Разработка стратегии развития компании ОАО "Абразивные заводы Урала"

Тип работы:
Практическая работа
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ — УПИ

ИМ. ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б.Н. ЕЛЬЦИНА

ФАКУЛЬТЕТ ГУМАНИТАРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра Социальной психологии и антропологии

«Стратегический менеджмент»

Разработка стратегии развития компании

ОАО «Абразивные заводы Урала»

Выполнила

Студентка гр. ГО-45 062

Нафикова А. Н

Проверила

Обласова Л. З

Екатеринбург 2008 г.

Краткая историческая характеристика развития компании

· 1933 г. — выпуск первой продукции ЧАЗ (Челябинский абразивный завод);

· 195… г. — в Челябинске образован Уральский филиал НИИАШ

· 1992 г. — образовано АО «РОССИ» в результате приватизации;

· 1993 г. — ЧАЗ преобразовался в АООТ «ЧАЗ»;

· 1994 г. — УралНИИАШ сменил государственную форму на частную;

· 1996 г. — предприятия АО «РОССИ», АООТ «ЧАЗ», УралНИИАШ, Кыштымский абразивный завод подписали договор о создании холдинговой компании ОАО «Абразивные заводы Урала» (АЗУ).

· 1996−1997 г. — создано два дочерних предприятия — в городах Минск и Анапа.

Характеристика персонала и организационной структуры предприятия

Организационная структура ОАО «АЗУ» — иерархическая. Компанией руководят Президент и два Вице-президента (три директора). Каждый из трех директоров имеет в подчинении 14−15 менеджеров среднего звена. Еженедельно проводятся планёрки, где собирается до 55 человек. Численность персонала ОАО «АЗУ» составляет 2000 человек. Самое многочисленное подразделение — Челябинский текстильный завод (100 человек).

SWOT-анализ

Внутренние факторы:

Сильные стороны

1. Тройка собственников-директоров является одновременно и стратегическим, и исполнительным советом, т. е. разногласий в принятии управленческих решений и их реализации — минимум.

2. Наличие в руководящем составе двух депутатов Челябинского областного законодательного собрания, имеющих ученую степень (Павлов и Дятлов).

3. Третий из директоров — Чаплыгин — работал 15 лет в техническом институте, защитил кандидатскую диссертацию и в скором времени будет защищать докторскую.

4. качество продукции компании в среднем соответствует качеству российских конкурентов.

5. соединение некоторых существующих отделов, произведение определенных изменений в производственных подразделениях

6. принятие решения о создании отдела по персоналу и отдела качества.

7. разработка и внедрение новой системы расчета зарплаты.

8. важный вклад сделали консультанты в улучшение работы организации, разработку делопроизводства, что привело к уменьшению простоев в производстве.

9. у директоров есть доступ к любой информации о предприятии.

Слабые стороны

1. Плохо развита дилерская сеть.

2. Постоянные перебои с сырьем не позволяют выполнять все поступающие заказы.

3. несоответствующее качество сырья.

4. отсутствие быстрой системы обработки заказов, качественного анализа деятельности и анализа рынка (слабо развит маркетинг, нет маркетингового планирования).

5. большое количество простоев в процессе производства из-за несвоевременности поставок сырья, из-за неплатежеспособности большинства российских производителей, из-за стремления компании поддерживать производство большого ассортимента товаров и выполнять срочные заказы любого размера.

6. низкая трудовая дисциплина.

7. отсутствие системы нематериального стимулирования персонала.

8. отсутствие политики и стратегии развития персонала.

9. устаревшее оборудование.

10. информация, которая поступает к директорам, не структурирована и не приспособлена к использованию другими работниками, нуждающимися в ней для более производительной работы.

11. отсутствие автоматизированных рабочих мест для работы с имеющейся и постоянно поступающей информацией

12. «проблема качества — больное место компании».

13. отсутствие менеджеров, которым можно делегировать важные полномочия

14. отсутствие у подразделений и оперативных компаний общего плана развития.

15. в понимании корпоративных целей и стратегий нет взаимопонимания между управляющими и персоналом.

16. Выделение краткосрочным задачам больше времени, чем разработке стратегии развития компании на будущее.

17. избыточная фрагментация определенных функций с ежедневными отчетами всех руководителей подразделений непосредственно одному из трех директоров.

Внешние факторы:

Возможности

1. изделия, выпускаемые компанией, в 2−4 раза дешевле, чем западные аналоги.

2. экспортные поставки составили 5% от общего объема продаж в 1998 г. (основной потребитель — Словения). Есть канал экспорта в Японию.

3. компания может найти новых потребителей, если снизит цены на свою продукцию.

4. создание на заводах групп качества, её обучение по руководством зарубежного эксперта по качеству.

Угрозы

1. неплатежеспособность большинства российских предприятий.

2. только 30% продаж сопровождаются денежными расчетами (основной объем продаж — бартерные сделки).

3. Сильный конкурент на мировом рынке в лице компании Saint Gobain

4. изделия, выпускаемые компанией, в 2−4 раза менее эффективны и надежны, чем западные аналоги.

5. строгий контроль со стороны ВАЗ за качеством продукции, поставляемой «АЗУ».

6. недостаточность усилий по поиску зарубежных покупателей.

7. текучесть кадров за 1998 г. Составила 60%

8. невозможность удовлетворить все получаемые от клиентов заказы из-за недостатка координации между коммерческим и маркетинговым отделами

стратегия завод организационный

Возможная стратегия компании и рекомендации

Изучив исходные данные, можно прийти к выводу, что для ОАО «Абразивные заводы Урала» в большей степени подойдет стратегия качества.

Рекомендации:

· Цели организации должны быть раскрыты персоналу, чтобы работники понимали, куда компания движется, как их работа влияет на достижение целей. Кроме того, цели компании нужно формулировать более детально.

· Необходимо создать рабочие группы, возглавляемых старшим персоналом компании, которые будут разъяснять цели и приоритеты в ключевых вопросах бизнеса, которые будут рассматривать организационные нововведения и представлять развернутый бизнес-план компании.

· В производство нужно вводить новые технологии, чтобы быть конкурентоспособными, так как окружающая среда (в том числе и конкуренты) и запросы клиентов постоянно изменяются и развиваются.

· Работать над улучшением качества продукции с целью достижения стандартов ISO 9003 и выхода продукта на зарубежные рынки.

· Изменить организационную структуру путем создания двух новых отделов: качества и управления персоналом (который обязательно должен разработать систему мотивации).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой