Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО "Урал Ингредиент"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

Южно-Уральский государственный университет

Кафедра «Маркетинг и менеджмент»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

тема: Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО «Урал Ингредиент»

Челябинск 2009

РЕФЕРАТ

Поверин А. В. Разработка стратегии развития компании ООО «Урал Ингредиент». — Челябинск: ЮУрГУ, 2009. — 98 с., Ил. 14, табл. 14, список лит. — 20 наименований, приложения — 9 листов.

Основной целью работы стала разработка стратегии развития компании.

Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономического развития. В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организации является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий руководителей.

Объектом исследования является ООО «Урал Ингредиент», компания занимается поставкой дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности. Предметом исследования является процесс управления развитием стратегии ООО «Урал Ингредиент».

Данный проект носит аналитико-проекционный характер. В нем изложены результаты комплексной диагностики ООО «Урал Ингредиент», в том числе описаны общая характеристика компании и отрасли, действующие системы стратегического управления, управления персоналом, маркетингом, анализ финансово-хозяйственной деятельности. В результате определяются слабые и сильные стороны исследуемой компании и направления по повышению эффективности деятельности, разрабатывается стратегия дальнейшего развития.

Методологической основой данного исследования являются такие методы, как системный, ситуационный, SWOT- анализ, эмпирический и экономико-математический.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации

1.1 Понятие управления развитием компании

1.2 Элементы процесса развития компании

1.3 Роль в современном менеджменте

1.4 Основные концепции стратегического развития организации

2. Разработка стратегии развития ООО «Урал Ингредиент»

2.1 Общая характеристика компании и отрасли

2.2 Анализ тенденций в отрасли на федеральном и региональном уровне

2.3 Анализ рынка: потребители и конкуренты

2.4 Организация маркетинга и продвижения

2.5 Анализ персонала и системы управления

2.6 Стратегическое управление и оперативное планирование

2.7 SWOT-анализ ООО «Урал Ингредиент»

2.8 Рекомендации по выбору стратегии развития ООО «Урал Ингредиент»

2.8.1 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

2.8.2 Рекомендации по разработки стратегии компании

3. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития

Заключение

Литература

Введение

Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономического развития. В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организации является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий руководителей. В соотношении «управление функционированием — управление развитием» все больший удельный вес приобретает управление развитием.

Управление развитием — процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия на изменение направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится (позиция организации на рынке, динамика ее развития, ее потенциала, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики и других факторов). Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

С каждым годом увеличивается интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять — пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Постоянно увеличивается количество материалов по данной тематике: разрабатываются и выпускаются современные учебники, публикуются статьи. Помимо этого, актуальные вопросы управления обсуждаются на конференциях, форумах. Несмотря на это, изучение методов стратегического управления будет продолжаться. Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с активно развивающейся экономикой, будут адаптироваться и применяться в российской практике, с учетом специфики ведения бизнеса в России, именно это обуславливает актуальность выбранной темы.

Информационную базу дипломного проекта составляют: устав ООО «Урал Ингредиент», должностные инструкции, данные бухгалтерского учета.

Целью дипломной работы является разработка стратегии развития компании.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

1. Анализ методов и подходов к изучению процесса стратегического управления организацией:

2. Анализ внешней среды:

· Анализ макроокружения;

· Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней;

· Анализ конкурентной среды.

3. Анализ внутренней среды:

· Проведение SWOT — анализа;

· Определение конкурентной позиции компании.

4. Разработка стратегии развития, на основе полученных данных, рекомендаций и мероприятий по её совершенствованию.

Объектом исследования является ООО «Урал Ингредиент», компания, которая занимается поставкой дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности.

Предметом исследования является процесс стратегического управления организацией ООО «Урал Ингредиент».

Практическая значимость исследования состоит в возможности использовать полученные данные для повышения эффективности деятельности предприятия и его дальнейшего развития.

Дипломная проект состоит из введения, 3 глав, выводов, заключения, списка литературы (20 наименований) и 4 приложений. В тексте работы имеются 14 таблиц и 14 рисунков. Общий объем работы 98 страниц.

1. Теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации

1.1 Понятие управления развитием компании

Развитие предприятия может осуществляться по разным направлениям. Одни планируют разработать и организовать производство новой продукции, другие приобрести новое технологическое оборудование и тем самым сократить производственные издержки, третьи создают новую структуру сбыта продукции и сеть собственных магазинов. Несмотря на различие путей развития, общим для всех является то, что сегодня практически любое предприятие представляет собой инвестиционный проект или их совокупность. Для того чтобы проект был выгодным и эффективно развивался, необходимо разработать стратегию развития и управления компанией.

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

Развитие — это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации.

Функционирование — это обычная работа, деятельность, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать — означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Функционирование — это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Функционирование и развитие — две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они являются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта.

Управление — процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления для достижения поставленных целей. [14, С. 27]

1.2 Элементы процесса развития компании

При управлении развитием в обязательном порядке учитываются меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируются на цели развития и имеют стратегический характер.

Удобно управлять развитием фирмы, выделив следующие фазы развития структуры:

1. Фаза набора массы.

Цель развития — используя уже существующую структуру, увеличить охват рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре фирмы).

2. Фаза дублирования структуры фирмы.

Реализация первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур.

3. Фаза консолидации.

В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием — перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне. Если управление развитием происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием невозможно.

1. Самое важное в управлении развитием то, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности фирмы. Первым и основным условием профессионального управления развитием является: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

2. Суть развития фирмы. Основной принцип развития фирмы (структуры) — переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.

Таблица 1 — Принцип развития фирмы

ОТ

ЧЕРЕЗ

К

Исходное состояние структуры (фирмы)

Управление развитием

Новое состояние структуры (фирмы)

3. Основные элементы и функции, требующие управления в процессе развития. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл.2. [15, С. 163]

Таблица 2 — Перечень элементов и функций, требующих управления в процессе развития

Исходное состояние

Управление развитием

Требуемое состояние

имеющаяся структура фирмы

реструктуризация или создание новой структуры

устойчивая работа в новых условиях

исходные функции, выполняемые фирмой

коррекция и изменение функций

новые функции не противоречат старым

исходная структура подразделений фирмы

реструктуризация подразделений

согласованность в работе подразделений

исходные функции подразделений фирмы

коррекция и изменение функций подразделений

надежность реализации новых функций

исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников фирмы

коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы

преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы

Развитие фирмы является постоянным и непрерывным процессом. В общем виде процесс управления развитием фирмы представлено на рис. 1. в виде последовательности определенных шагов.

1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

Рисунок 1 — Процесс развития фирмы

2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».

5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития. [2, С. 46]

Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития — органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

1.3 Роль в современном менеджменте

Ключевая роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Для коммерческих организаций стадия стратегического планирования предполагает определение стратегии, которая будет влиять на то, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространять диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебные поглощения, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества и пути развития предприятия.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели. [18, С. 79]

1.4 Основные концепции стратегического развития организации

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

— какой бизнес прекратить;

— какой бизнес продолжить;

— в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

— что организация делает и чего не делает;

— что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рис. 2. [16, С. 38]

Рисунок 2 — Основные типы стратегий

Эталонные стратегии

Эталонная (базовая) стратегия — это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Базовая стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

Эталонные стратегии обычно отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

К эталонным стратегиям относят:

1) стратегии концентрированного роста

2) стратегии интегрированного роста

3) стратегии дифференцированного роста

4) стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «рынок» Ансоффа, представлена в таблице 3. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Таблица 3 — Матрица Ансоффа

Продукты

Существующие

Новые

Рынки

Существующие

Стратегия проникновения на рынок (увеличение рыночной доли)

Стратегия разработки продукта (новые или улучшенные продукты)

Новые

Стратегия освоения рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)

Стратегия диверсификации (новые продукты для новых рынков)

Стратегия проникновения на рынок. Основной целью данной стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с эти повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличение производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Стратегия освоения рынка связана со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить опыта деятельности на новых рынках.

Стратегия разработки продукта заключается в разработке новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечение новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Стратегия диверсификации — это стратегия развития компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты (уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков). Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

— рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

— антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег. Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

— стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

— стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. 2, С. 90−102

Конкурентные (деловые) стратегии

Конкурентная стратегия предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в таблице 4. Стратегия предполагает согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

Таблица 4 — Типы конкурентов

Товары

Схожие

Различные

Потребители

Схожие

Прямые конкуренты предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей

Косвенные конкуренты продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли

Различные

Товарные конкуренты продают одинаковую продукцию разным типам покупателей

Неявные конкуренты — фирмы различного профиля

Прямые конкуренты могут образовывать различные группы. Основные из них представлены на рис. 3.

Рисунок 3 — Стратегические группы прямых конкурентов

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования.

Если компания для своего развития выбирает стратегию лидерства по издержкам, она может:

делать работу лучше конкурентов;

исправлять структурные и функциональные показатели издержек -- цепочек ценностей, за счет:

— упрощения разработки товара;

— удаления излишеств;

— реинжиниринга основных производственных процессов;

— использования более рациональной технологии;

— использования продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов;

— переноса производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику.

Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих случаях:

— ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

— производимый в отрасли продукт стандартен;

— различия в цене для покупателя существенны;

— большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

— затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

— существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек:

— технологический прорыв конкурентов;

— могут быть найдены простые пути копирования навыков лидера по издержкам;

— излишнее увлеченное сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений;

— покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества;

— уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей делаются разнообразными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж, завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Что делает дифференциацию привлекательной:

— создает входные барьеры;

— сглаживает влияние силы покупателей;

— помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация осуществляется лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара, и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность, потребности покупателя и способы использования товара различны, небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с ценами на аналогичные товары, производимые конкурентами. Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене, которая ниже средней, или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, в котором требования покупателей к издержкам (следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, если:

— сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

— сегмент имеет хороший потенциал для роста;

— сегмент не является критическим для успеха большинства

— конкурентов;

— компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

— компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов. 12, С. 87−92

Конкурентные стратегии по признаку доли. В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Для каждого из этих типов существуют рекомендации по применению тех, или иных стратегий.

Фирма лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:

1) Расширение первичного спроса — направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара.

2) Оборонительная стратегия. Цель — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя инновации, разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

3) Наступательная стратегия позволяет увеличить свою долю рынка. Цель — повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

4) Стратегия демаркетинга предполагающая сокращение своей доли рынка, с целью избежать обвинений в монополизме, за счет снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующее положение.

Стратегии «претендента на лидерство». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии «бросающего вызов» — занять место лидера. Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка возможных его реакции и защиты.

Стратегии «следующего за лидером». Последователь — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Стратегия «следования за лидером» подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегии «обитателя ниши». Обитатель ниши интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. 13, С. 259−263

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (инновации, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и другие). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии — поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль — достижение функциональных целей.

Инновационная стратегия — направление инновационной деятельности по созданию, поддержанию и повышению конкурентоспособности продукта, услуги, технологии, процесса, структуры, метода и формы управления в экономике, отрасли, на отдельном предприятии в долгосрочной перспективе.

Формулирование, разработка и реализация инновационной стратегии включают:

— анализ внутренних ресурсных возможностей предприятия;

— оценку факторов влияния внешней среды;

— стратегическое планирование инноваций;

— структурирование инновационных планов, проектов, программ;

— выбор типа инновационной стратегии и способов ее применения в условиях динамично изменяющейся среды. 16, С. 185−188

Производственная стратегия -- это стратегия, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Ведущий элемент производственной стратегии -- это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из мини-стратегии организации. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями:

1) затраты на производство продукта;

2) качество производства;

3)качество производственных поставок;

4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий. 3, С. 250−255

Финансовая стратегия — часть общей стратегии фирмы. Под ней понимается концепция привлечения компанией денежных ресурсов, формирования их централизованного фонда и его распределения на различные нужды. Обычно такая стратегия разрабатывается и реализуется на уровне фирмы в целом.

Конкретными задачами финансовой стратегии являются, в частности:

— максимизация прибыли;

— привлечение инвесторов;

— обеспечение финансовой устойчивости компании;

— создание системы финансового управления.

Основой стратегического финансового управления компанией является стратегическое финансовое планирование. В его рамках происходит определение и уточнение путей экономического развития фирмы, которые должны обеспечить возможность улучшения ее финансового положения, роста доходности, необходимый уровень других финансовых показателей. Стратегическое финансовое планирование осуществляется в единстве с производственным и маркетинговым, что предполагает их постоянную координацию.

Основным документом стратегического финансового планирования является сводный финансовый план, который включает следующие основные элементы:

1. Отчет о прибылях и убытках (формирование затрат и расчет прибыли)

2. Баланс денежных расходов и поступлений

3. Анализ безубыточности

4. Определение потребности в финансовых ресурсах и их источников

5. Прогнозный баланс активов и пассивов

6. Показатели финансовой деятельности: (отдачу инвестиций, рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, оборачиваемость средств в расчетах, оборачиваемость в днях, коэффициент концентрации привлеченного капитала, прирост продаж, прирост чистой прибыли, прирост активов, запас финансовой прочности, потребность в инвестициях и источниках финансирования). 3, С. 266

Маркетинговая стратегия — одна из важнейших стратегий предприятия в условиях его рыночной деятельности. Функция маркетинга состоит в облегчении обмена между организацией, с одной стороны, и промышленными покупателями или конечными пользователями — с другой. Маркетинговые стратегии, как правило, разрабатываются с целью расширения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей.

При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы, и создание ей преимуществ в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также того, как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной организации.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы должны учитывать следующие четыре группы факторов:

— тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и другие);

— состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности;

— управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, кадровые, научно-технические, информационные и другие), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе;

— основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах. 13, С. 204

Стратегия маркетинга включает три составные части:

— стратегия выбора целевого рынка, или стратегия сегментирования;

— стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества;

— стратегия существования товара;

Стратегия сегментирования рассматривается как основа всей маркетинговой деятельности. На ее базе разрабатываются все остальные стратегии — товарная, ценовая, стратегия продвижения и распределения, так как она определяет целевую группу потребителей, а также побудительный мотив к покупке.

Для разделения рынка на сегменты необходимо выбрать принцип, по которому будет производится это деление, и разработать систему сегментации. На практике чаще всего деление рынка производится по параметру дохода, уровню платежеспособности клиентов, причем это распространяется как на конечных потребителей, так и на корпоративных клиентов. Есть еще одна закономерность при выборе критериев сегментирования — это размер фирм, или, точнее, размер производственных мощностей и их гибкость.

Последним этапом выбора сегментов является процедура оценки с точки зрения возможности самой фирмы. Сегменты рынка должны отвечать определенным требованиям, чтобы быть привлекательными, и должны быть оценены по следующим критериям:

1) Размер. Сегмент должен дать фирме возможность достичь целевых финансовых результатов — оборот и прибыль. Размер сегмента — это величина спроса, или количество потребителей, частота потребления и величина потребления на душу населения (коэффициент потребления).

2) Возможность освоения. Фирма должна иметь представление о маркетинговой политике, адекватной выбранному сегменту, и обладать инвестиционным потенциалом.

3) Однородность. Каждый сегмент должен быть внутренне однороден, то есть потребители одинаково удовлетворяют свою потребность. При разделении сегменты должны иметь значимые различия, которые можно отразить в товаре и при разработке рекламно-сбытовой политики.

4) Доступность. Доступность — это не только физическая возможность доставить товар или клиента. Различные сегменты рынка обслуживаются различными торговыми каналами, которые фирма должна иметь возможность использовать. Также потребители чаще всего уже сформировали свое представление о качестве и ценах определенного вида товара под воздействием фирм-конкурентов.

Итак, процесс определения основной стратегии маркетинга, или стратегии сегментации рынка, состоит из двух этапов: определение критериев сегментации и выбор сегмента.

Стратегия позиционирования. Позиционирование — это искусство доминирования в рыночном сегменте. Для решения этой задачи у фирмы должен быть товар и марка, которые чем-либо отличаются от марок конкурентов и в каком-то отношении превосходят их. Для определения позиции товара на рынке часто используют карты позиционирования. Карты позиционирования — это графическая модель, где на осях указывают наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора товара. Анализ карты позиционирования позволяет определить позицию товара, марки и дает информацию о возможных направлениях дифференциации товара привлекательным для потребителя спросом.

В стратегии позиционирования борьба идет за тех потребителей, которые могут легко изменить свои предпочтения, сильно подверженных влиянию моды, склонных к экспериментам. Оправдать ожидания потребителей и создать отличительные преимущества, по сравнению с конкурентными, фирма может посредством дифференциации.

Существует несколько методов дифференциации в условиях конкурентной борьбы:

1. Дифференциация продукта заключается в обеспечении отличительных особенностей на уровне физических, дополнительных или ожидаемых характеристик продукта.

2. Дифференциация за счет сопроводительного обслуживания — доставка, установка, обучение потребителей, консультирование, ремонт, дополнительные услуги (дисконтные карты, поощрения).

3. Дифференциация за счет квалифицированных сотрудников — персонал создает высокую репутацию компании и является источником новых идей и инноваций, необходимых для создания у потребителей эффекта «ожидания нового».

4. Дифференциация за счет имиджа (имидж компании или ее марок), наиболее значимо для усиления эмоционального восприятия потребителем товара фирмы.

Выбирая способ дифференциации, необходимо помнить, что дифференциация не должна быть излишней. При увеличении количества характеристик, которые лежат в основе позиционирования товара, фирма рискует вызвать недоверие со стороны покупателей или потерять четкость позиционирования продукта. Результатом стратегии позиционирования является формирование основы для разработки программы в области комплекса маркетинга. 8, С. 210

Стратегия существования товара. Фирма создает и реализует товар. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Первая стадия -- зарождение и внедрение -- период появления товара на рынке. Вторая стадия -- развитие и рост -- период признания и распространения товара на рынке. Третья и Четвертая стадия -- турбулентность и зрелость -- период наибольшей стабильности реализации товара, насыщения рынка. Пятая стадия -- старение, спад -- период снижения продаж, исчезновения спроса. В зависимости от того, в какой фазе находится товар, определяются цели и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией товара. На различных стадий жизненного цикла, по-разному протекают продажа и получение прибыли. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой принято объяснять существенными изменениями темпов роста продаж и прибыли. Определение этих изменений -- одна из важных задач маркетинговой функции предприятия.

В концепции ЖЦТ рассматривается прежде всего динамика развития конкретного товара или марки, а не общая рыночная ситуация. Но менеджмент каждой компании должен иметь четкое представление об эволюции рынка, о том, как рынок реагирует на возникновение новых потребностей, конкурентов, технологий, маркетинговых каналов и других инноваций. В процессе эволюции рынка не может не изменяться статус конкретного продукта или торговой марки. Так же как товары, рынки в своем развитии проходят такие этапы, как формирование, рост, зрелость и спад.

Этап формирования рынка. Рынок такого типа принято именовать рынком множественных предпочтений. Перед тем как рынок станет реальностью, он существует в скрытой форме. Необходимо изучить различные рынки, спрос потребителей на продукты и выявить неудовлетворенный потребности. Выявив их, необходимо создать и разработать товары, которые будут удовлетворять потребности потребителей. Предприниматель должен остановиться на некоем оптимальном варианте продукта. У него есть три возможности:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой