Разработка стратегии развития организации

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовой проект

Разработка стратегии развития организации

Введение

Рынок лекарственных средств является одной из быстроразвивающихся областей экономики. Данной динамике способствуют такие факторы, как увеличение числа пациентов, расширение ассортимента товаров, рост конкуренции. Главной задачей предприятия фармацевтической промышленности является производство и сбыт качественных лекарственных средств, с целью удовлетворения потребностей покупателей. Для эффективной реализации продукции фарминдустрии необходима информация, которая может быть получена в результате организации предприятием маркетинговых исследований рынка с учетом его отличительных особенностей.

Можно выделить следующие специфические характеристики рынка фармацевтической продукции:

1. Двойственность рынка: с одной стороны, особенно важны характеристика предлагаемого лекарственного препарата, с другой — квалификация сотрудника, осуществляющего продажу данного лекарственного средства.

2. В соответствии с действующим законодательством, производители фармацевтической продукции не имеют права реализации лекарственных средств непосредственно физическим лицам — пациентам. Поэтому предприятиям необходимо организовывать сбыт через посредников, в роли которых, в данном случае, выступают врачи и аптеки. В соответствии с этим маркетинговая деятельность в данной области экономики ориентирована, прежде всего, на обеспечение и стимулирование эффективного процесса продажи, осуществляемого врачами, фармацевтами, посредниками. Поскольку, в большинстве случаев, именно врач определяет применяемый препарат, его количество и временную длительность его потребления.

3. Наличие большого количества различных ограничений при продвижении лекарственных препаратов. Например: запрет на рекламу в СМИ лекарств, отпускаемых по рецепту.

4. При разработке нового товара и производства нового лекарственного средства, а также начала его реализации, производитель фармацевтической продукции должен пройти ряд длительных процедур по производственному внедрению, тестированию препарата и его регистрации. В среднем, сроки внедрения составляют 10 — 12 лет.

5. Основным средством продвижения лекарственных препаратов являются презентация и личный контакт представителей кампании фармацевтической промышленности с врачами и посредниками.

6. Рынок лекарственных препаратов высококонцентрированный, а в последнее время все более ярко выражена конкуренция крупных фармацевтический кампаний — дистрибьюторов медикаментов, а также рост аптечных розничных сетей продажи лекарственных средств.

7. Спрос на продукцию предприятий фармацевтической промышленности является слабоэластичным, поскольку некоторые лекарственные препараты могут быть куплены покупателями независимо от их цены, вследствие их уникальности и необходимости для поддержания здоровья потребителя.

8. Продукты производства предприятия фармацевтической промышленности — лекарственные препараты, предназначенные для сохранения жизнедеятельности их потребителя, являются товарами особой категории в маркетинге. Поскольку лекарства представляют собой продукцию нежелательную для использования, так как потребность покупателя, в данном случаем, заключается в том, чтобы отказаться в итоге от потребления этих лекарственных средств.

Актуальность темы: Целью работы является проведения стратегического анализа на фармацевтических предприятий.

1. Общая характеристика организации

стратегический конкурент рынок

ООО «Фармамед», основанная в 2003 году и ведущая свою историю от фармацевтической торговли.

Сегодня ООО «Фармамед» — это активно развивающаяся многопрофильная фармацевтическая компания, выпускающая, как готовые лекарственные средства, так и активные фармацевтические субстанции, ведущая собственные исследования не только в технологии синтеза и производства, но и в направлении поиска и исследования новых лекарственных веществ.

Ассортиментный ряд Компании — это и готовые лекарственные средства — Нитроглицерин, Валемидин, и активные фармацевтические субстанции: Унитиол, Этилметилгидроксипиридина сукцинат, Йодантипирин, Холина альфосцерат, собственный оригинальный препарат «Имстикор».

Основным продуктом на момент основания компании были тритурационные таблетки нитроглицерина, которые за время работы компании на рынке получили заслуженное признание у населения.

Нитроглицерин таблетки подъязычные традиционно в течение десятилетий пользуются большим спросом у отечественного потребителя, а также на территории постсоветского пространства. Препарат сочетает в себе быстрое действие — в первые секунды приема — и цену, доступную для людей старшего возраста.

С первых дней своей деятельности компания осуществляла разработку новых лекарственных средств. Первым результатом этой работы стал выпуск жидких нестерильных форм. В настоящее время ООО «Фармамед» производит совместно с компанией «Евромед» инновационное лекарственное средство «Валемидин» R — комплексный препарат на основе растительных настоек, оказывающий антигистаминное, седативное и спазмолитическое действие.

С 2006 года предприятие начало работы по исследованию и синтезу активных фармацевтических субстанций. Был освоен синтез одного их технологически сложнейших на российском рынке продуктов — Унитиол — действующего вещества популярного препарата «Зорекс», оказывающего дезинтоксикационное действие, в том числе по отношению к продуктам полураспада этилового спирта, тяжелым металлам и их соединениям.

Следующей освоенной в производстве субстанцией стал этилметилгидроксипиридина сукцинат, наиболее известный в качестве готового продукта под торговой маркой «Мексидол» (Фармасофт). Субстанция входит в состав препаратов, широко применяемых в неврологии, хирургии, психиатрии и наркологии.

Сегодня ООО «Фармамед» — одна из немногих компаний в России способных осуществлять тонкий органический синтез, применяющая и развивающая технологии с полным циклом синтеза фармацевтических субстанций, располагающая современным производственно-технологическим оборудованием, научно-исследовательскими лабораториями и квалифицированным персоналом.

Все технологические процессы производства лекарственных средств и субстанций организованы с учетом современных требований к технологическим процессам и производственным стандартам.

2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организация

2.1 Анализ макроокружения

1. Экономические факторы

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. ООО «Фармамед» направляет свою работу на удержание позиции на рынке. Поскольку на рынке высокой уровень конкуренции, ООО «Фармамед» стремиться к удержанию позиции путем совершенствования качества производимой продукции и увеличение квалификации работников.

Уровень доходности население низкой, это в качестве угроз снижает емкость рынка.

2. Правовые факторы

Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации.

Государственный контроль за деятельностью предприятий в отрасли обслуживается преимуществом для организации ООО «Фармамед» в достижении определенной требуемой качества. Установленный закон о государственной поддержке в отрасли позволяет ООО «Фармамед» развивать свою деятельность.

3. Рыночные факторы

Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. Конкуренция в фармацевтической отрасли очень высокая. ООО «Фармамед» занимает большой долю рынка в отрасли и направляет свою деятельность на удержание этой позиции. Чтобы удержать позицию затрат организации увеличивается.

4. Технологические факторы

В организации идет постоянно поиск современных технологии совершенствования процесса производство продукции.

5. Социальные факторы

Уровень образование работников является одной из социальных факторов которые значительно влияет на организации и отрасли в целом. Организации посвящает много ресурсов на совершенствование квалификации работников.

6. Международные факторы

Поскольку ООО «Фармамед» функционирует на международном рынке, очень полезно, что ее продукции достигали международные стандарт качества. В следствий достижения требуемой международных стандартов обеспечивает организация с безопасностью продукции.

2.2 Анализ непосредственного окружения

1. Анализ покупателей

Можно классифицировать потребители ООО «Фармамед» в 3 группах;

1) Другие предприятия химико-фармацевтической и фармацевтической промышленности, производящие дальнейшую переработку продукции — субстанций. Переработкой 100% субстанций занимаются только промышленные потребители.

2) Конечные потребители — население страны, покупающие продукцию химико-фармацевтических предприятий.

3) Торговые потребители — оптовые компании, аптеки. Их вес в общем объеме потребителей самый большой.

2. Анализ поставщиков

Основными поставщиками ООО «Фармамед» являются:

1) ООО «РОСИНТЕРМЕД» — является основой поставщиком многоразовые медицинские инструменты.

2) ООО «АЛСУ» — является основой поставщиком сырья и материалы

Пастивщики предоставляет организации с более совершены материалы и услуг.

3. Анализ конкурентов

Конкурентами ООО «Фармамед» являются:

ОАО «Нижфарм», ОАО «Акрихин», ОАО «Верофарм» и др.

4. Анализ рынка рабочей силы

В настоящее время рынок труда гибкой рабочей силы является квалифицированным и более молодыми. Таким образом, способствует вербовке и организации персонала в нашей компании. Организация стремится повышать квалификацию работников.

Таблица 2.2.1 — Характер влияния составляющих непосредственного окружения

Составляющие непосредственного окружения

Возможность

Угроз

Поставщики

1. Обеспечение современными материалами

2. Дать скидки за большой объем покупной сырья.

3. Могут предлагать работать с кредитом

4. Могут повысить цены на сырьё и материалы.

5. могут изменить условия оплать за поставляемые сырья.

Покупатели

6. создание стимула к развитию товаров

7. устойчивость спроса по данной торговли Марк.

8. меняющийся требование к качеству продукции.

9. дополнительные затраты на рекламу

Конкуренты

10. стимулирование организации к диверсификацию свою деятельность

11. стимулирование компании в области обеспечения потребителей качественной продукцией

12. необходимость постоянного совершенствования качества и ассортимента продукции.

13. Повышение затрат организации на удержание рыночных позиции.

Рынок рабочей силы

14. возможности эффективно управлять ресурсам на организации за счет увеличения квалификации работников.

15. рост безработицы

Таблица 2.2.2 — Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Поле ВС

6,10

Поле ВУ

7

Поле ВМ

Средняя

Поле СС

11,14

Поле СУ

1, 3,2

Поле СМ

Низкая

Поле НС

Поле НУ

Поле НМ

Таким образом, организация следует использовать при разработке стратегии следующие возможности; создание стимула к развитию товаров, стимулирование организации к диверсификацию свою деятельность, устойчивость спроса по данной торговли Марк, стимулирование компании в области обеспечения потребителей качественной продукцией и возможности эффективно управлять ресурсам на организации за счет увеличения квалификации работников. Если после реализации выше перечислены возможности остается ресурсы, то можно реализовать возможности;. Обеспечение современными материалами, Могут предлагать работать с кредитом и дать скидки за большой объем покупной сырья

Таблица 2 — Матрица угрозы

Вероятность реализации угроз

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

Поле ВР

Поле ВК

Поле ВТ

4, 5,12

Поле ВЛ

Средняя

Поле СР

Поле СК

14

Поле СТ

8,13

9 Поле СЛ

Низкая

Поле НР

Поле НК

Поле НТ

Поле НЛ

Таким образом, при разработке стратегии высшего руководства должны учесть следующие угрозы; Могут повысить цены на сырьё и материалы, могут изменить условия оплать за поставляемые сырья, необходимость постоянного совершенствования качества и ассортимента продукции и возможности эффективно управлять ресурсам на организации за счет увеличения квалификации работников.

2.3 Анализ внутренней среды

Таблица 2.3.1 Анализ ключевых внутренних факторов

Подразделение

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Кадры

1. высококвалифицированный управленческий персонал.

2. Эффективная система обучения персонала

3. наличие рабочих со стажем

4. Использование стимулов и мотивирования работников путем предоставления надбавок и льгот

8

7

9

7

1. заработная плата руководителей ниже, чем у конкурентов

2. высокие затраты на обучение персонала

3. медленное движение в сторону карьерного роста младших сотрудников

4. низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

8

7

6

7

2. Организация общего управления

1. четкое разделение труда, профессиональная специализация

2. использование новейших идей в управлении

3. создание единой спутниковой системы для передачи информации

4. присутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью

7

8

7

9

1. При взаимодействии различных структурных подразделений часто возникают разногласия и непонимания при принятии общих решений

2. долгая проработка управленческих решений 3. Недостаточно эффективное использование общей для всей организации системы контроля

4. отсутствие планов по выработке продукции

8

7

6

6

3 Маркетинг

1 Организация занимает среднюю долю рынка (40%) и наблюдается тенденция ее увеличения

2. высокая конкурентоспособность продукции

3 многолетняя известность бренда

4 Эффективные процедуры установления обратной связи с рынком

8

9

7

7

1. недостаточность исследования рынков других стран

2. отсутствие гибкой ценовой политики

3. Ограниченное число каналов распределения продукта, а потому и охват рынка

4. недостаточный объем информации о конкурента

8

9

7

7

4. Финансы и учет

1. достаточно быстрая оборачиваемость основных средств

2. постоянный рост валовой прибыли

3. себестоимость готовой продукции на 5% ниже, чем у конкурентов

4. четкая система планирования инвестиций

7

9

8

7

1. высокие издержки производства

2. отсутствие долгосрочных источников финансирования

3. Потеря некоторых партнеров в области финансирования деятельности

4. большой объем дебиторской задолженности

7

9

8

9

Каждая характеристика внутренней среда была проанализирована по 10-бальной шкале, в итоге, можно выделить следующие наиболее значимые сильные стороны:

1) наличие рабочих со стажем;

2) присутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью;

3) высокая конкурентоспособность продукции;

4) постоянный рост валовой прибыли;

И слабые стороны:

1) отсутствие гибкой ценовой политики;

2) отсутствие долгосрочных источников финансирования;

3) большой объем дебиторской задолженности;

После проведения стратегического анализа внутренней среды слабых и сильных стороны проводится SWOT-анализ.

Таблица 2.3.2 — Матрица SWOT

Возможности

1 увеличение объема продаж;

2. Повышение конкурентоспособности продукции

3. увеличение прибыли;

4. возможности эффективно управлять ресурсам на организации за счет увеличения квалификации работников.

5. обеспечение безопасности продукции;

6. увеличение выпуска товаров.

7. возможности снижение затрат организации на приобретения сырья и материалы для производства лекарства

8. дополнительный способ вступления в контакт с потребителем

9. Стимулирует к развитию организации

Угрозы

1. необходимость постоянного совершенствования качества и ассортимента продукции.

2. дополнительные затраты на рекламу

3. высокая конкуренция на рынке

4. меняющийся требование к качеству продукции

5. Повышение затрат организации на удержание рыночных позиции.

6. поставщик могут повысить цены на сырьё и материалы.

7. Рост затрат на достижение стандартные качества.

8. высокая вероятности потер платежеспособности организации.

9. снижение платежеспособности спроса.

Сильные стороны

1. многолетняя известность бренда на рынке

2. регулярное повышение квалификации сотрудников

3. создание единой системы передачи информации;

4. использование новейших идей в управлении;

5. постоянный рост выручки;

6. Использование стимулов и мотивирования работников путем предоставления надбавок и льгот

7. четкое разделение труда, профессиональная специализация

8. присутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью

9. Эффективные процедуры установления обратной связи с рынком

Сила и возможности

(СИВ)

Стратегия роста

Сила и угрозы

(СИУ)

Стратегия ограниченных роста

Слабые стороны

1. высокие затраты на обучение;

2. низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

3. медленное движение в сторону карьерного роста младших сотрудников

4. Недостаточно эффективное использование общей для всей организации системы контроля

5. недостаточность исследования рынков других стран.

6. отсутствие гибкой ценовой политики

7. большой объем дебиторской задолженности;

8. отсутствие долгосрочных источников финансирования

9. высокая себестоимость продукции;

Слабость и возможности

(СЛВ)

Комбинированная стратегия

Слабость и угрозы

(СЛУ)

Сокращение

3. Формирование миссии и целей организации

Миссия — это основная цель существование организации.

Миссия ООО «Фармамед» заключается в обеспечении экономического и социального роста и решение задачи быстрого и качественного обслуживания широкого круга клиентов в фармацевтической области и доступа к качественным лекарствам для всех жителей, проживающих в России и в зарубежных странах. Это позволяет партнёры получить оптимальную прибыль, Работникам справедливое вознаграждение возможности карьеров роста, а потребитель качественного и быстроного обслуживания согласно единый стандарт.

Философия организации — это совокупность смыслов, ценностей и целей деятельности, работающих в ней людей, это основополагающие установки, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Она может включать в себя такие составляющие, как миссия, видение компании, ценности, ключевые компетенции компании, обязательства компании перед заинтересованными группами.

Философия организации заключается:

1) Производства высоко качественной продукции для потребителей.

2) Работники (сотрудники) организации высокоспециализированные и обладает высокой уровня компетенции.

3) успешное обеспечение карьерного роста сотрудников,

4) уважение индивидуальных особенностей клиентов

5) забота о персонале и его поддержка

6) ориентации деятельности на качественно удовлетворения потребности клиентов.

Таблица 3.1 Цели организации

краткосрочные

среднесрочные

долгосрочные

Доходы организации

Увеличение объема выпуска лекарства на 10% к концу декабри месяца.

2. погасить краткосрочный кредит на 60% конце квартал.

укрепить финансовую устойчивость предприятия к 2013 году

1. Финансовому директору найти новый более выгодный источник финансирования к 2014 году

2. разработать новую экономическую политику предприятия в связи с тенденций развития отрасли к октябрю 2014 года

3. Увеличение доля рынка занимаемых организацией на 15% к маю 2015 года.

Работа с клиентами

совершенствовать после продажных услуг (служба).

Составлять эффективные процедуры установления обратной связи с клиентами.

Разработка новые и достоверные методы доставки продукции.

Потребности и благосостояние сотрудников

составить новое штатное расписание к 2013 году

разработать меры по повышению квалификации работников к 2013 году

разработать улучшенное программное обеспечение автоматизированных систем управления к маю 2015 года

Социальная ответственность

Увеличить объем предлагаемой услуг на 50%.

Исследовать пути совершенствования качества продукции.

Увеличение количества рабочих предприятия на 7% к началу 2014 г.

4. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития

4.1 Разработка альтернативных стратегий фирмы

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Организация ООО «Фармамед» работает в быстро изменяющиеся отрасли с высокой уровень конкуренции. Организация выбрала стратегию интегрированного роста, информационная стратегии и инвестиционной стратегии. Стратегия обратной вертикальной интеграции — Рост организации за счет приобретения либо усиления контроля за поставщиками. Чтобы выживать и сохранять позиции на рынке, организация выбрала стратегию информации, а для того чтобы развивать свои деятельности и повышать качества продукции за счет внедрение новых технологии будет использовать стратегии инвестиционной.

Стратегия организационных изменений отвечает за формирование внутреннего устройства организации, проведение комплексной кадровой политики, предполагает определение основных функциональных связей.

4.2 Методы доводки стратегии. Определение позиции организации на рынке

Организация ООО «Фармамед» занимает лидирующей позиции на рынке с долью 48%. Организация стремится повышать качества производимой продукции и удержание позиции за счет повышение квалификации сотрудников и внедрение новых технологии производства, инвестиции в исследовании привлекательных способов повышение качества продукции и путем создание дочерних структур.

Рис. 1 Позиция организация на рынке

4.3 Анализ и оценка альтернативных вариантов стратегии

Разработаны четыре (4) варианта альтернативные стратегии (стратегия интегрированного роста, информационная стратегия, инвестиционная стратегия и стратегия организационных изменений), которые оцениваются по четыре факторы выбранной (рынка, технологии, квалификация работников, и имидж компании).

Рынок измеряется в долях, технология в привлекательности, квалификация работников низкой, среднее, и высокой. (низкое — от 1−4; среднее — от 5−7; высокое — от 8−10;). имидж компании — плохо, хорошо и отлично (плохо — от 1−3; хорошо — от 4−7 и отлично — от 8−10)

По результатам сопоставления выбирается тот факторы выбранной, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение.

Заключение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Организация ООО «Фармамед» выбрало стратегия роста, которая является самой эффективной, приведет фирму к достижению своих целей и соответствует состоянию и требования окружения, потенциалу и возможностям фирмы с реалистичным риском заложенного в стратегии.

Список литературы

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г. Л. Азоев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 208 с

2. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 520 с.

3. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — С. 36

4. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Анкор, 2007, — С. 172 — 175

5. Адамов В. Е., Ильенков С. Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2009. — 254 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой