Разработка стратегии развития персонала предприятия на примере ООО "Гламур"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

(РОСОБРАЗОВАНИЕ)

ПЕНЗЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка стратегии развития персонала предприятия на примере ООО „Гламур“».

ПЕНЗА 2011 г.

Содержание

стратегия управление персонал

Введение

1. Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

1.2 Особенности систем управления персоналом

1.3 Организационные структуры управления персоналом

2. Организационно-экономический анализ существующей стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

2.1 Общая характеристика ООО «Гламур». Трудовой потенциал ООО «Гламур»

2.2 Анализ управления персоналом в организации ООО «Гламур» в рамках стратегии управления предприятием

3. Совершенствование стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

3.1 Разработка новой стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

3.2 Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

Введение

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос — «Что делать дальше? Как развиваться?» — это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы. С другой стороны, чем как ни внешней и внутренней средой может определяться стратегия фирмы? — этим обосновывается актуальность исследования настоящей дипломной работы, посвященной выбору стратегии развития фирмы в результате анализа внешней и внутренней среды организации.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [3, с. 5]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска».

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Следовательно, актуальность данной курсовой работы — «Разработка стратегии управления персоналом ООО «Гламур» — обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал — это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.

Данная курсовая работа посвящена разработке стратегии управления персоналом на предприятии ООО «Гламур».

Целью работы является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО «Гламур».

Задачами курсовой работы являются:

1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

2) анализ существующей на предприятии ООО «Гламур» системы управления персоналом.

3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО «Гламур».

Объектом исследования в работе выступает управление персоналом предприятия ООО «Гламур», предметом исследования — стратегия управления персоналом этого предприятия.

1. Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Персонал составляет наиболее важный — человеческий — ресурс организации. И высшие руководители, и менеджеры всех уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава — все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений.

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

Персонал — решающее условие постановки и эффективной работы менеджмента на предприятии. И для его удачной работы необходимо внедрить эффективную систему управления, направленную на использование в управлении современных методов и стиля руководства персоналом.

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания и решает казнить или миловать, такое можно рассматривать лишь как пережитки прошлого.

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще и встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания, само решает, кого -- «казнить», а кого -- «миловать»; такие типы давно можно рассматривать лишь как пережитки прошлого [10, c. 121].

Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться максимально хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении собственного мнения.

Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса -- это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем -- это управление посредством харизматических качеств.

Многие руководящие работники поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача -- руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их.

Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью [1. c. 98].

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью!

Решающее значение имеет не то, какими мы рождаемся и каковы у нас стартовые условия, а то, как мы их используем и что «лепим» сами из себя.

Все кроется в нас самих. Сосредоточьтесь на самом главном, не позволяйте отвлечь себя от поставленной вами цели: возьмите в свои руки штурвал своей жизни и целиком настройтесь на успех, достичь которого вам помогут харизматические качества! Для этого кратко рассмотрим основные принципы управления людьми, без знания которых невозможно движение вперед [5, c. 211].

Первый основной принцип: доверие.

Доверие завоевывает тот менеджер, который, управляя людьми, прислушивается к голосу разума и сердца, который берет на себя ответственность, является примером для подражания, признает и ценит достижения своих сотрудников, поддерживает и поощряет их, поступает справедливо. Доверие, которым однажды злоупотребили, восстановить очень трудно. Ничто не разрушает доверие больше, чем ощущение того, что вами неправильно или плохо руководят.

Второй основной принцип: ставить разумные задачи.

Выполняемое задание должно иметь смысл -- это один из важнейших факторов. Именно смысл работы является движущей и мотивирующей силой. Мотивация не рождается сама собой, источник мотивации -- поставленные цели, достойные того, чтобы их добиваться. При этом материальная заинтересованность, как показывают исследования, играет далеко не главную роль. Сотрудника необходимо вовлекать в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники, которых руководство воспринимает только как безмолвных исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма [4, c. 162].

Третий основной принцип: правильно использовать сотрудников.

Для того чтобы правильно использовать сотрудников, руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, иметь большой профессиональный опыт и проявлять настойчивость.

Четвертый основной принцип: совпадение точек зрения в отношении целей и отождествление себя с ними.

Совпадение точек зрения в отношении целей является прочной основной, на которой строится совместная работа. Отождествление себя с общими целями дается легче. Общность целей способствует возникновению духа коллективизма и позволяет сотруднику развить свои способности на благо общего дела. Именно условия, благоприятствующие максимальному проявлению способностей каждого сотрудника, являются ключом к успешной деятельности всей команды.

Пятый основной принцип: мотивация.

Не имеет значения, руководите вы пятью или пятью сотнями сотрудников. Без мотивации вы не сможете достичь поставленных целей. И вы сами при отсутствии мотивации не продвинетесь ни на шаг вперед.

Шестой основной принцип: подавать хороший пример [4, c. 165].

Если вы когда-нибудь сами сядете за компьютер, выполните ряд производственных операций или обслужите клиента, вы завоюете доверие сотрудников. Вы покажете, что являетесь одним из них! Вашим сотрудникам будет легче отождествить себя с вами и вашими замыслами, если они увидят и почувствуют, что вы отождествляете себя с ними; происходит взаимодействие.

Личность руководителя оказывает огромное влияние на работоспособность сотрудников.

Сила, исходящая от личности руководителя, воздействует почти на все сферы: на производственный климат, на работоспособность и настрой членов команды и, следовательно, не в последнюю очередь на возможность достижения общего успеха.

К современному менеджеру предъявляются высокие требования; он должен обладать следующими качествами: авторитетом -- личным и служебным; человечностью; быстрой реакцией в мыслях и действиях; выносливостью; дальновидностью; способностью принимать решения (решительностью); инициативностью; способностью проникаться интересами и потребностями; сотрудников (эмоциональной чуткостью); способностью мотивировать и воодушевлять; умением идти на компромисс; способностью признавать свои ошибки; специальными знаниями.

1.2 Особенности систем управления персоналом

Бизнес многих отечественных предприятий и организаций многообразен по своей сути. Современное предприятие взаимодействует с огромным числом различных объектов — акционерами, клиентами, партнерами, фирмами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т. д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. В организации появляются новые должности — инспектор по морали, менеджер по персоналу, менеджер по адаптации, специалист по управлению человеческими ресурсами — это требует новых принципов управления персоналом. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с предприятием, но и между собой множеством нитей — экономических, информационных, политических, моральных, психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда — интегрирована. Система управления персоналом организации должна учитывать эти особенности.

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами на современном предприятии должно осуществляться из единого центра — только таким образом эффективность работы предприятия может быть адекватной. Под таким центром мы предлагаем понимать Департамент управления персоналом. Его численность может быть различна, однако рекомендуется соблюдать пропорции — 1 специалист управления персоналом на 20−80 человек персонала.

Основные цели департамента:

— содействие профессиональному и личностному росту персонала;

— выработка адекватной иерархии распределения должностных мест;

— содействие разумной специализации персонала;

— организация процессов по повышению профессионализма должностных лиц — они должны быть не только администраторами, но и специалистами — каждый в своей области;

— создание и поддержка системы распределения вознаграждений в соответствии с занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников);

— осуществление централизованного — по иерархии сверху вниз — контроля деятельности (постоянный, периодический, общий) [15, c. 35].

Таким образом, для эффективного управления персоналом необходимо модифицировать организационную структуру предложенным выше образом. Стержневым понятием, «пронизывающим» весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие «команда». В это слово управление персоналом вкладывает не привычный для нас смысл — «группа профессионалов», а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое. Департамент персонала должен формироваться преимущественно из людей с психологическим базовым образованием, которые знакомы с реальной спецификой деятельности банковского сектора в России [19, c. 28].

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом (не учитывая до сих пор эксплуатируемые на ряде предприятий локальные АРМ от многочисленных разработчиков) по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы:

— многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;

— экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

— программы расчета зарплаты;

— комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.

В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: АйТи; АиТСофТ; АСК; Атлант/Информ; Белтел; Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Бэст; Гарант-Инфоцентр; Гектор; Гуманитарные Технологии; Инвента; Интех; Инфософт; Информконтакт; Инэк; Компьюлинк УСП; Ланкс; Ливс; Омега; Прайс/Уотерхаус Куперс; Риккон; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; Си Технолоджи; Спутник Лаборатори; Трансфер Эквипмент Восток; Центр Мосвест; Центр информационных технологий Телеком-Сервис; ЭАСК; Эдвантедж Софт; Эксперт; Элко Технологии; 1C; INFIN; Oracle; Renaissance; Robertson& Blums; SAP AG и др.

Безусловно, одной из наиболее распространенных на российском рынке отечественных автоматизированных систем управления персоналом является БОСС-Кадровик, разработанная и успешно продвигаемая компанией АйТи. Зафиксированы уже сотни внедрений БОСС-Кадровика на российских предприятиях. В настоящее время система БОСС-Кадровик эксплуатируется на предприятиях энергетики, нефтегазовой отрасли, металлургии, торговли, пищевой промышленности, в банковской сфере, в транспортных компаниях, в государственных бюджетных организациях, на предприятиях фармацевтической промышленности и издательско-рекламного профиля, в представительствах иностранных фирм. Следует отметить следующие наиболее успешные внедрения БОСС-Кадровика на российских предприятиях: нефтяная компания «ЮКОС», транспортная компания ЕВРОСИБ СПб; АО «Орелнефтепродукт», Московский хладокомбинат «Айс-Фили», ХФК «Акрихин», Иркутский алюминиевый завод, Костромская ГРЭС, МГУ, Водоканал М П, Шереметьево-Карго, авиакомпания «Башкирские Авиалинии», банк «Авангард»; Байкальский ЦБК и ряд других.

1.3 Организационные структуры управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом -- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это -- совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры [10, c. 167].

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций.

При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур [4, c. 205].

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля [12, c. 267].

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление [17, c. 39].

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весовым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

2. Организационно — экономический анализ существующей стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

2.1 Общая характеристика ООО «Гламур». Трудовой потенциал ООО «Гламур»

Компания «Гламур» — одна из самых молодых компаний г. Пензы, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и 0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов продукции.

ООО «Гламур» В 2000 г. холдинговая компания «Мур» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Пензе общей площадью 11 000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа. Официально ООО «Гламур» зарегистрировано 19 ноября 2000 г. и уже в апреле 2001 г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию.

В августе 2002 г. на предприятии начато производство майонеза. И уже сегодня Вы можете увидеть этот продукт на прилавках магазинов. Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания «Гламур» в первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется лучшее сырье и компоненты.

Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции. Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа — 11 наименований кетчупа «Мур» в стекле, 5 наименований кетчупа «Мур» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман».

Работать компания начала в маленьком составе — всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Гламур» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Пензы.

Организационно-правовая форма

Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Гламур». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Гламур».

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В нашем случае учредителями являются следующие лица: гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш, гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников (см. Приложение 1).

Технико-экономические показатели

Фирма специализируется на выпуске кетчупов (продукт «А») и майонезов (продукт «Б»). Технико-экономические показатели производства за 2-й и 3-й кварталы 2008 года характеризуются следующими данными (табл. 1)

Таблица 1 — динамика объема производства

Тип изделия

Товарный выпуск по кварталам

(тыс. шт.)

Объем реализации по кварталам 2008 г.

Обеспечение трудовыми ресурсами

Производственные мощности по кварталам (тыс. шт.)

Прибыль по кварталам (тыс. руб.)

II

III

II

III

В целом по предприятию

II

III

II

III

А

55

55

55

55

93%

65

65

140

160

Б

40

30

30

25

93%

70

70

100

90

Из анализа исходной информации по «Гламур» можно сделать следующие выводы:

объем реализованной продукции, А равен объему производства, а Б Ї меньше объема производства;

объем производства меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.

Опишем факторы внешней и внутренней среды организации.

Технология

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Гламур» вынуждено использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Цех разлива кетчупа

Варочный цех фасовка склад

Цех разлива майонеза фасовка склад

Цех легких масел фасовка склад

Рис. 3. Технологический процесс производства

На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Работа идет в 4 смены: 2 дня * 2 дня (табл. 2).

Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Гламур» вынуждено использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Организационная культура (ОК)

ОК представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т. е. зафиксированной в форме каких-либо документов и неявной — отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. ОК в данном отделе является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. ОК на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Гламур» элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1. Честность и порядочность;

2. Стремление к творческой работе;

3. Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4. Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5. Терпимость личности к рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

Организационная структура управления.

На ООО «Гламур» предприятием является линейной, так как составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу


Рис. 4. Организационная структура предприятия

Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием «Гламур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Гламур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами. В Приложении 2 раскрыты функциональные обязанности сотрудников на каждом уровне структуры управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Функции в системе управления ООО «Гламур»

— Общее (линейное) руководство основным производством;

— Техническая и технологическая подготовка производства;

— Контроль качества сырья и готовой продукции;

— Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

— Оперативное управление основным производством;

— Технико-экономическое планирование;

— Организация труда и заработной платы;

— Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

— Материально-техническое снабжение;

— Сбыт.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком единоначальном подчинении и имеет линейный тип управления

Преимущества данной структуры на ООО «Гламур»:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры управления:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

По производству кетчупов у ООО «Гламур» является монополистов г. Пензе, а по производству майонеза существует конкурент — ИП «Масложир комбинат» (Юдинцев)

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Основными покупателями являются:

— ООО «Мастер фуд» (кафе быстрого питания и сеть магазинов);

— ООО «Флаберг»;

— ООО «Невада»;

— ИП «Ай гуль»;

— ИП «Оптовый клуб»;

— А также мелки частные предприятия.

Охарактеризуем факторы внешней и внутренней среды организации

Таблица 2 — Анализ факторов среды

Наименование групп факторов

Содержание вероятных угроз со стороны внешней среды

Содержание дополнительных возможностей для предприятия

Формулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностью

Конкурентные

Появление в продаже аналогичной продукции другого предприятия

Ї

сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции;

рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологий

Рыночные

Малый сегмент рынка

Выход на новые рынки сбыта

обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителя

Технологические

Ї

Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибыли

определение возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование;

определение экономической эффективности

изменения технологий;

3) внедрение новшеств;

4) приобретение ноу-хау

Экономические

Снижение сбыта продукции

Ї

1) разработка путей улучшения качества продукции;

2) поиск заказчиков

Социальные

Текучесть рабочей силы

Привлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятия

улучшение условий труда;

введение системы вознаграждений за результаты труда

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Гламур», видно, что реализация Б находится на более низком уровне, чем А, следовательно, есть вероятность наличия у продукции Б конкурента, который выпускает ту же самую продукцию лучшего качества или продает их дешевле.

Таким образом, выясняется одна из проблем предприятия Ї противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества. Необходима более мощная реклама либо нужно выпускать другой продукт, который на данный момент не выпускается конкурентом.

2.2 Анализ управления персоналом в организации ООО «Гламур» в рамках стратегии управления предприятием

Охарактеризуем персонал предприятия ООО «Гламур» как объект управления.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (табл. 3)

Таблица 3 — Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников.

Категория

до 25 лет

от 25

до 30 лет

от 30

до 45 лет

от 45

до 60 лет

от 60

до 65 лет

Старше 65 лет

Итого, чел

Руководители

-

-

10

5

-

-

15

Специалисты

-

3

26

1

-

-

30

Служащие

20

-

-

-

-

-

20

Рабочие

62

67

130

53

312

Итого, чел.

82

70

166

59

-

-

377

Из таблицы видно, что 44% (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:

(1)

где

I — средний возраст сотрудников;

i — возраст одного сотрудника;

n- количество сотрудников.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим, что

средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 + 41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года

средний возраст специалистов составит:

аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов. — 34, 2лет

средний возраст служащих составит:

22,5 года

средний возраст рабочих составит:

31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Гламур», то можно выделить следующие группы сотрудников.

те, кто имеют высшее образование;

те, кто имеют незаконченное высшее образование;

те, кто имеют среднее — специальное образование;

те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 4.

Таблица 4 — Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Категория

Высшее

образование

Незаконченное

высшее образование

Среднее специальное образование

Среднее образование

Итого

Руководители

13

2

-

15

Специалисты

22

7

1

-

30

Служащие

-

18

-

2

20

Рабочие

-

-

289

23

312

Итого, чел.

32

30

290

25

377

При анализе таблицы 4 выявлено, что 77% (277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Гламур» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45% имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01. 01. 09 г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Тср. сп. ) — интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Тсп) — моментальный показатель.

Списочная численность Тсп (штаты предприятия) — число работников, числящихся на предприятии. Эти данные можно получить из таблицы 8.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

Оборот по выбытию (Ттек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

по собственному желанию;

за нарушение трудовой дисциплины;

по другим причинам, предусмотренным законом;

Коэффициент текучести (Ктек).

Ктек= (Ттек / Тср сп)* 100%, (2)

Где Ттек — оборот по выбытию,

Тср сп — среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы 5, рассчитаем среднесписочную численность.

Тср. сп = Тсп / количество дней за отчетный период;

Тср. сп. =116 287/31 =377 чел.

Тогда коэффициент выбытия

Ктек= (Ттек / Тср. сп.)*100% =(61/377)*100% =16,0%,

где Ттек =61

3. Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:

Кпри. =(Тпри / Тср. сп)*100%, (3)

где Тпр — принято всего работников;

Тср. сп. — среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 5 получим: Кпр. =(50/377)*100% =13,3%

Таблица 5 — Данные о численности сотрудников в январе 2009 года.

Дата

День недели

Списочная численность

Уволенные

Принятые

1. 01. 09

Вт.

378

5

2. 01. 09

Ср.

383

3. 01. 09

Чет.

383

21

4. 01. 09

Пятн.

362

5. 01. 09

Субб.

362

6. 01. 09

Воскр.

362

15

7. 01. 09

Пон.

377

8. 01. 09

Вт.

377

9. 01. 09

Ср.

377

10. 01. 09

Чет.

377

10

11. 01. 09

Пятн.

367

1

20

12. 01. 09

Субб.

386

13. 01. 09

Воскр.

386

8

14. 01. 09

Пон.

378

15. 01. 09

Вт.

378

16. 01. 09

Ср.

378

17. 01. 09

Чет.

378

9

18. 01. 09

Пятн.

387

19. 01. 09

Субб.

387

20. 01. 09

Воскр.

387

11

21. 01. 09

Пон.

376

1

22. 01. 09

Вт.

377

23. 01. 09

Ср.

377

10

24. 01. 09

Чет.

387

25. 01. 09

Пятн.

387

26. 01. 09

Субб.

387

27. 01. 09

Воскр.

387

10

28. 01. 09

Пон.

377

29. 01. 09

Вт.

377

30. 01. 09

Ср.

377

31. 01. 09

Чет.

377

Итого

61

50

4. Коэффициент стабильности Тст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.

Тст. = (378 +5−21+15−10−1+20−8+9−11+1+10−10)/47 =376/377 =0,90

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2007−2008 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2007 -2008 год. Результаты этого анализа показаны в таблице 6 -7.

Таблица 6 — Данные о численности сотрудников за 2007 год.

Месяц

Тср. сп.

Тсп

Ттек

Тпр

Ктек

Кпр.

Тст

Январь

368

11 408

60

51

0,17

0,15

1,04

Февраль

358

10 740

49

66

0,14

0,18

1

Март

359

11 129

49

49

0,14

0,14

1,02

Апрель

361

10 830

60

48

0,21

0,15

1,02

Май

359

11 129

61

52

0,20

0,18

0,95

Июнь

362

11 222

53

53

0,22

0,22

0,95

Июль

367

11 010

55

51

0,23

0,20

1,04

Август

370

11 470

61

58

0,25

0,22

0,93

Сентябрь

373

11 190

46

64

0,13

0,19

1,06

Октябрь

373

11 563

67

56

0,25

0,19

1,04

Ноябрь

393

11 790

47

49

0,30

0,32

1,02

Декабрь

394

12 214

51

43

0,25

0,20

0,95

Таблица 7 — Данные о численности сотрудников за 2008 год

Месяц

Тср. сп.

Тсп

Ттек

Тпр

Ктек

Кпр.

Тст

Январь

394

12 214

51

49

0,21

0,19

0,97

Февраль

387

11 610

67

56

0,13

0,11

0,9

Март

389

12 059

47

47

0,14

0,14

1,02

Апрель

389

11 670

60

57

0,21

0,15

1,02

Май

386

11 966

50

49

0,20

0,20

1,02

Июнь

379

11 749

52

50

0,27

0,22

1. 02

Июль

378

11 340

50

48

0,23

0,18

1,04

Август

381

11 811

42

41

0,25

0,22

0,86

Сентябрь

385

11 550

57

59

0,15

0,19

1,06

Октябрь

380

11 780

51

58

0,23

0,17

1,00

Ноябрь

378

11 340

45

41

0,30

0,24

1,02

Декабрь

377

11 687

61

00

0,22

0,20

0,93

Проанализируем результаты, полученные в таблице 6−7. Среднесписочная численность за 2007 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года. Коэффициент оборота по приему в 2007 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2008 этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Гламур» достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.

На практике руководство ООО «Гламур» использует экономические методы управления персоналом. На предприятии ООО «Гламур» основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу является оплата труда.

Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но социально-психологические службы отсутствуют и проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель. Во время прохождения практики проблемы в коллективе не возникали.

Подсистемы управления

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления. Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления — практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность — это функционирование системы управления.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой