.к. позволяет анализировать уровень профессионализма менеджеров проекта.

Четвертая функция состоит в привлечении к реализации планов предпринимателя потенциальных партнеров, которые смогут вложить собственный капитал или имеющуюся у них технологию, патенты или свой управленческий опыт и деловые связи.

Можно ли отождествить бизнес-план с техпромфинпланом, который до недавнего времени был основным плановым документом деятельности предприятия?

Техпромфинплан представлял собой жесткую конструкцию, выстроенную в заданных (детерминированных) условиях и работающую в основном на собственные цели, т. е. только на задачу реализации. Достижение цели при меняющейся внешней среде, возникновение в этой связи риска потери средств -- такие проблемы в техпромфинплане не решались. Разделы техпромфинплана были взаимоувязаны показателями и расчетами, что создавало видимость прочности конструкции. Но, как известно, только гибкость позволяет конструкции оставаться прочной, приспосабливаясь к изменению условий, возникновению непредвиденных ситуаций.

Предприятие в условиях жесткого централизованного планирования лишено самого главного -- связи с окружающей средой, в силу этого оно работает не на потребителя, а на план, управляется не экономическими отношениями, а диктатом «сверху», из центра управления компанией.

Несколько похож бизнес-план на более привычное технико-экономическое обоснование конкретного инвестиционного или производственного проекта и отличается тем, что направлен на поиск партнера или инвестора, поэтому имеет большую убедительность, доказательность.

1.2 Необходимость овладения методами разработки бизнес-плана

Известно, что предприятие в рыночной системе хозяйствования подвержено постоянным, во многом противоречивым изменениям и воздействиям. В дополнение к этому для российских условий характерна еще и неустойчивость законодательства. Такие условия внешней среды существования компании наводят на размышления, которые сводятся к простейшей фразе: «Может быть, не стоит затрачивать время и силы на составление плана, а лучше постоянно чутко улавливать изменения и держать руль управления в позиции сиюминутной готовности к ним?».

Специалисты-рыночники считают, что чем больше рынка, тем важнее план. При этом план надо понимать как сбалансированный с ресурсами комплекс мероприятий, учитывающий возникающие в новых условиях риски потери средств и очень ограниченное воздействие государства на правила рыночной экономики.

Разработка бизнес-плана требует профессиональных знаний в области управления, финансах, маркетинге. Поэтому даже небольшие фирмы на Западе обращаются к экспертам за консультацией или к специалистам, предлагающим услуги по составлению бизнес-плана.

Однако составление бизнес-плана требует личного участия руководителя или предпринимателя, открывающего свое дело. Руководящая роль первого лица в процессе бизнес-планирования обусловливает необходимость его участия в моделировании будущей деятельности, соизмеряя с ней свои силы, ресурсы предприятия, возможности привлечения дополнительных средств и их эффективное использование. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Включаясь в эту работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя -- хватит ли сил довести его до успеха и двинуться дальше? Это не означает, что не надо пользоваться услугами консультантов -- наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

Ни один юридический документ пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана. Не всегда его требуют даже банки, предоставляя кредиты. Но, пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно импровизировать. Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то, что для крупного проекта разработка бизнес-плана может продолжаться до 200 и более часов) и заняться бизнес-планированием, пользу которого подтверждает и зарубежный опыт.

Статистика показывает, что в США ежегодно свое дело начинают 600 тысяч новых предпринимателей, из которых только половина удерживается на плаву хотя бы 18 месяцев. Лишь одному из пяти удается не разориться на протяжении первых 10 лет.

Основными причинами неудач, как оказывают исследования, чаще всего являются:

— некомпетентность (более 40%);

— отсутствие управленческого опыта (15−17%);

— нехватка жизненного опыта и знаний (15 — 17%);

— отсутствие профессиональных навыков (13 -- 15%).

Отечественная практика показывает, что учредители многих предприятий, появившихся в период перестройки, подошли к их созданию совершенно неосознанно. Легкость, с которой появлялись предприятия в начале 1990-х годов, объясняется, прежде всего, низким уровнем вкладов в уставной капитал, что обусловило невысокую профессиональную ответственность предпринимателей за свой бизнес.

Кроме того, начало деятельности зачастую не было обеспечено ни соответствующей технологией, ни финансами, а к выработке концепции и стратегии ее развития предприниматели приступали обычно на втором этапе.

В результате 10-- 15% от общего числа зарегистрированных предприятий длительное время числились «мертвыми» (не занимающимися хозяйственной деятельностью) и, в конце концов, объявляли о самоликвидации.

Необходимость разработки бизнес-плана объясняется еще и тем, что риск банкротства для вновь созданных предприятий, особенно в первые 3−5 лет, очень велик. Об этом свидетельствует и международная практика.

Овладение искусством составления бизнес-плана в условиях российской экономики стало крайне актуальным в силу следующих причин:

— во-первых, в нашей экономике рождается поколение предпринимателей, не имеющих пока опыта управления в условиях

рынка;

— во-вторых, меняющиеся экономические условия требуют от опытных руководителей ставить и решать задачи по-новому;

— в-третьих, для привлечения иностранных инвестиций необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам свои способности и возможности.

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Не существует стандарта на разработку бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует.

Следовательно, требуются навыки и усидчивость, чтобы описать трех- или пятилетнюю перспективу развития бизнеса, особенно в быстро меняющихся экономических условиях России. Поэтому значительной частью любого бизнес-плана будут разделы планомерного контроля и регулирования бизнеса. Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он служит и другим целям. Дополнительные цели приведем так, как они сформулированы в Методическом пособии по разработке бизнес-плана, составленном Европейским союзом для новых независимых государств:

*выявление целей бизнеса;

*содействие выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса;

*создание системы измерения результатов деятельности;

*предоставление инструментария управления бизнесом;

*предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявление альтернативных стратегий выживания.

Овладение методами разработки бизнес-плана позволит предпринимателям выработать (в своем характере и манере вести дела) те основные черты, которые присущи преуспевающим бизнесменам:

--стремление к новшествам;

--готовность идти на разумный риск;

--уверенность в собственных силах;

--способность напряженно трудиться;

--умение ставить перед собой высокие, но достижимые цели;

— умение вести тщательный учет своих затрат и результатов.

Таким образом, обобщая сказанное, можно дать следующее определение.

Бизнес-план -- это аналитический документ для планирования предпринимательской деятельности, в нем описываются все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируются все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план, в конечном счете, отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль? Очень важно составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и выполнить специальные расчеты -- это поможет предвидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее «подстелить соломки».

Начинающему предпринимателю необходимо помнить, что бизнес- план — документ перспективный. Если же не способны, хотя бы грубо, приближенно определить перспективу проекта на такой срок, то подумайте: может быть, рано браться за этот бизнес. Туманное представление будущего рынка сбыта товаров, и перспективы развития собственной коммерческой деятельности обычно ведут к низкой эффективности задуманного проекта и к потере вложенных средств (сп. исп. источ. 9).

1.3 Содержание бизнес-плана

1. Обзор и краткие выводы

· Цель плана;

· Потребности в финансах, их природа; для каких целей они необходимы;

· Краткое описание бизнеса и его целевого рыночного сегмента;

· Что делает бизнес непохожим на бизнес конкурентов?

· Что именно должно вызывать доверие к бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководящей группы и т. д.);

· Выдержки из основных финансовых предложений;

2. Компания и отрасль, в которой она занята

· Основные направления и цели деятельности компании;

· История компании;

· Прошлые успехи компании;

· Характеристика отрасли промышленности, к которой относится бизнес;

3. Продукция (услуги)

· Описание продукции (услуг) и их применения;

· Отличительные качества или уникальность продукции (услуг);

· Технология и квалификация, необходимые в бизнесе;

· Лицензии и патентные права;

· Будущий потенциал;

4. Рынки

· Покупатели;

· Конкуренты (их сильные и слабые стороны);

· Сегменты рынка;

· Размер рынка и его расширение;

· Оценочная доля на рынке;

· Состав клиентуры;

· Основные характеристики продукции (услуг) или их уникальность;

· Особые характеристики рынка;

· Влияние конкуренции;

5. Маркетинг

· Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции или услуг) -- основные характеристики продукции (услуг) по сравнению с конкурирующими фирмами;

· Ценовая политика;

· Политика;

· Реклама и продвижение продукции на рынок;

· Политика поддержки продукции (услуг);

· Проявление интереса со стороны вероятных покупателей;

6. План и развитие

· Стадия развития;

· Трудности и риск;

· Совершенствование продукции (услуг);

7. Производство и производственные операции

· Расположение помещений;

· Оборудование;

· Объем продукции (услуг);

· Источники поставки основных материалов, оборудования или рабочей силы;

· Использование субподрядчиков;

· Природа производственных процессов -- машинное оборудование и критические точки;

8. Менеджмент

· Владельцы предприятий, директора и основной руководящий состав;

· Экспертиза и отчетные материалы (детальные анкетные данные в качестве приложения);

· Вознаграждение руководящего состава;

· Краткие выводы по планированию количества персонала и расширению штата;

· Обучение, подготовка;

· Консультанты, советники, менеджеры;

9. Потребности в финансировании

· Необходимые фонды и время их получения;

· Предлагаемые варианты сделок;

· Ожидаемый уровень воспроизводства;

· «Пути выхода» на инвесторов;

10. Основные пункты финансового плана, степень риска

· Основные пункты финансового плана (объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т. д.);

· Комментарий к финансовому плану;

· Риск, и каким образом его можно избежать;

11. Подробный финансовый план (поквартально на 3--5 лет)

· Прибыль и убыток;

· Рентабельность;

· Анализ состояния наличности (ежемесячная года);

· Анализ устойчивости;

· Балансовый отчет (раз в год);

12. Наиболее часто встречающиеся пункты приложений

· Технические данные по продукции;

· Подробности патентных документов и т. д. ;

· Сообщения консультантов по продукции или рынкам;

· Анкетные данные руководящих работников;

· Сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований;

· Организационная схема;

· Отчет по ревизии бухгалтерских документов;

· Ф. И. О. бухгалтеров, юрисконсультов и банкиров;

Бизнес-план следует начинать с конца, т. е. с резюме. Оно, конечно же, должно готовиться в конце работы, когда завершены все остальные разделы, вместе со всеми сотрудниками и внешними консультантами достигли полной ясности во всех аспектах проекта. Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку если оно не произведет благоприятного впечатления, то читать Ваш бизнес-план просто не станут и уж тем более средств не дадут. Резюме является предельно сокращенной версией бизнес-плана. Его объем не должен превышать 4 машинописных страниц. Оно должно быть написано так, как если бы Вы пытались объяснить громадные преимущества проекта первому попавшемуся прохожему. Отсюда — предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению того, что собираетесь сделать, за счет чего, чем будущий продукт будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые ожидаете получить от проекта. Здесь следует привести сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, о выручке от продаж, затратам на производство, валовой прибыли, уровне прибыльности вложений в дело и, наконец, о сроке, в течение которого сможете вернуть средства, которые хотите одолжить (если решили прибегнуть к банковскому кредиту) Анализ опыта российских предпринимателей показывает, что этот раздел, к сожалению, часто недооценивается разработчиками. Хотя он является одним из самых важных разделов плана, т.к. может вызвать (или нет) интерес читателя (который мог бы стать потенциальным банкиром или инвестором).

Бизнес

*краткая история бизнеса в период его создания и роста;

*краткое описание существующей стадии развития бизнеса и среды, в которой он ведется;

*краткое описание распределения акций, ответственности и т. д. и степень участия руководства в принятии стратегических решений;

*краткое описание целей бизнеса (например, указания о добавленной стоимости продукции при переработке и маркетинге);

*описание того, как было решено осуществлять предлагаемый бизнес-план и куда это может привести компанию.

Продукция

*краткое описание того, что делает продукцию уникальной и тех отличительных особенностей, которые ставят ее вне конкуренции в отношении ценообразования и/или качества и/или продолжительности поставок сырья.

Рынок

*существующая емкость рынка, рост;

*внутренний и/или международный;

*каналы распределения;

*прогнозируемый рост;

*предполагаемая доля рынка (по подтвержденным оценкам).

Руководство и персонал

*насколько укомплектован штат;

*каков образовательный уровень;

*какой уровень безработицы в данной области бизнеса;

*краткое описание имеющегося опыта (подчеркните сильные стороны).

Финансирование

*описание точных целей требуемого финансирования;

*прогнозирование доходов и чистого дохода после уплаты налогов

на 3 последующие года;

*проектирование начала поступления прибыли.

План маркетинга.

При составлении плана маркетинга предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные его элементы (а это, кстати, особый и очень важный документ для внутреннего пользования).

Основные элементы плана маркетинга:

1. Схема распространения товаров (услуг).

2. Ценообразование.

3. Реклама.

4. Методы стимулирования продаж.

5. Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров).

6. Формирование общественного мнения о фирме и товарах. За каждым из этих пунктов -- целая «гроздь» непростых вопросов, ответы на которые должны знать наизусть, чтобы не упасть лицом в грязь при обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами.

Естественно, что принявшись за проблемы маркетинга всерьез и составив собственный план маркетинга, будете в состоянии написать на эту тему немало. Конечно, не следует все без исключения детали «втискивать» в бизнес-план. Необходимо на 3−4 страницах изложить основное: как будете продавать свой товар -- через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будете определять цены на свои товары и какого уровня прибыльности на вложенные средства собираетесь достичь; как будете организовывать рекламу и примерно, сколько средств собираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов продаж -- за счет расширения района сбыта или поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать, службу сервиса и сколько на это потребуется средств; как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности.

И последнее, что надо привести в разделе «Рынок и маркетинговая стратегия» (особенно если Вы предполагаете реализовывать товары за рубежом), -- сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах, где собираетесь их продавать.

Цель изложения материала -- показать, что предприниматель хорошо понимает рынок и требования рынка к своей продукции. В этом разделе дается оценка предполагаемого дохода Вашего бизнеса.

Этот раздел должен состоять из:

анализа сектора промышленности

*структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизнеса;

анализа нужд потребителей.

*Ваш бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких,

как розничные или оптовые продавцы, и/или конечные пользователи, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками Вашей продукции.

анализа конкурентов

*рыночная экономика -- это конкуренция. Чтобы выжить и иметь

успех, Вам необходимо знать, кто является Вашими конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности -- ключевые факторы их успеха анализа ССВУ.

*с учетом всех аспектов, описанных ранее, может быть проведен анализ ССВУ. Это анализ Сильных и Слабых сторон, возможностей и угроз бизнеса, основанный на исследовании действительного и потенциального рынков. Данный анализ служит средством выявления сравнительных преимуществ бизнеса.

Решающие факторы успеха

Эти факторы будут девизом, о котором нужно всегда помнить: существуют очень важные вещи, которые должны состояться или не должны произойти, если компания намерена выжить и процветать. Следует назвать 3 -- 5 ключевых факторов успеха компании.

Стратегические приоритеты

Количество идей, наименований продукции и сегментов рынка должно быть больше, чем компания может охватить в данный момент, поэтому необходимо разрабатывать новую продукцию, рынок и сегменты, если существующие не соответствуют нынешней стратегии или следует заменить устаревшие.

В начале каждого года следует определять приоритеты на следующий год. Самым простым способом является распределение цены на 3 группы сегментов или продукции для определения максимального эффекта. При этом используйте таблицу 1, приведенную ниже:

Таблица 1. Сегменты.

Приоритеты на

следующий год

Расширение

сегмент/

продукция

сегмент/ продукция

сегмент/

продукция

Поддержание

Разбиение на фазы

Ресурсы

Анализ ресурсов и стратегии следует проводить одновременно, для того чтобы отобрать ресурсы, позволяющие получать максимальную отдачу. Это следует делать ежегодно.

Таблица 2. Ресурсы.

Примеры

имеющиеся в наличии

могут быть в наличии

Финансовые

Технологические

Обеспечение (сырье)

Производительность

Персонал

Возможности

маркетинга

Объем продаж

Объем распределения

Маркетинговая стратегия.

В предыдущем разделе бизнес-плана описываются характеристики рынка. Маркетинговая стратегия, приведенная в данном разделе, обрисовывает специфические маркетинговые действия, которые предприниматель планирует осуществить для достижения своих целей.

Маркетинговая стратегия состоит из 4 основных компонентов:

продукции-микс

*"продукция" означает «физическую продукцию плюс». Этот

«плюс» поможет Вам создать свой имидж и сделать его отличным от имиджа ваших конкурентов.

место/распределение-микс

*каналы распределения имеют значительное влияние на стратегию

выбора продукции, продвижение ее на рынок и ценообразование.

продвижение-микс

*продвижение на рынок имеет решающее значение в рыночной экономике. Оно должно быть предметом постоянного внимания. Основными способами продвижения на рынок являются личные продажи, реклама, продвижение на рынок и связи с общественностью.

цена-микс

*является одним из самых сложных компонентов, т.к. должны учитываться многие факторы, такие, как цели бизнеса, внешние факторы (конкуренты, потребители и т. д.) и внутренние факторы (производственные расходы, узкие места и т. д.).

Производство и эксплуатация.

Данный раздел бизнес-плана готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством. Главная задача этого раздела -- доказать потенциальным партнерам, что будете в состоянии реально производить необходимое количество товаров в определенные сроки с требуемым качеством. Иными словами, следует показать, что действительно знаете, как организовать производство.

Вкладчиков денег должно интересовать лишь то, смогу ли я вернуть эти деньги и выплатить по ним проценты и дивиденды. Увы, такая логика сегодня не убеждает уже никого. Во всем мире финансисты интересуются всеми деталями производственного цикла заемщиков, конечно, не для того чтобы предлагать им свои решения, а потому что они хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Естественно, в бизнес-план надо включать ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых неограничен.

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2--3 года, а для крупных предприятий -- на 4--5 лет.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на предприятии (откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия), прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема. В этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Здесь должны сообщить; на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества, а также, какими стандартами будете руководствоваться.

Наконец, завершаться данный раздел бизнес-плана должен оценкой возможных издержек производства и динамики на перспективу. При этом следует не забыть также о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные «сюрпризы» в виде штрафов со стороны правительственных органов и протестов со стороны общественности, и лучше заранее «подстелить соломки».

Для новых предприятий в бизнес-планах иногда выделяют специальный раздел -- «Местоположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания. Иными словами, на этой стадии предполагается, что по созданию, расширению или реструктурированию бизнеса уже, в принципе, принято решение и установлен приблизительный временной период для осуществления плана.

В данном разделе необходимо дать подробное описание процесса производства и организации работ, уделяя внимание оценке всех факторов, влияющих на стоимость (календарный план представляет собой один из таких факторов, т.к. расходы появляются раньше, чем будет получен доход от бизнеса).

Проведенные расчеты и пояснения должны быть изложены в следующей последовательности.

Планы развития.

Обычно бизнес-план включает раздел по разработке стратегии инвестиций в здания и/или производственные линии и также возможные мероприятия по реализации зданий, станков и оборудования, которые не потребуются после осуществления бизнес-плана. Поэтому бизнес-план содержит информацию о поступлениях от проданных или сданных в аренду активов, которые не используются в будущем.

Производственные факторы.

Они представляют собой основу для финансовых расчетов. Существенно важно перечислить все затраты, необходимые для запуска производственного процесса, а также получения сопутствующей продукции, образующейся в процессе основного производства, поскольку она могла бы иметь определенную коммерческую ценность.

Необходимо четко разделять производственные факторы, которые в количественном выражении изменяются пропорционально объему производства, и факторы, которые не будут изменяться в зависимости от изменения объема производства.

Некоторые замечания:

Для достижения простоты можно перегруппировать некоторые сырьевые материалы, которые не являются очень важными, в группу «дополнительные» или «другие». Это облегчит финансовые расчеты.

*В некоторых случаях очень трудно провести различие между пропорциональными и непропорциональными факторами: энергия и

транспорт могут быть отнесены к тем или другим. Если обе части

(пропорциональная и непропорциональная) являются значимыми, не избегайте проводить различия между ними.

*Изнашивающиеся запасные части часто имеют отношение к выпускаемой продукции. Для расчетов можно использовать постоянный фактор, связанный с объемом производства.

*Транспортные средства могут быть использованы как для производства, так и для общих целей.

План производства и эксплуатации.

Этот раздел непосредственно связан с расчетом потока наличных средств по проекту. Поэтому он должен быть составлен на базе реальной информации о среде, в которой будет выполняться рассматриваемый проект.

Требования к местной инфраструктуре

*местоположение по отношению к главным железнодорожным магистралям и системам обслуживания;

*водообеспечение нынешних и будущих потребностей (количество и качество);

*электроэнергия (мощность трансформатора, расстояние до под станции);

*телекоммуникации (наличие, возможное время использования);

*окружающая среда (выхлопные газы, шум, движение транспорта и ТА);

*сточные воды (предприятие водоочистки, достаточная мощность);

*рабочая сила (наличие, квалификация);

*наличие вспомогательной службы (электрики, водопроводчики и т. д.);

*политическая ситуация (заинтересованность в проекте местной общественности);

*система налогообложения.

Покупка (реконструкция) производственного предприятия.

Если для производственного процесса предполагается использование существующих зданий, то следует принимать во внимание следующее:

*общее состояние ремонтных работ;

*планировка (демонтаж существующих стен, сооружение новых);

*требования к работам по сносу сооружений и вывоз строительного

мусора;

*наличие необходимого места для хранения и технического обслуживания;

*условия для проводки электричества;

*состояние канализационной системы;

*модификации с целью удовлетворения гигиеническим требованиям;

*наличие офиса и/или места для размещения лаборатории и их состояние;

*помещения для персонала (столовая, комната для хранения вещей с индивидуальными запирающимися шкафчиками и т. д.);

*место для парковки;

*подъездные дороги.

Физические капитальные вложения

*предварительное техническое изучение;

*затраты на производственные линии;

*затраты на вспомогательное оборудование (трансформатор, резервуары для топлива и т. д.);

*затраты на доставку (упаковка, упаковочные корзины, таможня, фрахт, страхование отправки и т. д.);

*сборка и установка на площадке;

*ввод предприятия в эксплуатацию и приемка комиссией;

*специальное обучение операторов;

*последующее обслуживание: доводка и точная настройка аппаратуры;

*хранение запасных частей и специальные инструменты для технического обслуживания:

*заинтересованность в финансировании, осуществленном поставщиками;

*заинтересованность в авансовых платежах поставщикам;

*платежи в иностранной валюте.

План производства и расчет выпуска продукции

*ограниченный выпуск Продукции в период ввода в эксплуатацию;

*наличие отходов сырьевых материалов в период ввода в эксплуатацию (должны быть включены в план только, если они являются значительными);

Стратегия финансирования.

Первый вопрос: какой объем средств необходим для реализации данного проекта?

Второй вопрос, откуда намечается получить эти деньги и в какой форме?

Третий вопрос, когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них?

Ответ на первый вопрос вытекает из самого раздела. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотношение этих двух источников финансирования — задача, не имеющая однозначного решения. Слишком уж много факторов здесь влияют на все заинтересованные стороны. Если же попытаться выделить какие-то основные моменты, то они состоят в том, что банкиры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышения платы за кредит, т.к. риск вложений здесь не слишком велик, а с другой -- не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, т.к. в качестве него могут выступить имеющиеся активы.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал.

Наконец, что касается третьего аспекта данного раздела -- оценки сроков возврата заемных средств, -- то это требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, которые дают возможность определить срок окупаемости вложений.

Проведенный анализ для полноты его представления в общей структуре бизнес-плана и корректности расчетов следует изложить в следующей форме.

Риски.

Авторы бизнес-плана должны предвидеть все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, их источники и момент их возникновения. После этого необходимо разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Чем глубже проработать эту проблему, тем выше будет доверие потенциальных партнеров и инвесторов. Рисков, к сожалению, множество: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски наиболее вероятны и во что они могут обойтись.

Систематизированный анализ рисков и их учет в бизнес-плане осуществляется в разделе «Факторы риска». Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существуют два основных типа рисков:

технические риски

финансовые риски.

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА В Г. ЗВЕНИГОРОД.

Разработка «СРОЙПРОЕКТОМ-М.О.» архитектурно-планировочное задание ресторанно-гостиничного комплекса в г. Звенигороде.

Строительством и проектированием ресторанно-гостиничного комплекса в г. Звенигороде, Ратехинское шоссе, заказчик (застройщий): ООО «ЛОРД», основания для подготовки и выдачи: Постановление Главы адм.

г. Звенигорода № 759 от 30. 07. 04 г., занимается организация «СТРОЙПРОЕКТ-М.О.».

(прилож.№ 2)

Площадь застройки — 1 030,0 м

Общая площадь — 2 380,0 м

в т.ч. цокольного этажа — 930,0 м

Полезная площадь — 2 144,5 м

Строительный объем — 11 000,0 м

в т.ч. цокольного этажа — 3 630,0 м

1. Основание для проектирования

Постановление администрации о предоставлении земельного участка в аренду, в пользование, в собственность (протокол комиссии по выбору участка, протокол конкурсной комиссии по продаже участка или инвестиционного конкурса, задание на проектирование, реставрационное задание органа охраны памятников и т. п., обоснование инвестиций в строительство, их номера и даты)

Постановление Главы Администрации г. Звенигорода № 759 от 30. 07. 04 г., Свидетельство о государственной регистрации права от 12. 08. 04 г. серия 50 АЖ № 420 745 кадастровый № 49. 1/04−1-574. Задание на проектирование.

2. Характеристика предоставляемого для проектирования участка

2.1. Местоположение.

Градостроительные условия размещения объекта, зона городского центра, центр района, территория жилой застройки, промышленно-коммунальная зона, охранная зона памятника, зеленая курортная зона и т. п. Оценочная характеристика участка. Описание границ участка.

Участок расположен вблизи Саввино-Сторожевского Ставропигиального мужского монастыря; на север — 10 м проезжая часть Ратехинского шоссе, 250м — территория санатория «Звенигород» М.О., на восток — остановочно-стояночная площадка для экскурсионных автобусов групп, посещающих монастырь, на юг — 300 м берег р. Москва, территория до уреза реки использовалась, как поля севооборота, на запад — 200 м — Саввино-Сторожевский Ставропигиальный мужской монастырь.

2.2. Характер землепользования

Наименование и юридический адрес, характер землепользования — аренда (срок аренды), постоянное пользование, собственность.

Собственность.

2.3. Размер участка

Площадь участка

Площадь участка 0,436га.

2.4. Современное состояние и использование участка

Характеристика рельефа, наличие зданий (их использование, назначение, этажность, материал стен и т. п.), озеленение, благоустройство и т. д. Приложение со схемой

Участок имеет спокойный рельеф, созданный насыпными грунтами, с востока, запада и юга на границе — перепад от 1,0 до 2,0 м. Территория свободна от застройки. Зеленые насаждения отсутствуют.

2.5. Экологическая характеристика участка

Данные, характеризующие экологическое состояние территории: загрязнение атмосферы, почвы, водоемов, электромагнитное воздействие и пр.

Экологическое состояние в районе предполагаемого строительства в общем благоприятное.

2.6 Транспортные условия

Наличие дорог, тротуаров, подъездных путей ж/д транспорта

Существуют. Подъезд к участку осуществляется с Ратехинского шоссе

2.7. Инженерно-строительные условия

Наличие материалов инженерных изысканий для строительства, характеристика грунта, уровень грунтовых вод, опасные геологические процессы и т. п.

Выполнить инженерно-геологические и геодезические изыскания.

2.8. Инженерное оборудование

Инженерные коммуникации, продуктопроводы, проходящие по проектируемому участку или по прилегающей территории (диаметр, длина, глубина заложения и т. п.)

Инженерные коммуникации на участке отсутствуют.

2.9. Смежные участки

Наименование смежных землепользователей и их границы, согласно прилагаемой схемы

На востоке — свободные земли города, в 400 м восточнее — участок под строительство Звенигородского историко-архитектурного и художественного музея, выводимого с территории мужского Ставропигиального Саввино-Сторожевского монастыря; на юге и западе — земли сельскохозяйственного назначения.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой