Разработка стратегии развития на примере предприятия "Окна-Хоббит"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

  • Введение
  • 1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия
    • 1.1 Основные конкурентные стратегии
    • 1.2 Сущность и основные черты стратегии развития
  • 2. Анализ стратегии БЕ «Окна Хоббит»
    • 2.1 Внешняя среда бизнеса
    • 2.2 Анализ рыночной конкурентной среды
    • 2.3 Анализ глобального окружения (PEST-анализ)
    • 2.4 Анализ силы соперничества
    • 2.5 SWOT-анализ
  • 3. Разработка стратегии развития предприятия
    • 3.1 Анализ стратегических ресурсов компании
    • 3.2 Выявление устойчивых конкурентных преимуществ
    • 3.3 Формирование стратегии роста предприятия
    • 3.4 Организация внедрения стратегии предприятия
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Введение

В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.

Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.

Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании — это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.

Устойчивое развитие компании — состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.

Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.

Целью настоящей курсовой работы является разработка стратегии развития «Окна-Хоббит». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления;

2. проанализированы основные типы конкурентных стратегий;

3. разработана стратегия развития «Окна-Хоббит».

Таким образом, объектом исследования является компания «Окна-Хоббит»; предметом исследования является процесс разработки стратегии компании.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия

1.1 Основные конкурентные стратегии

Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую «ценность», чем того ожидает покупатель. Дополнительная «ценность» создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции «более качественной», чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки [19,128].

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

В таблице 1.2 сгруппированы отличительные признаки трех основных стратегий.

Таблица 1.2 Отличительные признаки основных стратегий корпорации [36, 215]

Тип признака

Руководящая роль в области издержек производства

Дифференциация

Фокус

Стратегическая цель

Значительный сектор на рынке товаров и услуг

Значительный сектор на рынке товаров и услуг

Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка

Основа конкурентного преимущества

Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства

Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного от конкурентов

Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам

Ассортимент выпускаемой продукции

Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)

Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации

Подогнан под специфические потребности выбранного сегмента рынка

Производственная тактика

Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции

Разработка методов предоставления дополнительной «ценности» покупателям

Подгонка под нишу

Тактика маркетинга

Стремление сыграть на признаках, позволяющих снизить издержки производства

— Строится на любых признаках за которые покупатели готовы платить

— Установка премиальной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации

Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить специфические потребности покупателей

Вспомогательная стратегий

— Экономически оправданные цены (стоимость)

— Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства — главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности

— Эффективное использование признаков дифференциации

— постоянное совершенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей

— концентрация усилий на разработке нескольких дифференцирующих признаков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации

Строгое следование принципу более полного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассортимента с целью увеличения рынка

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы — хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

· целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

· пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций [58, 215].

Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скрупулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.

Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции [58, 269]:

· относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;

· относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;

· относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства — главный источник преимущества в области издержек производства;

· относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

· относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен [32, 25].

Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов — главная сила конкуренции.

2. Производимый в отрасли продукт — в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.

4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.

5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительно покупательной способностью [12, 157].

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения — например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен — и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.

1.2 Сущность и основные черты стратегии развития

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке. Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.2.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

— уровень корпорации,

— уровень СЗХ (отделений),

— функциональный уровень,

— менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Рис. 1.2 — Процесс стратегического менеджмента

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1.3.

Таблица 1.3 Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень

Ответственные за разработку (принятие решения)

Содержание разработки

Корпоративная стратегия

Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ.

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества

Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.

Стратегия СЗХ

Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Формирование реакции на изменение внешних условий.

Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

Действия по решению специфических проблем

Функциональная стратегия

Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

Оперативная стратегия

Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)

Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Таким образом, процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Стратегический менеджер — личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении «здоровья» всей организации при движении в определенном направлении.

Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

2. Анализ стратегии БЕ «Окна Хоббит»

2.1 Внешняя среда бизнеса

Проведем оценку привлекательности отраслей, представленных в портфеле БЕ «Окна Хоббит». Этот анализ будет проведен с трех точек зрения.

1. Оценим привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.

Обобщенная информация по рынкам исследования приведена в таблице 2. 1: При ее составлении использованы материалы из раздела описывающего основные экономические показатели рынков и анализ по модели «пяти сил Портера».

Таблица 2.1 Обобщенная информация по рынкам СПК

Наименование фактора

Рынок ПВХ

Рынок дерева

1

Емкость рынка

264−348 млн $

40−58 млн $

2

Темп роста

19%

15%

3

Загруженность производственных мощностей

80−100%

60−70%

4

Интенсивность конкуренции

высокая

высокая

5

Требуемые производственные навыки

средние

высокие

6

Потребность в капитале

средняя

высокая

7

Доходность отрасли

средняя

средняя

Анализ данной информации позволяет сделать вывод о большей привлекательности рынка СПК из ПВХ.

2. Оценим привлекательность каждой отрасли относительно других отраслей

Рынок СПК из ПВХ имеет следующие преимущества:

· Относительно высокий объем рынка

· Высокий темп роста рынка

· Легкость введения новых производственных мощностей, что обусловлено простотой технологического процесса.

Рынок СПК из деревянного бруса имеет следующие преимущества:

· Относительно высокая защищенность рынка от вторжения новых конкурентов, так как технологическая сложность производства достаточно высока.

3. Оценим привлекательность всех отраслей, как единой группы

Наличие в БЕ «Окна Хоббит» двух направлений деятельности имеет положительные и отрицательные стороны. К положительным сторонам относится возможность при работе с клиентами предлагать более широкий ассортимент продукции и комплексно обслуживать клиента. Но одновременно это является и отрицательной стороной, поскольку продукты на этих рынках являются товарами-субститутами и продажа одного из них уменьшает продажи другого.

Обобщая проведенные анализы привлекательности отраслей, можно сделать вывод о наибольшей привлекательности рынка СПК из ПВХ.

2.2 Анализ рыночной конкурентной среды

Размер рынка.

Рынок СПК из ПВХ. Оценим объем рынка московского региона методом обратного расчета.

По данным представителя компании VEKA, доля компаний, перерабатывающих этот профиль в московском регионе, составляет 28%, из этого объема 15−20% приходится на ПГ «Хоббит», две трети из этого объема приходится на БЕ «Окна Хоббит». Таким образом, ПГ «Хоббит» занимает 4,2 — 5,6% рынка ПВХ окон, на долю БЕ «Окна Хоббит» приходится 2,7 — 3,6%. Прогноз объема продаж на 2008 год составляет 80. 000 кв. м ПВХ окон, как следствие объем рынка московского региона можно оценить в размере 2. 200. 000 — 2. 900. 000 кв. м ПВХ окон в год. В денежном эквиваленте объем рынка составляет 264. 000. 000 — 348. 000. 000 долларов США. Для расчета взята усредненная стоимость квадратного метра конструкций из ПВХ в размере 120 долларов за квадратный метр

Рынок деревянных окон. По данным представителей Гильдии производителей деревянных окон объем рынка деревянных окон в московском регионе составляет 250. 000 — 350. 000 кв. метров в год. Так как объем продаж в 2008 году запланирован в размере 10. 000 кв. м, то доля БЕ «Окна Хоббит» оценочно составляет — 2,5 — 3,5%.

В денежном эквиваленте объем рынка составляет 40. 000. 000 — 57. 600. 000 долларов США. Для расчета взята усредненная стоимость квадратного метра конструкций из деревянного бруса в размере 160 долларов за квадратный метр.

Темпы роста размеров рынка.

Рынок СПК из ПВХ. По результатам маркетингового исследования проведенного маркетинговым агентством «СканМаркет» ожидаемый рост рынка в 2008 году по сравнению с 2007 составит 19%.

Рынок СПК из деревянного бруса. По данным, предоставленным компанией «ТБМ» динамику роста рынка можно оценить в размере 15% в год.

Стадия жизненного цикла. Рынок ПВХ окон находится в стадии роста, а рынок деревянных окон находится в стадии начала роста.

Число компаний в отрасли.

Рынок СПК из ПВХ. Косвенным показателем количества фирм является количество зарегистрированный сайтов оконных компаний на Интернет ресурсе www. tybet. ru. Общее количество сайтов компаний в московском регионе составляет 156. С учетом того, что многие мелкие компании не имеют своего сайта, можно предположить, что количество компаний как минимум в два раза больше. По оценке представителями компаний VEKA и «ТБМ» в московском регионе насчитывается порядка 350−400 производителей светопрозрачных конструкций из ПВХ.

Рынок СПК из деревянного бруса. На Интернет ресурсе www. tybet. ru зарегистрировано 81 сайт компаний находящихся в разделе деревянные окна. Анализ содержания рекламных предложений дал список из 59 компаний, предлагающих именно деревянные окна. По оценке представителей Гильдии производителей деревянных окон в московском регионе около 60−100 производителей светопрозрачных конструкций из дерева.

Потребители. Потребителей представляют различные сегменты, начиная от крупных строительных организаций заканчивая частными клиентами, приобретающими одно окно в квартиру. БЕ «Окна Хоббит» ориентируется на сегмент частного и мелкооптового заказчика. Этот сегмент потребителей приобретает как ПВХ, так и деревянные окна.

Степень вертикальной интеграции.

Рынок СПК из ПВХ. Вертикальная интеграция смешанная. Большое количество поставщиков комплектующих для производства ПВХ окон имеют родственные предприятия по производству готовой продукции. Одновременно, большинство домостроительных комбинатов имеют дочерние предприятия по производству ПВХ окон. Поскольку Б Е «Окна Хоббит» ориентируются на работу с небольшими заказчиками, то в конкурентной борьбе компания сталкивается в основном с представителями компаний, интегрированными по первой схеме. При этом долгосрочные перспективы такой интеграции являются не безоблачными, поскольку происходит процесс самостоятельного выхода западных производителей комплектующих на российский рынок, что сопровождается переходом на прямую работу с производителями СПК без использования дистрибуторской сети.

Рынок СПК из деревянного бруса. Вертикальная интеграция смешанная. Интеграция назад чаще всего выражается в интеграцию с производителем деревянного бруса. Это объясняется низкой культурой производства бруса в России и необходимостью контролировать качество производства данного комплектующего.

Легкость выхода на рынок и ухода с него.

Рынок СПК из ПВХ. Легкость входа на рынок и ухода с него большая. Минимальный комплект оборудования стоит до 100. 000 долларов США, как следствие количество компаний, производящих ПВХ окна в московском регионе исчисляется сотнями. При этом каждый год появляется и исчезает около 15−20 компаний.

Рынок СПК из деревянного бруса. Производственные мощности на деревянном рынке более дорогие. Повышенные требования предъявляются к помещениям, системам вентиляции и сбора деревянных отходов. Как следствие, для достижения сходной с ПВХ производственной мощности в натуральном выражении требуются инвестиции в 3−5 раз больше. При этом рынок характеризуется большой стабильностью компаний. Уровень «ротации» на данном рынке низок и составляет 1−2 компании в год.

Характеристики продукции.

Рынок СПК из ПВХ. Высокая степень стандартизации, продукция разных производителей в ценовой группе практически идентична, клиенты не видят большой разницы между нею.

Рынок СПК из деревянного бруса. Производители делятся на две группы: одна производит только СПК из деревянного бруса, вторая — окна, межкомнатные двери, лестницы и даже мебель. Внутри этих двух групп, высокая степень стандартизации, продукция разных производителей практически идентична, клиенты не видят большой разницы между нею.

Экономия на масштабах производства.

Рынок СПК из ПВХ. Наблюдается значительная экономия на масштабах, производители, достигшие максимального объема производства, приобретают материалы по минимальным ценам, имеют небольшие удельные административные и рекламные расходы.

Рынок СПК из деревянного бруса. Экономия на масштабах умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки.

Загруженность производственных мощностей.

Рынок СПК из ПВХ. По данным компаний «ТБМ» и «VEKA RUS» загрузка производственных мощностей составляет 80−100%

Рынок СПК из деревянного бруса. По данным Гильдии производителей деревянных окон загруженность производственных мощностей составляет 60−70%. Одной из тенденций рынка деревянных окон является отток крупных заказов из Москвы. Заказчики предпочитают размещать крупные заказы в региональных компаниях, цены в которых значительно ниже.

2.3 Анализ глобального окружения (PEST-анализ)

Политические факторы:

Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране.

Экономические факторы:

Улучшение экономической ситуации в стране в целом => за счет этого рост проводящей сети, население и производственные предприятия стремятся улучшать свои условия; приток иностранных инвестиций; рост уровня доходов населения => это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие продукты

Социально-культурные особенности:

Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и эстетическим характеристикам.

Российские люди гораздо большее внимание уделяют эстетическим характеристикам окон, нежели на Западе.

Технологические инновации:

Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.

2.4 Анализ силы соперничества

Соперничество между продавцами.

Рынок СПК из ПВХ. Количество компаний производящих СПК из ПВХ в московском регионе оценивается в количестве 350−400. Из этого числа только около 50 компаний обладают производственными мощностями, превышающими 6. 000 кв. м в месяц.

Темпы роста рынка постепенно сокращаются. По оценкам представителей компании Veka темпы роста региональных рынков в 2008 году составит 35−40% против 19% в московском регионе.

Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.

Продукция фирм производителей слабо дифференцирована в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного производителя к другому.

Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего рассматриваются вопросы приобретения более производительного автоматизированного оборудования.

Рынок СПК из деревянного бруса. Количество компаний производящих СПК из деревянного бруса в московском регионе оценивается в количестве 60−100. При этом объем рынка на порядок меньше, чем объем рынка СПК из ПВХ. Всего несколько компаний обладают максимальными производственными мощностями в 4. 000−6. 000 кв. м в месяц.

Темп роста рынка в московском регионе быстро замедляется и на 2008 год оценивается в размере 15%.

По данным Гильдии производителей деревянных окон загруженность производственных мощностей составляет 60−70%. Эта ситуация провоцирует отдельных производителей на переход к ценовой конкуренции.

Продукция фирм производителей слабо дифференцирована в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного производителя к другому.

Издержки, связанные с выходом с рынка СПК из деревянного бруса велики, что обусловлено высокой стоимостью оборудования и повышенными требованиями к помещениям. Высокие капиталовложения в отрасль и затруднения по выходу из нее провоцируют рост конкуренции на рынке.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.

Рынок СПК из ПВХ. Появление новых фирм обуславливается несложностью технологического процесса и относительно низкой стоимостью первоначальных капиталовложений.

К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:

· Доступ к каналам распределения. Реализация продукции на рынках СПК осуществляется либо самой компанией, либо сетью небольших дилеров. В цепочке продажи участвует максимум одно звено, это обусловлено тем, что продукт изготавливается под потребности каждого конкретного клиента и существует необходимость в оперативной координации между клиентом и производителем СПК.

· Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. При росте масштабов производства компания добивается значительных преференций от поставщиков, как следствие, стоимость материалов в продукции серьезно снижается. Это важно, так как издержки на материалы составляют 50−60% от стоимости итогового продукта.

Рынок СПК из деревянного бруса. Рынок более требователен технологически, но достаточно мал по размеру в настоящее время.

Барьеры входа на этом рынке несколько иные:

· Потребность в капитале. При принятии решения о выходе компании на рынок СПК из деревянного бруса необходимо инвестировать сравнительно большую сумму денег в приобретение оборудования и подготовку помещений.

· Более высокие издержки. Относительно сложная технология с высокой долей ручного труда, выдвигает требования к квалификации сотрудников. Можно предположить, что на начальном этапе, до момента приобретения необходимого опыта, издержки у новой компании будут выше.

· Доступ к каналам распределения. Система сбыта строится аналогично системе сбыта СПК из ПВХ, как следствие, у новой компании будут проблемы построения своей сбытовой сети либо привлечения дилеров.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.

Окна из ПВХ и окна из деревянного бруса являются друг для друга товарами-субститутами. Существуют еще товары, которые не входят в ассортимент продукции БЕ «Окна Хоббит» и являются товарами-субститутами.

Можно выделить следующие товары-субституты на рынке СПК:

· СПК из ПВХ.

· СПК из деревянного бруса.

· СПК из дерева («столярка» для первичного остекления).

· СПК из «холодного» алюминия.

· СПК из «теплого» алюминия

· Прочие СПК.

Каждый из этих товаров занимает свою долю на общем рынке СПК. В московском регионе основные доли занимают СПК из ПВХ и «столярка». Далее с большим отрывом следуют СПК из алюминия и деревянного бруса.

Клиент, анализируя продукцию различных отраслей, ожидает следующего расположения товаров по цене. Самым дешевым вариантом является установка простых деревянных окон, имеющих меткое название «столярка». Более дорогим вариантом является остекление «холодным» алюминием, который часто используется для остекления балконов и лоджий. Далее следуют окна из ПВХ. Более дорогой вариант остекления — это окна из клееного трехслойного бруса из сосны и лиственницы. За ними следует остекление из «теплого» алюминия. На вершине стоимости располагаются СПК из клееного трехслойного бруса из ценных пород дерева.

В случае, когда средние цены по различным рынкам начинают сближаться, клиент достаточно просто переключается на потребление более дорогого продукта.

Конкурентная сила поставщиков.

Рынок СПК из ПВХ.

На рынке действует ограниченное количество поставщиков. Наблюдается тенденция по переходу с работы через дистрибуторов к работе по прямым поставкам от производителей комплектующих производителям конечной продукции. Эта тенденция объясняется все большим появлением производств западных производителей комплектующих в России.

Высоки издержки переключения по основным комплектующим. Это обусловлено следующими факторами:

· Торговля «по образцам», когда клиент принимает решение о покупке после оценки образца продукции, выставленного в одной из точек продаж. При смене поставщика часто требуется произвести замену всех образцов в сбытовой сети.

· Высокие издержки по переобучению производственного персонала.

· Перенастройка технологических программных продуктов.

Рынок СПК из деревянного бруса.

По поставкам основных комплектующих, кроме деревянного бруса, рынок является полной копией рынка СПК из ПВХ.

Большой особенностью рынка является отсутствие производителей качественного бруса. При соблюдении технологий по изготовлению качественного бруса, срок изготовления продукции очень длителен. Например, подготовка качественного бруса из дуба занимает несколько лет. Компании, расположенные в России, изготавливают брус по упрощенным технологиям, что сказывается на качестве СПК.

Кроме качества бруса у конкретного поставщика, есть проблема со стабильностью поставок. Большинство производителей бруса являются небольшими компаниями. Их складские запасы ограничены и часты перебои с поставками. Компании производители СПК вынуждены приобретать брус у разных, иногда не проверенных по качеству продукции, поставщиков, что также сказывается на качестве готовой продукции.

Конкурентная сила покупателей.

Для обоих рынков покупатели имеют практически одни и те же характеристики.

Покупатели делятся на две группы. Первая группа — это оптовые покупатели, заказывающие остекление домов. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в продукте, который приобретают и требуют максимально низких цен. При этом качество продукции для них не является значимым параметром. С этой группой покупателей работаю компании, выбравшие данную стратегию и не имеющие розничных сетей продаж.

БЕ «Окна Хоббит» ориентируется на вторую группу потребителей, которая представлена розничными (конечными) покупателями и мелкими посредниками. В этом сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.

2.5 SWOT-анализ

Проведем SWOT-анализ БЕ «Окна Хоббит» на рынках СПК из ПВХ и деревянного бруса. Информация получена методом коллективной работы в «фокус-группе», в работе участвовали руководители высшего звена БЕ «Окна Хоббит». Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 SWOT анализ на рынке ПВХ

Сильные стороны

Слабые стороны

· большой опыт работы (около 10 лет)

· доступ к финансовым ресурсам

· высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям

· отлаженные механизм работы крупного производства

· низкие закупочные цены

· широкий ассортимент (продуктовая линейка)

· широкая розничная сеть МОЗ, ПОЗ, дилеры

· конкурентоспособная гибкая ценовая политика

· устарелое оборудование, 70% оборудования старше 8 лет

· недостаточная мощность производства ПВХ изделий

· слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата

· низкая прибыльность из-за высоких издержек

· конкуренция среди КТД

· высокая бюрократия, сложность цепочки прохождения заказа

· высокие сроки изготовления заказов

Возможности

Угрозы

· высокие темпы роста рынка, более 19%

· расширение доли рынка за счет развития сети МОЗ, ПОЗ и реорганизации дилерской сети

· целевой выход компании на узкие сегменты рынка (архитекторы) за счет создания специализированных сбытовых подразделений

· активизация крупных игроков рынка («Калева», «Окна Роста и др.)

· снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции

· сохранение тенденции на рынке, к меньшей динамики изменения цены на продукцию компании по отношению к динамике изменения издержек

Таблица 2.2 SWOT анализ на рынке деревянных окон

Сильные стороны

Слабые стороны

· продукция высокого качества

· доступ к финансовым ресурсам

· наличие специализированного ПОЗа — «Салон деревянных окон»

· конкурентоспособная гибкая ценовая политика

· ограниченные мощности производства

· устарелое оборудование

· узкий ассортимент

· слабые технологические возможности производства

· высокие сроки изготовления заказов

· слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата

· низкая прибыльность из-за высоких издержек

· малые удельные объемы продаж через МОЗ, ПОЗ и дилеров

· высокая бюрократия, сложность цепочки прохождения заказа

Возможности

Угрозы

· рост потребления качественных деревянных конструкций, как конечным потребителем, так и застройщиками

· закрепление лидирующих позиций конкурентами («Баварский дом», «Фабрика Ява»)

· большой технологический разрыв между лидерами рынка и БЕ «Окна Хоббит»

· снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции

· сохранение тенденции на рынке, к меньшей динамики изменения цены на продукцию компании по отношению к динамике изменения издержек

3. Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Анализ стратегических ресурсов компании

В рамках определения конкурентной силы БЕ был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы. Результаты опроса приведены в Приложении 7.

Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей, таблица 3.1. Для обоих секторов рынка — СПК из ПВХ и деревянного бруса были выбраны одни и те же КФУ, этот результат можно объяснить сходной системой реализации, производства и монтажа, а так же сходными проблемами, которые сопровождают эти процессы.

Таблица 3.1 Перечень ключевых факторов успеха для рынков СПК

Ключевые факторы успеха

1

2

3

4

5

6

ИТОГО

низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

х

х

х

х

х

5

возможность инноваций в производственном процессе

х

х

х

х

4

доступ к квалифицированной рабочей силе

х

х

х

х

4

широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли

х

х

х

х

4

скорая доставка (срочное выполнение заказа)

х

х

х

х

4

высокая квалификация сотрудников отдела реализации

х

х

х

х

4

благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

х

х

х

х

4

После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 3.2.

Таблица 3. 2Веса ключевых факторов успеха на рынках СПК

Ключевые факторы успеха

Вес

низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

0,21

возможность инноваций в производственном процессе

0,09

доступ к квалифицированной рабочей силе

0,07

широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли

0,19

скорая доставка (срочное выполнение заказа)

0,14

высокая квалификация сотрудников отдела реализации

0,16

благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

0,14

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение БЕ «Окна Хоббит» с основными конкурентами на обоих рынках. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение БЕ «Окна Хоббит» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор. Таблицы оценок каждым менеджером приведены в Приложении 8. Усредненные данные по оценкам БЕ «Окна Хоббит» и основных конкурентов приведены в таблицах 3.3 и 3.4. Таблица 3.3 отражает сравнение на рынке СПК из ПВХ.

Таблица 3.3 Сравнение Б Е «Окна Хоббит» с основными конкурентами на рынке СПК из ПВХ

Ключевые факторы успеха

БЕ «Окна Хоббит

«Калева»

«Отличные окна»

«Окна Роста»

Вес

низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

6

9

7

8

0,21

возможность инноваций в производственном процессе

6

8

7

6

0,09

доступ к квалифицированной рабочей силе

8

8

8

8

0,07

широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли

8

10

8

7

0,19

скорая доставка (срочное выполнение заказа)

7

8

8

7

0,14

высокая квалификация сотрудников отдела реализации

9

8

9

6

0,16

благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

10

10

9

9

0,14

взвешенная оценка

7. 70

8. 87

8. 00

7. 31

1

Таблица 3.4 отражает сравнение на рынке СПК из деревянного бруса.

Таблица 3.4 Сравнение Б Е «Окна Хоббит» с основными конкурентами на рынке СПК из деревянного бруса

Ключевые факторы успеха

БЕ «Окна Хоббит

«Фабрика «Ява»

«Окна Роста»

«Баварский дом»

Вес

низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

5

9

6

9

0,21

возможность инноваций в производственном процессе

5

10

7

10

0,09

доступ к квалифицированной рабочей силе

6

9

7

8

0,07

широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли

7

4

7

5

0,19

скорая доставка (срочное выполнение заказа)

5

8

6

9

0,14

высокая квалификация сотрудников отдела реализации

8

7

6

8

0,16

благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

7

8

6

10

0,14

взвешенная оценка

6,21

7,54

6,35

8,24

1

3.2 Выявление устойчивых конкурентных преимуществ

Проведем анализ конкурентных позиций БЕ «Окна Хоббит» на рынках исследования. Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках SWOT-анализа, построения матриц BCG и GE, анализа конкурентной позиции и конкурентной силы.

Рынок СПК из ПВХ.

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что БЕ «Окна Хоббит» занимает достаточно прочную позицию. В числовом измерении БЕ занимает третью позицию на рынке, причем числовая величина оценки незначительно меньше числовой оценки компании, занимающей второе место. Эта оценка соответствует данным, полученным в рамках анализа с использованием матрицы GE, где оценка конкурентной позиции дала значение близкое к 7 балам. Перспективы укрепления конкурентной позиции БЕ «Окна Хоббит» достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и высокая мощность производства обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного документооборота. В настоящее время, явным лидером на рынке является компания «Калева», за ней с большим отрывом следует компания «Отличные окна», сразу за ней следует БЕ «Окна Хоббит». Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важных КФУ. Это низкая себестоимость продукции и широкое присутствие в розничных сетях. Если по второму параметру БЕ «Окна Хоббит» приблизилась к ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр — низкая себестоимость продукции — еще не достижим.

Рынок СПК из деревянного бруса.

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что БЕ «Окна Хоббит» занимает относительно слабую позицию. В числовом измерении БЕ занимает последнюю позицию среди сравниваемых компаний. Эта оценка соответствует данным, полученным в рамках анализа с использованием матрицы GE, где оценка конкурентной позиции дала значение близкое к 5 балам.

Перспективы укрепления конкурентной позиции БЕ «Окна Хоббит» относительно слабы, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Существенный объем продаж происходит через специализированный офис продаж, сложность продукта тормозит его массовую реализацию через другие КТД. Низкая мощность производства и узость ассортимента ограничивают возможности по дальнейшему развитию данного направления.

3.3 Формирование стратегии роста предприятия

Проведем анализ стратегии ПГ «Хоббит» в течение нескольких лет, после первого выхода на рынок СПК. В 1995 году было принято решение о несвязанной диверсификации в область производства СПК. В этот год был пушен в строй завод по производству СПК из ПВХ. Дальнейшее развитие ПГ «Хоббит» шло в различных направлениях, эти направления можно систематизировать по методике предложенной Ансоффом. Проведем классификацию использованных стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок:

a. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.

2. Стратегия создания новой продукции:

a. Введение в ассортимент СПК из деревянного бруса

b. Введение в ассортимент СПК из алюминия

3. Стратегия поиска новых рынков

a. Выход на оптовый рынок СПК из ПВХ

4. Стратегия диверсификации (связанной)

a. Организация компании по поставке комплектующих для производителей СПК

b. Организация производства ламинированных ПВХ профилей

c. Организация производства метало-усилителей для производства СПК из ПВХ

d. Организация производства сэндвич-панелей

Все эти стратегии приведены в матричном виде на рисунке 3.1.

В 2004 году, в рамках программы дивизионализации ПГ «Хоббит» все приведенные в матрице стратегии были локализованы в бизнес-единицах. Рассмотрим матрицу Ансоффа в формате БЕ, она приведена на рисунке 3.2.

Выпускаемая продукция

Новые продукты

Имеющиеся рынки

· СПК из ПВХ на рынке частного и мелкооптового клиента.

· СПК из деревянного бруса

· СПК из алюминия

Новые рынки

· СПК из ПВХ на рынке оптового клиента

· Поставки комплектующих для производства СПК

· Производство метало-усиления для производства СПК из ПВХ

· Производство сэндвич-панелей

· Оказание услуг по ламинированию ПВХ профилей

Рисунок 3.1 — Матрица Ансоффа для ПГ «Хоббит»

Выпускаемая продукция

Новые продукты

Имеющиеся рынки

БЕ «Окна Хоббит»

БЕ «Окна Хоббит»

БЕ «Хоббит Инжиниринг»

Новые рынки

БЕ «Хоббит Билд»

БЕ «Профиль-сервис»

БЕ «Металлопрокат»

БЕ «Сэндвич-люкс»

Рисунок 3.2 — Матрица Ансоффа для ПГ «Хоббит» в формате БЕ

3.4 Организация внедрения стратегии предприятия

Проведённые выше исследования подтвердили наши предположения о высокой динамике и высокой конкуренции данного рынка. Отсутствие отдела маркетинга в компании приведёт к быстрому падению объёмов продаж и как следствие потере своей доли рынка. Основная задача, которая стоит перед создаваемым отделом на будущий период — это разработка системы позиционирования БЕ на рынках СПК. Ниже на рис. 3.3 приводится структура созданного отдела.

Деятельность отдела маркетинга описана в «Положении об отделе маркетинга» (Приложение 1). Проекты, выполняемые данным подразделением, описаны ниже.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой