Разработка стратегии развития предприятия

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Разработка стратегии развития предприятия

Содержание

Введение

1. Краткая характеристика предприятия

2. Стратегический анализ ситуации

2.1 Анализ макроокружения предприятия

2.2 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

2.3 Анализ конкурентной среды в отрасли

2.3.1 Оценка возможности появления новых конкурентов

2.3.2 Определение характера влияния потребителей продукции на интенсивность конкуренции

2.3.3 Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

2.4 Анализ конкурентов и их возможных действий

2.5 Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны

2.6 Совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия

3. Формирование ориентиров движения

3.1 Видение предприятия

3.2 Миссия предприятия

3.3 Стратегические цели развития предприятия

4. Формирование иерархии стратегий предприятия

4.1 Разработка общей стратегии

4.2 Разработка функциональных стратегий предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Выполнение курсового проекта предполагает разработку стратегического плана организации.

Цель курсового проекта — систематизация и углубление теоретических знаний по дисциплине, приобретение практических навыков разработки стратегии предприятия, формирование стратегического маркетингового мышления, понимания функционирования предприятия как сложной открытой рыночной системы.

Предметом исследования выступает предприятие ООО «1-ый Шарьинский хлебозавод».

Основные источники информации:

— опубликованные материалы предприятия: годовые отчеты о финансово-хозяйственной деятельности, направленные государственным органам и организациям; экономические обзоры, различные рекламные материалы (проспекты, каталоги);

— внутренняя информация: данные о предприятии (дата основания и характер развития, территориальное расположение, принадлежность к отрасли, специализация, положение на рынке, масштабы деятельности, организационно-правовая форма; данные статистического и аналитического учета;

— данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Планирование — это определение (выработка) целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Стратегический анализ ситуации.

2. Формирование ориентиров движения (видение, миссия, цели).

3. Определение стратегических альтернатив.

4. Выбор стратегии.

5. Реализация стратегии.

6. Контроль и оценка стратегии.

В рамках курсового проекта необходимо изучить информацию о форме собственности и организационно-правовой форме предприятия, его отраслевой принадлежности, видах деятельности, выпускаемой продукции, а также проанализировать основные технико-экономические показатели деятельности организации. И после этого осуществлять стратегическое планирование.

1. Краткая характеристика предприятия

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «1-ый Шарьинский хлебозавод», относящееся к отрасли мукомольно-крупяной промышленности, основной вид деятельности которого является мукомольное производство.

ООО «1-ый Шарьинский хлебозавод «образовано в 1983 году. В настоящее время оно имеет пять производственных цехов, а также экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских изделий. Производственным профилем предприятия является выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий. На сегодняшний день предприятие выпускает более 100 наименований хлебобулочных изделий, более 20 — кондитерских изделий.

Основной целью деятельности ООО «1-ый Шарьинский хлебозавод «является получение прибыли, в соответствии с этой целью предприятие осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: выработка и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий; торгово-коммерческая деятельность; а также в порядке диверсификации осуществляет иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Сбыт выпускаемой продукции осуществляется в городе Шарья и частично в близлежащих районах.

Исходя из цели комбината, можно определить основные виды деятельности предприятия:

производство и реализация хлебобулочных, кондитерских и диетических изделий, продовольственных и промышленных товаров;

организация оптовой, розничной торговли готовой продукцией, товарами народного потребления, создание сети торговых баз, магазинов;

осуществление транспортных перевозок сырья и материалов, готовой продукции и других грузов на территории Шарьи и Костромской области;

реконструкция и техническое перевооружение производства, внедрение научно-технических достижений, проведение опытно-конструкторских, проектных работ и маркетинговых исследований.

Вкусовые качества продукции, которая выпускается только на натуральном сырье и при жестком лабораторном контроле, полностью отвечают потребностям населения. На предприятии постоянно ведется контроль над качеством входного сырья, технологическим процессом, качеством готовой продукции, что гарантирует безопасный и качественный продукт.

Одной из ключевых задач на ближайшую перспективу является сохранение и увеличение объемов производства, финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия, а также эффективное управление имеющимися ресурсами.

В производственной структуре ООО «1-ый Шаьинский хлебозавод «выделяют отдел сбыта, отдел снабжения, транспортный отдел, технологическую лабораторию, строительную группу, пять производственных цехов и экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских изделий.

ООО «1-ый Шарьинский хлебозавод «обладает смешанным типом производственной структуры, который имеет следующие преимущества: обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.

Рассматриваемое предприятие является акционерным обществом, высшим органом управления которого является общее собрание акционеров. Общество действует на основании Устава, являющегося основным внутренним актом для деятельности акционерного общества. В Уставе закреплены положения о создании и ликвидации общества, формирование уставного капитала, размещение акций и иных ценных бумаг, определена компетенция общего собрания акционеров, Совета директоров, исполнительного органа акционерного общества.

Таким образом, была дана общая организационно-экономическая характеристика ООО «1-ый Шарьинский хлебозавод «, деятельность которого является объектом анализа.

Организационная структура предприятия изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия

Основной целью деятельности ООО «1-ый Шарьинский хлебозавод» является получение прибыли, при этом основными видами его деятельности являются:

— производство муки сортовой, крупы манной, комбикормов;

— прием, хранение, переработка, обработка зерна, реализация хлебопродуктов;

— производство и реализация хлебопекарной продукции;

— приемка, обработка, чинка и маркировка мешкотары и ее изготовление;

— иная торговля и коммерческая деятельность, не противоречащая

законодательству РФ.

В настоящее время технические возможности предприятия таковы, что позволяют увеличить выпуск продукции с полным соблюдением существующих стандартов и технических условий, поставлять её крупным и мелким потребителям не только Костромской области, но и далеко за пределы.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатель рентабельности активов показывает, что эффективность использования имущества с каждым годом уменьшается.

Наиболее важным показателем представляется рентабельность продаж. Он показывает, сколько чистой прибыли получено на рубль реализации продукции. Надо отметить, что на протяжении всего анализируемого периода, данный показатель был положительным и лишь в 2011 году произошло его резкое уменьшение до (14,24) коп.

Анализ номенклатуры выпускаемой продукции позволяет сделать вывод о том, что в номенклатуре предприятия существует продукция, как для производственного потребления, так и для непроизводственного. Продукция выпускаемая ООО:

* хлеб и хлебобулочные изделия (хлеб пшеничный (из муки высшего, первого и второго сорта), хлеб ржано-пшеничный и из отрубной муки, сдобные и кондитерские изделия);

Объем производства хлеба и хлебобулочных изделий пекарней в 2011 году составил 562 тонны, что уменьшило объем хлебопечения в анализируемом периоде на 6,49%. Итак, видно, что увеличение объемов производства продукции в 2004 году, сменилось значительным его сокращением в 2011 году, которое привело к тому, что объемы выработки в 2011 году по всем позициям стали ниже объемов производства в 2009 году.

Таблица 1 — Состав и динамика продукции ООО в анализируемом периоде

Наименование показателей

Ед. изм.

Года

Темп роста, %

2009

2010

2011

2009/10 гг.

2010/11 гг.

Выработано хлеба и хлебобулочных изделий

тн

601

641

562

106,66

87,68

Итак, никаких кардинальных структурных изменений производимой продукции ООО за период 2010—2011 гг. не произошло.

Однако, предприятие реализует как товары собственного производства, так и покупные товары (сахари т.д.).

Хлебозавод имеет собственную оптовую и розничную сеть и реализует продукцию крупными и мелкими партиями. Рынок сбыта предприятия ориентирован прежде всего на Костромскую область, но деятельность его выходит далеко за пределы этого региона.

В оценке имущественного положения предприятия используется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. Рассмотрим наиболее важные из них.

Таблица 2 — Показатели оценки имущественного положения

Показатель

2009 год

2010 год

2011 год

Имущество предприятия, всего, тыс. руб.

80 188

246 317

162 935

Доля оборотных активов в имуществе, %

19,33

68,94

56,75

Доля внеоборотных активов в имуществе, %

80,67

31,06

43,25

Нематериальные активы, тыс. руб.

96

66

-

Непокрытый убыток отчетного года, тыс. руб.

-

(535)

(50 500)

Об имущественном положении предприятия можно сказать что наблюдается значительное увеличение имущества предприятия в 2010 году и уменьшение его на 33% в 2011 году. Снижение доли внеоборотных активов, а соответственно увеличение доли оборотных, что говорит об ускорении оборачиваемости всего имущества в целом.

Доля нематериальных активов невелика и, кроме того, еще уменьшается, а в 2011 году равняется нулю. Это негативная тенденция, т.к. в условиях рыночной экономики каждая организация должна иметь патенты, лицензии и другие интеллектуальные ценности.

Появление непокрытого убытка всегда отрицательно оценивается при анализе имущественного положения предприятия т.к. наличие убытков свидетельствует о нерентабельности организации,

Также важно рассмотреть обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для покрытия запасов и дебиторской задолженности. Для этого составим таблицу 3 «Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами»

Таблица 3 — Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами

Наименование показателя

2009 г.

2010 г.

2011 г.

1

3

4

5

1. Наличие собственных оборотных средств, т.р.

-6187

-21 101

-65 570

2. Запасы за вычетом расходов будущих периодов, т.р.

15 420

169 006

91 976

3. Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, тыс. руб.

2434

80 871

3651

4. Векселя к получению, тыс. руб.

-

186

90

5. Авансы выданные, тыс. руб.

117

-

826

6. Итого стр. (2+3+4+5), тыс. руб.

17 971

250 063

96 543

7. Краткосрочные кредиты банков и займы, тыс. руб.

9247

97 542

96 033

8. Кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам, тыс. руб.

7993

84 301

51 404

9. Векселя к уплате, тыс. руб.

-

5133

8565

10. Авансы полученные

274

808

131

11. Итого стр. (7+8+9), тыс. руб.

17 514

187 684

156 133

12. Запасы, непрокредитованные банком (стр. 6 — стр. 10), тыс. руб.

457

62 379

-59 590

13. Излишек (+) недостаток (-) собственных оборотных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности (стр. 1 — стр. 12), тыс. руб.

-6644

-83 480

5980

14. Сумма средств, приравненных к собственным

0

0

0

15. Излишек (+) недостаток (-) собственных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности (стр. 1+стр. 14 -стр. 12), тыс. руб.

-6644

-83 480

5980

Собственных средств явно недостаточно, поэтому возникает необходимость привлекать заемные средства. Лишь в 2011 году возникает излишек в размере 5980 тыс. руб. для покрытия дебиторской задолженности за продукцию, товары и услуги.

Финансовое положение предприятия находится непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Ускорение оборачиваемости оборотных активов позволяет либо при том же объеме производства высвободить из оборота часть оборотных средств, либо при этом же размере оборотных средств увеличить объем производства.

Для оценки эффективности использования оборотных средств, применяют показатели оборачиваемости активов, которые характеризуют эффективность оборачиваемости активов в целом, оборотных активов, в том числе запасов и дебиторской задолженности (таблица 4).

Таблица 4 — Показатели оборачиваемости

Коэффициент оборачиваемости

2009 год

2010 год

2011 год

1

2

3

4

1. Активов

0,6

0,3

0,0002

2. Оборотных средств

0,002

0,5

0,0004

3. Запасов

0,0004

0,0001

0,7

4. Дебиторской задолженности

0,005

0,001

0,001

5. Кредиторской задолженности

0,004

0,0005

0,0008

В целом динамику коэффициентов оборачиваемости ООО можно оценить положительно. Наблюдающаяся тенденция к увеличению коэффициента оборачиваемости активов свидетельствует о том, что кругооборот средств предприятия увеличивается.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатель рентабельности активов показывает, что эффективность использования имущества с каждым годом уменьшается.

Наиболее важным показателем представляется рентабельность продаж. Он показывает, сколько чистой прибыли получено на рубль реализации продукции. Надо отметить, что на протяжении всего анализируемого периода, данный показатель был положительным, и лишь в 2011 году произошло его резкое уменьшение до (14,24) коп.

Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из этапов (рисунок 2), соответствующих основным разделам данной курсовой работы.

Рисунок 2 — Процесс стратегического планирования

2. Стратегический анализ ситуации

Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации приведена на рисунке 3.

Рисунок 3- Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации.

2.1 Анализ макроокружения предприятия

Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому предприятию, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия различна, что связано с различиями в сферах деятельности и внутренним потенциалом предприятия. Еще одной особенностью макроокружения является то, что предприятие не в состоянии переломить тенденции развития в нем, но может корректировать свою деятельность, используя положительные изменения факторов макроокружения в своих интересах, и стараться нивелировать его негативные воздействия.

Главная задача этого этапа стратегического анализа ситуации — это выявление возможностей и угроз для предприятия, обусловленных основными тенденциями изменения факторов макроокружения, и выработка мер использования первых (возможностей) и преодоление вторых (угроз), направленных на достижение целевых ориентиров предприятия (рост, стабильность, сокращение). Кроме того, необходимо в целом оценить агрессивность макроокружения для предприятия.

Таблица 5 — Анализ и оценка возможностей макроокружения предприятия

Факторы макроокружения

Состояние фактора

Прогнозируемая тенденция развития

Характер влияния («+», «-»)

Бал льная оценка

Коэффициент относительной важности

Возможная реакция

1. Экономические факторы

1. Темпы роста ВВП, %

5,9−6

5,8

«-» уменьшение объема продаж;

«-» уменьшение выпуска;

-2

0,04

Снижение себестоимости.

2. Уровень инфляции,%

11

8,5

«+» снижение роста отпускных цен на сырье;

«-» ухудшение уровня

жизни работающих;

+3

0,1

Дифференциация цен на продукцию.

3. Цены на энергоресурсы, %

Рост цен 11,4

Дальнейший рост

«-» увеличение себестоимости продукции;

«-» уменьшение реальной прибыли;

-3

0,1

Внедрение энергосберегающих технологий.

4. Налогообложение

ЕСН — 26%,

НДС — 18%,

Налог на имущество до 2%,

налог на прибыль — 24%.

Такие же ставки налогов.

«-» не стимулирует производственную деятельность;

-1

0,01

Активация службы сбыта.

5. Местный бюджет и его исполнение

Доходы 10,1 млрд руб. ;

Расходы 9,6 руб.

Доходы 12 399 019 млрд руб. ;

Расходы

2 531 547 руб.

«+» поддержка малого бизнеса;

«+» снижение аренды;

«-» появление конкурентов.

+1

0,06

Расширение ассортимента.

2. Политические факторы

1. Политическая ситуация в стране

Стабильная

Стабильная

«+» возможность предсказания политической ситуации;

+0. 5

0,01

Возможность увеличения инвестиций.

2. Таможенная политика

Высокие экспортные пошлины

Введение квотирования на экспорт

«-» затрудняется сбыт продукции за рубеж;

-0. 5

0,05

Поиск новых потребителей на внутреннем рынке

3. Социальные факторы

1. Демографическая ситуация

Высокий уровень миграции

Повышение уровня миграции

«-» отток квалифицированного персонала;

«-» уменьшение предложения рынка труда;

-2

0,06

Переподготовка кадров, стимулирование труда.

4. Рыночные факторы

1. Падение реальных доходов предприятий, потребителей, %

5%

Дальнейшее снижение на 8−10%

«-» затруднение сбыта, проблемы просроченных платежей;

-3

0,1

Уменьшение объемов производства, поиск новых рынков, маркетинговые исследования.

2. Уровень конкурен- ции

Повышается за счет ускоренного развития НТП и маркетинговой системы

Дальнейшее усиление

«-» уменьшение прибыли, потеря клиентов;

«+» возможное сокращение издержек путем совершенствования техники и технологий;

-1

0,08

Повышение конкурентоспособности по всем возможным направлениям.

5. Научно-технические факторы

1. Технология производства

Наличие патентов, лицензий

Дальнейшее совершенствование процесса производства

«+» снижение издержек,

улучшение деловой репутации, появление новых покупателей и потребителей;

+3

0,14

Увеличение объемов производства, сокращение численности персонала, снижение цены для выхода на новые сегменты рынка.

2. Уровень автоматизации производства

Повсеместная применяемость

Сохранение тенденции

«+» совершенствование документооборота

«+» уменьшение обслуживающего персонала;

«+» уменьшение себестоимости продукции;

+2

0,1

Приобретение новых автоматизированных линий.

3. Средства связи и ЭВМ

Повсеместная применяемость

Компьютеризация, упрощение доступа

«+» увеличение скорости обмена информации;

«+» доступность информации (Internet);

+1

0,04

Приобретение оргтехники.

4. Совершенствование продукта

Научные исследования

Новые разработки

«+» изготовление принципиально нового продукта, отвечающего требованиям потребителей;

+1

0,1

Переход на производство более совершенных продуктов.

6. Международные факторы

1. Валютный курс

27,8 руб.

27,7 руб.

«-» незначительное снижение экспортно-импортной прибыли;

-0. 5

0,01

Ориентация исключительно на поставщиков внутри страны.

Итого:

1

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

(1)

где Бi — балльная оценка влияния фактора i;

гi — коэффициент значимости фактора i ();

n — количество рассматриваемых факторов.

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения на ООО равна 0,205. Полученный результат свидетельствует о том, что новые возможности перекрывают новые угрозы. Однако абсолютное значение интегральной оценки не велико, поэтому нельзя говорить о наличии больших возможностей для бизнеса.

В результате анализа определен состав наиболее важных влияющих факторов. Прежде всего, это факторы экономические и технологические. Тенденции их развития, характер влияния на деятельность предприятия, возможные ответные действия представлены в таблице 5.

2.2 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:

-товары (работы, услуги);

-размер рынка (количество и стоимость проданных товаров);

-темпы роста рынка;

-фаза развития спроса;

-уровень удовлетворения спроса;

-количество и структура конкурентов;

-количество и структура покупателей;

-величина входных барьеров;

-характер вертикальной интеграции;

-степень дифференциации продукции;

-суммарные производственные мощности;

-уровень заработной платы по отрасли;

-размер инвестиций, в том числе государственных;

-уровень отраслевой себестоимости, цены, рентабельности и др. показатели.

Определение возможных направлений развития отрасли ее главных движущих сил, а также оценка их влияния на предприятие. В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

-продуктовые инновации;

-технологические инновации;

-маркетинговые (управленческие) инновации;

-вход в отрасль или выход из нее крупных конкурентов;

-долговременное изменение спроса;

-изменения в государственной политике в отношении отрасли;

-изменения в уроне отраслевых издержек и эффективности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их развития дает важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Отрасль характеризуется высокой интенсивностью конкуренции: в мукомольно-крупяной промышленности Российской Федерации в настоящее время насчитывается более 10 тыс. предприятий. Их количество увеличивается, что связано в основном с дроблением крупных предприятий на более мелкие акционерные общества, а также созданием большого числа новых предприятий. Продукция потребляется покупателями, находящимися как в Костромской области, так в разных регионах России.

Размер рынка можно определить количеством выработанной продукции, а именно около 92 976 тонн. Доля рынка ООО 0, 9%.

В отношении направлений технологических изменений можно отметить следующее: усложнение оборудования, совершенствование технологий производства и самого продукта. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%.

Итак, привлекательность отрасли высокая. Отрасль немонополизированная, растущая. Для участия в ней необходим опыт работы в данной отрасли и выжить здесь может только то предприятие, которое имеет собственные разработки (технологические, маркетинговые, продуктовые).

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволил выявить главные движущие силы и оценить их влияние. В качестве движущих сил отрасли выступают технологические, продуктовые и маркетинговые инновации, а также изменение издержек. Это связано со специфичностью продукции, необходимостью в первую очередь удовлетворить потребности рынка. Наиболее существенное влияние оказывает обновление продукта в соответствии с пожеланиями покупателей на основе новых технологий.

2.3 Анализ конкурентной среды в отрасли

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рисунок 4).

Рисунок 4 — Структура конкурентной среды предприятия (модель пяти конкурентных сил М. Портера)

Изменения каждой из пяти сил и предопределяют, в конечном счете, прибыльность предприятий и отраслей. В тех областях, где действия этих сил оказываются благоприятными, возможно достижение высокой рентабельности вложенного капитала. В тех же отраслях, где действия нескольких или одной сил неблагоприятны, предприятиям очень нелегко долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют не только цены продукта (товара), но и расходы, которые им приходится нести, а также размеры инвестиций, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности.

2.3.1 Характеристика государственной политики в области регулирования конкуренции

При оценке государственной политики, регулирующей конкуренцию на конкретном товарном рынке, необходимо рассмотреть во взаимосвязи воздействие государства как непосредственно на субъекты исследуемого товарного рынка, так и их взаимосвязи. В качестве анализируемых факторов, определяющих характер государственного регулирования конкуренции, выделяется ряд важнейших элементов государственной политики. К ним относятся:

-антимонопольная политика;

-финансовая политика;

-регулирование экспорта и импорта продукции;

-участие государства в производстве и реализации продукции отрасли;

-государственная стандартизация;

-патентно-лицензионная политика;

-социальная защита потребителей.

Для рассматриваемой отрасли имеют значение государственная стандартизация (продукции; технологий; условий безопасности и экологичности производства), патентно-лицензионная политика (законодательно закрепляет исключительные права на открытия, изобретения, рационализаторские предложения и другую интеллектуальную собственность) и социальная защита потребителей, реализующаяся с помощью законодательно закрепленных прав потребителей, организации союзов потребителей и другие средства создания равных условий хозяйствования.

2.3.2 Оценка возможности появления новых конкурентов

Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежавших ранее предприятиям, работающим в отрасли. Ввод новых производственных мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, — уменьшение цен и снижение рентабельности. Реальность такой угрозы зависит от уровня «входного барьера» в отрасль и реакции действующих предприятий на появление новых конкурентов.

Интенсивность конкуренции в отрасли высока, особенно между средними предприятиями. Это определяется не только их близостью в своих конкурентных позициях, но и относительно медленным ростом отрасли, высоким уровнем постоянных издержек, высоким уровнем как входных, так и выходных барьеров. Барьеры выхода определяются сложностью переориентации на другое производство из-за уникальности технологий и оборудования. Барьером выхода является высокая остаточная стоимость активов. Уходу из отрасли могут препятствовать заключенные договора.

Препятствием на пути конкурентов, уже закрепившихся в Костромской области, являются, в первую очередь, ключевые факторы успеха ООО Остановимся на них подробнее.

1. Технология

· возможность разработки новых товаров;

· высокая степень овладения существующими технологиями;

· удовлетворение требуемого уровня качества (с точки зрения оптимального для потребителя соотношения «цена — надежность»);

· возможность изготовления большего количества продукции;

· возможность выполнения заказов потребителей;

2. Реализация продукции и снабжение

· наличие налаженной сети сбыта продукции;

· выгодное местонахождение организации.

3. Маркетинг

· качественное исполнение заказов;

· разнообразие видов продукции;

· гарантии для покупателей;

4. Прочие

· благоприятный имидж;

· наличие патентов.

Исходя из выше изложенного, ООО обладает значительными конкурентными преимуществами, может эффективно бороться с существующими конкурентами. Возможность появления новых конкурентов невелика, этому препятствуют входные барьеры — совокупность экономических, технологических, организационных условий для создания нового предприятия.

2.3.3 Определение характера влияния потребителей продукции на интенсивность конкуренции

Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.

Давление потребителей отрасли определяется следующими факторами:

1) требования повышенного качества продукции;

2) требования повышенного уровня сервиса;

3) постоянство потребителей.

2.3.4 Влияние поставщиков продукции на интенсивность конкуренции

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью двух средств — цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг.

Что касается воздействия на ООО поставщиков, то в основном опасаться следует нестабильности поставок и их низкого качества. Давление поставщиков в отрасли определяется величиной компаний-поставщиков, отсутствием заменителей поставляемых товаров. В остальном давление поставщиков не велико. В общем у ООО достаточно поставщиков по всем видам приобретаемой продукции. Недоброкачественность поступающих товаров случается, но относительно редко.

2.3.5 Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

Изделия способные в той или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на интенсивность конкуренции. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один из товаров возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешевым способом. Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

-количество эффективных заменителей данного товара;

-объем производства товаров-заменителей;

-разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.

Кроме того, помимо легального производства товаров-заменителей, практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать характеристики товара-оригинала.

На практике для оценки взаимозаменяемости товаров применяют экспертные оценки, интервью с покупателями и специалистами той или иной отрасли.

Критериями взаимозаменяемости являются:

1) функциональная взаимозаменяемость различной продукции, которая устанавливается путем сопоставления цели потребления данного товара и его предполагаемых заменителей;

2) сходство потребительских свойств товара и его заменителей, которое устанавливается в результате сопоставления физических, технических, эксплуатационных, ценовых характеристик товара и его предполагаемых заменителей;

В условиях дефицитности рынка границы взаимозаменяемости товаров расширяются, но только до пределов, определяемых функциональным назначением товара.

В рассматриваемой отрасли товаров-заменителей, по сути, нет, поэтому данная сила не оказывает влияние на интенсивность конкуренции. В какой-то степени товаром-заменителем можно считать готовое тесто, из которого можно в домашних условиях приготовить хлеб и хлебобулочные изделия. В городе изготовление хлебобулочных изделий на дому менее развито чем, например, в сельской местности, поэтому для ООО тесто — товар-заменитель — не оказывает серьезных угроз.

Итак, анализ конкуренции в отрасли показал, что опасность проникновения новых конкурентов невелика, ООО имеет значительные возможности для противостояния уже существующим конкурентам благодаря ключевым факторам успеха. Поставщики и покупатели обладают давлением среднего уровня.

2.4 Анализ конкурентов и их возможных действий

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли.

С целью анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу конкурентов образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп конкурентов необходимо составить карту стратегических групп конкурентов по следующему алгоритму:

1. Выбор характеристики предприятия отрасли: цена, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. Выбор характеристики зависит от цели анализа.

2. Построение карты с двумя некоррелирующими между собой характеристиками.

3. Позиционирование (размещение) предприятий отрасли на построенной в пункте 2 двухкоординатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик.

4. Объединение предприятий, попавших в одно пространство, в стратегическую группу.

5. Начертание вокруг каждой из стратегических групп окружности, диаметр которой для наглядности определяется пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, далеко стоящие от стратегических групп, не будут являться явными конкурентами.

Согласно приведенной схеме построим несколько карт (рисунок 5).

Анализ карт стратегических групп позволяет установить состав стратегических групп и их позиции, состав предприятий в группе и их позиции, основных конкурентов, оценить уровень конкуренции в отрасли.

В качестве характеристик выбраны цена и ассортимент продукции, а также качество и упаковка продукции.

Рисунок 5 — Карта стратегических групп конкурентов ООО по цене и ассортименту

На основе рисунка можно отметить, что наиболее сильными конкурентами являются «Ветлужский хлеб» и «И П Смирнов А. С «. Оба предприятия занимают значительную долю на рынке, а так же имеют достаточно широкую номенклатуру продукции. Однако преимуществом «Ветлужский хлеб» является относительно невысокая цена продукции, подобное преимущество есть и у ООО.

Рисунок 5 — Карта стратегических групп конкурентов ООО по качеству и разнообразию упаковки

Рисунок 6 — Элементы анализа конкурентов (по М. Портеру), «Ветлужский хлеб»

стратегия развитие

В соответствии с полученным рисунком можно сказать, что наиболее ближайшими конкурентами в данной группе остались «Ветлужский хлеб» и «И П Смирнов А.С.». Примерно на том же уровне по качеству продукции находиться ООО.

Таким образом, в результате проведения группировки конкурентов ООО в стратегические группы мы получили возможность выявить основных конкурентов, их позиции.

После выявления ближайших (основных, явных) конкурентов необходимо оценить их позиции по схеме, приведенной на рисунке 6.

Рисунок 6.1 — Элементы анализа конкурентов (по М. Портеру), «ИП Смирнов А. С. «

Как уже отмечалось выше, в отрасли действует множество предприятий. Cреди местных предприятий есть определенное территориальное разделение рынка и конкуренция здесь не носит жесткого характера. В этом случае можно говорить скорее о взаимной координации действий.

Сильными конкурентами являются Ветлужский хлеб и ИП Смирнов А. С., что связано с постоянными технологическим усовершенствованием и повышением производительности труда. Так Ветлужский завод не только сохранил, но и укрепил свою позицию на рынке. Его преимеществом является:

Оптимальное соотношение качественных показателей, цены, транспортных расходов и т. д.

Все это позволяет занимать ему одно из лидирующих мест в отрасли.

2.5 Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг, финансы, производство, технологию, персонал. Существуют разнообразные методики проведения такого анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним по отрасли показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравниваемых позиций (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

Варианты бальных оценок, представленные в таблице, соответствуют следующим позициям предприятия:

2б. — предприятие является лидером в отрасли, его позиции лучше, чем кого-либо из конкурентов;

1б. — показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднеотраслевого уровня;

0б. — средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке;

-1б. — уровень показателей ниже среднеотраслевого, имеет место ухудшение показателей деятельности;

-2б. — показатели предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов, предприятие находится в кризисной ситуации.

В ходе оценки делается отметка по каждому параметру в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными сторонами оценки отражают слабые стороны предприятия, с положительными — сильные. Полученная ломаная линия называется профиль конкурентных преимуществ деятельности предприятия.

Сильные стороны — это всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия.

Таблица 6 — Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции

Характеристики

Удельный вес, %

ООО

Ветлужский хлеб

ИП Смирнов А. С

Баллы 0−100

Оценка

Баллы 0−100

Оценка

Баллы 0−100

Оценка

1. Маркетинг

1.1. Доля рынка, контролируемая предприятием

10

10

1

50

5

30

3

1.2. Цена продукции

8

50

4

75

6

60

4,8

1.3. Организация сбыта

6

40

2,4

60

3,6

50

3

1.4. Сервисное обслуживание

3

50

1,5

60

1,8

50

1,5

1.5. Рекламная деятельность

3

30

0,9

50

1,5

40

1,2

1.6 Деловые связи

5

40

2

50

2,5

60

3

1.7 Имидж фирмы

4

40

1,6

70

2,8

60

2,4

1.8. Номенклатура продукции

8

60

4,8

90

7,2

70

5,6

2. Производство

2.1. Уровень использования производственных мощностей

7

50

3,5

60

4,2

70

4,9

2.2. Возраст технологического оборудования

5,5

20

1,1

50

2,8

40

2,2

2.3. Контроль качества

6,5

80

5,2

90

5,9

70

4,6

2.4. Численность работников

2

50

1

70

1,4

60

1,2

2.5. Наличие производственных площадей для расширения производства

2

40

0,8

60

1,2

50

1

3. Технология

3.1. Расходы на НИОКР

3

30

0,6

40

0,8

50

1

3.2. Позиции в области получения патентов

4,5

50

2,3

70

3,2

60

2,7

3.3. Применяемые стандарты

6

60

3,6

90

5,4

70

4,2

3.4. Новые изделия

4

20

0,8

50

1

30

0,6

4. Персонал

4.1. Структура персонала

3

20

0,6

40

0,8

30

0,9

4.2. Система вознаграждения

2,5

10

0,3

20

0,5

10

0,3

4.3 Расходы на подготовку и переподготовку кадров

2

15

0,3

40

0,8

20

0,4

4.4. Текучесть кадров

5

20

1

10

0,5

10

0,5

Итого

100

39,3

58,9

49

Суммарная бальная оценка ООО получилась на 19,6 балла меньше, чем у Ветлужский хлебозавод. Это говорит о преимуществе Ветлужскогозавода в конкурентной борьбе по отношению к ООО. Это обусловлено с недостаточным опытом работы и отсутствием квалифицированного персонала.

Таблица 7 — Профиль конкурентных преимуществ предприятия

Характеристики

Удельный вес, %

Хуже

Лучше

Итоговая оценка

-2

-1

0

1

2

1.1. Доля рынка, контролируемая предприятием

10

-20

1.2. Цена продукции

8

*

0

1.3. Организация сбыта

6

-6

1.4. Сервисное обслуживание

3

3

1.5. Рекламная деятельность

3

-3

1.6 Деловые связи

5

5

1.7 Имидж фирмы

4

0

1.8. Номенклатура продукции

8

8

2.1. Уровень использования производственных мощностей

7

7

2.2. Возраст технологического оборудования

5,5

-5,5

2.3. Контроль качества

6,5

6,5

2.4. Численность работников

2

2

2.5. Наличие производственных площадей для расширения производства

2

0

3.1. Расходы на НИОКР

3

3

3.2. Позиции в области получения патентов

4,5

0

3.3. Применяемые стандарты

6

6

3.4. Новые изделия

4

0

4.1. Структура персонала

3

-3

4.2. Система вознаграждения

2,5

5

4.3 Расходы на подготовку и переподготовку кадров

2

-2

4.4. Текучесть кадров

5

-5

Итого

100

1

Итоговая оценка 1, т. е. сильные стороны ООО перекрывают его слабые стороны. Показатели предприятия по некоторым параметрам выше среднеотраслевого уровня. Предприятие имеет конкурентные преимущества.

2.6 Совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия

Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT- анализ (SWOT по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»), который является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия. Применяя данный метод, удается установить цепочки связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями, которые могут быть использованы для формирования стратегий предприятия. Технология проведения SWOT- анализа предусматривает заполнение матрицы, которая представлена на рисунке 7.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

— сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п. ;

— слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока ен удается осуществить по сравнению с конкурентами, ставящее предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация предприятия на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса т. п.);

— рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п. ;

— рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущства.

Матрица «SWOT»

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Выход на новые внутренние и внешние рынки.

2. Углубление дифференциации в запросах покупателей.

3. Увеличение объемов производства.

4. Совершенствование технологий

УГРОЗЫ

1. Рост силы конкурентов.

2. Ухудшение уровня подготовки технических специалистов.

3. Снижение платежеспособности

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Соответствие продукции стандартам.

2. Приобретение нового оборудования.

3. Большой опыт работы в отрасли.

4. Наличие лицензий.

Развитие и рост. При выходе на новые рынки предприятие в состоянии предложить высококачественную, соответствующую стандартам продукцию при невысокой цене. Рост рынка позволит выйти на новые сегменты и завоевать новых покупателей

При проведении эффективной политики по снижению издержек производства предприятие сможет снизить цену на предлагаемую продукцию. Высокое качество продукции позволит сохранить покупателей.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Недостаток средств, инвестиций.

2. Текучесть кадров.

3. Низкая скорость реакции управления на изменения во внешней среде.

4. Недостаточно развитый маркетинг.

5. Высокая дебиторская задолженность.

Выход на новые рынки, расширение ассортимента позволит получить дополнительные финансовые средства для обновления оборудования и совершенствования структуры управления. Сохранение объема производства способно уменьшить текучесть кадров.

Поиск новых рынков сбыта для уже имеющихся и вновь разрабатываемых товаров. Необходимо сокращение производства нерентабельного продукта.

Рисунок 7 — Матрица стратегического SWOT-анализа

В матрице образуется четыре поля. Первое поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке. Второе поле — стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Стратегии, минимизирующие слабые стороны предприятия на основе возможностей ситуации представлены в третьем поле. Четвертое поле охватывает стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

3. Формирование ориентиров движения

Главной задачей данного этапа является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании предприятия и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность его функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться предприятие, его целевую ориентацию.

3.1 Видение предприятия

Видение предприятия — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия. Это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического планирования и управления.

Видение ООО сводиться к следующему: «Постоянное совершенствовании товаров и услуг для максимального удовлетворения спроса на продукцию в полном объёме, следуя законам рыночной конкуренции».

3.2 Миссия предприятия

Миссия предприятия — это основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде. Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

— Описание продуктов (услуг, работ), предлагаемых предприятием.

— Характеристика рынка: предприятие определяет своих основных потребителей.

— Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

— Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологий.

— Философия: базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для системы мотивации.

— Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания.

— Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации. Значение миссии определяется следующим:

— миссия является основой дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений;

— миссия детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия коллектива предприятия в нужном направлении;

— миссия способствует улучшению коммуникации как внутри организации, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне ее, создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Миссия поясняет то, чем занимается компания, какой она стремится быть в отличие от подобных. Миссия должна быть сформулирована предельно ясно.

Миссия ООО определяется как: ООО намеревается стать самым технологичным и инновационным заводом в Костромской области, а также прочно укрепиться на рынке. Для этого мы будем четко ориентироваться на нужды потребителя, производя продукцию наивысшего качества по оптимальным ценам. А это значит ООО является надёжным партнёром и добросовестным изготовителем".

«При равных ценах — у нас лучше.

При равном качестве — дешевле".

3.3 Стратегические цели развития предприятия

Стратегические цели развития предприятия в отличие от миссии выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям.

— Конкретность: при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени.

— Измеримость: цель должна быть представлена количественно для оценки степени ее достижения.

— Достижимость: цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия.

— Согласованность: цели следует рассматривать не изолировано, а во взаимосвязи.

Цели ООО:

· Достижение оптимального соотношения прибыли и затрат в перспективе на 3 года.

· Обновление парка оборудования на 5% ежегодно

· Подготовка кадров на базе предприятия, привлечение квалифицированных специалистов.

· Эффективная регуляция отношений с клиентами

· Внедрение долгосрочная программа развития производства, реализация которой позволит сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов питания.

· Обеспечение роста душевого дохода работников в соответствии с ростом стоимости жизни.

· Реконструкция размольного производства

· Сохранение и развитие кадров, привлечение молодых специалистов.

4. Формирование иерархии стратегий предприятия

Процесс формирования стратегии бизнеса включает три этапа:

1. Разработка общей (портфельной) стратегии предприятия.

2. Разработка конкурентной (деловой) стратегии.

3. Разработка функциональных стратегий.

4.1 Разработка общей (портфельной) стратегии

Разработка общей (портфельной) стратегии предприятия решает две задачи:

1. Определяет направление развития предприятия.

2. Устанавливает роль каждого из видов бизнеса (товаров) в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

Иногда общую стратегию предприятия называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций в каждое из стратегических хозяйственных подразделений, формируя таким образом стратегический портфель предприятия.

Все разнообразие вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам:

— стратегии роста (наступательная стратегия, которая

предполагает активную позицию предприятия на рынке и преследует цель — завоевания, и расширения рыночной доли);

— стратегии стабильности (оборонительная стратегия, цель которой — сохранение имеющейся рыночной доли);

— стратегии сокращения (деинвестирования, когда предполагается продажа хозяйственного подразделения, либо создание из нее самостоятельной структурной единицы).

Для разработки общей стратегии могут быть использованы:

1. Модель И. Ансоффа «Товар-рынок».

2. Модель Бостонской консультативной группы.

3. Модель «Дженерал Электрик — Мак Кинси».

При формировании общей стратегии предприятия ООО целесообразно использовать модель «Дженерал Электрик — Мак Кинси».

Таблица 8 — Матрица «Дженерал Электрик — Мак Кинси» — Привлекательность рынка/позиция в конкуренции

Привлекательность отрасли

Позиция в конкуренции

Слабая

Средняя

Сильная

Высокая

Инвестирование или уход с рынка

-Специализация на избранных направлениях на основе сильных сторон

-Поиск путем преодоления слабых сторон

-Ликвидация и уход с рынка в случае отсутствия приемлемого и стабильного роста

Инвестирование

-Стремление к лидерству

-Избирательные инвестиции по критерию эффективности

-Укрепление наиболее уязвимых мест деятельности

Удержание (расширение) лидерства на рынке.

-Максимальные инвестиции в развитие с максимально возможной скоростью для достижения роста

-Концентрация усилий по поддержанию сильных сторон и эффективности

Средняя

Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций

-Поиск возможностей расширения направлений с низкой степенью риска; если они отсутствуют — сокращение инвестиций и рационализация операций

Рост или уход с рынка

-Защита существующих программ рыночной деятельности

-Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой