Разработка стратегических направлений развития предприятия

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

введение

1. теоретические аспекты исследования роли и процесса стратегического планирования на предприятии

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

1.2 Методика составления, структура и содержание стратегического плана

1. 3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

2. анализ основных технико-экономических показателей и направлений стратегического планирования ЗАО «Сызранская СТО»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности Предприятия за 2008−2010 гг.

2.3 Разработка стратегических направлений развития ЗАО «Сызранская СТО» на 2011−2013 г. на основе анализа факторов внутренней и внешней среды предприятия

3. Проект мероприятий по повышению эффективности стратегических направлений развития ЗАО «Сызранская СТО»

3.1 Сокращение коммерческих расходов

3.2 Снижение норм расходов материалов

3.3 Внедрение дисконтной программы для формирования системы скидок

3.4 Проект диверсификации работы филиала

3.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Глоссарий

ПриложениЕ 1. Оценка конкурентных преимуществ основных конкурентов

ПриложениЕ 2. SWOT- анализ внешней среды предприятия

ПриложениЕ 3. Стратегический план развития предприятия на 2011−2013 гг.

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности, к тому же при недостатке экономических знаний и практического опыта работы в новых условиях. Это рождает необходимость развития стратегического планирования, которое даёт описание положения предприятия в будущем. На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, то есть стратегическому планированию.

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнейшую перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. (6; с. 45) Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. (17; с. 12) Эффективная стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны. стратегический планирование технический обслуживание

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. (29; с. 117) Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. (35; с. 202)

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20−30 до 50−100 человек.

Учитывая всевозрастающую ограниченность ресурсов, очень важно добиваться их максимально эффективного использования. План должен быть разработан настолько умело, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным. Важную роль в деятельности предприятия играют капитальные вложения. Они должны давать прибыль как можно раньше. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость разработки плана и его строгого выполнения.

Вследствие возрастающих издержек, усложнения производственно-хозяйственных связей, роста цен и динамичного изменения факторов внешней среды растет элемент риска в деятельности предприятия. Кроме обоснования технической реализуемости плана для нормального функционирования предприятия необходимы также аргументированные графики и расчетные оценки в качестве доказательств его способности и возможности эффективно достигать поставленных целей. Поэтому в план деятельности предприятия должны быть включены разделы, относящиеся к его организационно-техническому развитию, основной деятельности, ее обеспечению и обслуживанию, планы по себестоимости, прибыли и рентабельности, а также финансовый план.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. (5; с. 16) На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Планирование опирается на ряд принципов:

— участие в планировании как можно большего числа работников фирмы. Руководство определяет цель, концепцию, которые служат ориентиром для руководителей подразделений, которые в свою очередь, разрабатывают пути движения этих целей;

— непрерывность, данный принцип выражается в преемственности планов, один из которых переходит в другой, а также корректирование планов в соответствии с внутренними или внешними условиями;

— координация и интеграция, этот принцип обеспечивает комплексное планирование, координирует планы одного уровня, так как процессы протекающие в них связаны между собой. Интегрируется процесс управления на различных уровнях. В результате перечисленных действий достигается единство и взаимосвязанность планирования;

— обеспечение достижимости поставленных целей и точное выполнение взятых на себя обязательств. Для этого реальные события регулярно сверяются с ожидаемыми, и осуществляется необходимая корректировка планов с учетом продвижения к цели;

— предшествование планирования другим управленческим функциям, а именно, организации, мотивации и контролю;

— экономичность, суть этого принципа — достижение поставленных целей наиболее рациональным способом, с учетом всех расходов, возможных потерь, непредвиденных ситуаций, последствий от неправильно принятых решений. (13; с. 89)

Основное условие планирования это гибкость, так как план в рыночной экономике должен своевременно пересматриваться и корректироваться.

Целью написания выпускной квалификационной работы является изучение проекта мероприятий по разработке и внедрению стратегического плана развития предприятия. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть сущность и функции стратегического планирования;

— исследовать методику составления, структуру и содержание стратегического плана;

— определить стратегические альтернативы и осуществить выбор стратегии;

— провести анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия за три последних календарных года;

— провести анализ стратегического плана развития ЗАО «Сызранская СТО» на 2010−2012 г;

- предложить проект мероприятий по повышению эффективности стратегического плана ЗАО «Сызранская СТО»;

— оценить эффективность предложенных мероприятий.

1. теоретические аспекты исследования роли и процесса стратегического планирования на предприятии

1. 1 Сущность и функции стратегического планирования

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, так как нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. При составлении стратегического плана учитываются всевозможные факторы внешней среды.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.» (8; с. 29). Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

— Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

— Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

— Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

— В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

— При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. (3; с. 209)

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств. (8; с. 29)

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. (27; с. 5)

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos» -«искусство генерала».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. (36; с. 210) Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Функции стратегического планирования:

- Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

— Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

— Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

— Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

— Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

— Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

— Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности. (41; с. 52)

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

а) Выбор миссии — формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

б) Разработка обеспечивающих планов — политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

1.2 Методика составления, структура и содержание стратегического плана

Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:

1. Общефилософский уровень — совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

2. Общенаучный уровень — который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

3. Конкретная методология наук — образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

4. Методология, методика и технология стратегического планирования — наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук. (28; с. 352)

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия. (15; с. 232)

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей. (25; с. 77)

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных странах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

— выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

— определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы. (37; с. 211)

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (см. табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица 1

Ценностные ориентации

Категория ценностей

Типы предпочтительных целей

Теоретические

Истина. Знание. Рациональное мышление.

Долгосрочные исследования и разработки

Экономические

Практичность. Полезность.

Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.

Политические

Власть. Признание.

Общий объём капитала, продаж, количество работников.

Социальные

Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.

Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.

Эстетические

Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.

Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.

Религиозные

Согласие с вселенной.

Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Они должны отвечать следующим требованиям:

— Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

— Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

— Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). (32; с. 281)

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

— оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

— определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

— определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

а) Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

б) Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

в) Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

г) Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

д) Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

е) Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

ж) Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. (4; с. 96)

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Исследование внутренних факторов фирмы. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. (7; с. 117)

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1. 3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. (11; с. 213)

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив. (22; с. 433)

Рассмотрим подробнее эти пункты.

Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Выделяют следующие основные виды стратегий:

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

а) Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

б) Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

в) Стадии проникновения.

г) Ускоренный рост.

д) Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. (24; с. 52)

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта. (26; с. 250)

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке. (30; с. 103)

Стратегия выживания.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления; финансовая перестройка; перестройка маркетинга. (38; с. 357)

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т. д.

Существуют разные названия конкурентных стратегий, но все их можно объединить в четыре основных типа по М. И. Кнышу (23; с. 123) (табл. 2):

Таблица 2

Современная типология конкурентных стратегий

Авторы

стратегии

Стратегия

виолентная

патиентная

коммунантная

эксплерентная

М. Портер

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия фокусирования (на сегменте)

Стратегия дифференциации

Стратегия

Фокусирования (на новых товарах)

И. Ансофф

Стратегия максимизации доли рынка

Стратегия развития рынка

Стратегия развития товара

Стратегия диверсификации

Г. Л. Азоев

Стратегия снижения себестоимости

Стратегия сегментации

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия дифференциации

продукции

Стратегия внедрения новшеств

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек

Стратегия концетрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации

Стратегия дифференциации

Стратегия наилучшений стоимости

1. Виолентные (силовые) заключаются в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низким издержками производства и низкой ценой произведенной продукции. Достижение этих целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

2. Патиентные (нишевые) предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.

3. Коммунантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

4. Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радиальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

Таким образом, типология конкурентных стратегий объединяет их по принципу воздействия на внешнюю среду компаний. Выбор стратегии происходит на основе глубокого анализа внешней среды.

Выводы по 1 главе. Любое современное предприятие уже не обходится без планирования. Руководители определяют цели работы, например получение определенного объема прибыли, завоевание рынка, достижение которых затруднительно без четко запланированных результатов. Реализация планов происходит через определение стратегии и выполнение ряда задач в соответствии с ней.

Можно сказать, что стратегическое планирование представляет собой набор действий решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Сама стратегия является комплексным планом по достижению этих целей и выступает в роли программы направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Функции стратегического планирования связаны с распределением заданий для разных подразделений предприятия, оценкой слабых и сильных сторон по сравнению с конкурентами, выбором альтернатив действий и направлений, созданием основы для распределения ресурсов.

Формирование стратегического плана начинается с выбора миссии и завершается разработкой различных планов. Методология стратегического планирования проходит четыре уровня: общефилософский, общенаучный, методологию наук и, наконец, методологию, методику и технологию самого стратегического планирования. Модель стратегического плана состоит из следующих этапов: анализа окружающей среды, определения политики предприятия, формулирования стратегии и выбора альтернатив.

Основное решение в самом начале планирования- выбор цели. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Определяются они на основе ценностных ориентаций. Анализ внешней среды складывается из оценки влияния внешних экономических, политических, рыночных, технологических, международных факторов и факторов конкуренции. При анализе внутренней среды оцениваются внутренние резервы предприятия: финансы, ассортимент и качество товара, кадры, маркетинг, прибыльность бизнеса.

После комплексного анализа факторов, влияющих на реализацию стратегии, происходит выбор возможной стратегии. Основные виды стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; собственно фаза формулирования; планирование риска; выбор стратегических альтернатив.

В условиях мирового финансового кризиса все большее значение приобретают конкурентные стратегии. Они подразделяются на виолентные, патиентные, коммунантные и эксплерентные.

2. анализ основных технико-экономических показателей и направлений стратегического планирования ЗАО «Сызранская СТО»

2.1 Краткая характеристика предприятия

В данной работе мы рассмотрим организацию производства (оказания услуг) на предприятии ЗАО «Сызранская СТО» с торговой маркой «Сызранская СТО», расположенном по адресу: г. Сызрань, ул. Мира 1 «Б». Техцентр состоит, из следующих рабочих комплексов:

Помещение для приемки автомобилей в ремонт и их последующей выдачи;

Комплекс для техобслуживания (цех общего ремонта, кузовной и малярный цеха);

Склад запчастей;

Кабинеты руководства и служащих;

Санитарно-технические устройства и подсобные помещения.

Виды услуг, оказываемых предприятием: смазочно-заправочные; контрольно-диагностические; электротехнические; шиномонтажные и балансировочные; монтажно-демонтажные; жестяно-сварочные; ремонт рулевого управления; ремонт рулевой системы; ремонт двигателей; ремонт и зарядка аккумуляторов; покраска.

На предприятии предусмотрено функциональное согласование всех сфер деятельности центра. Эту задачу решают при помощи концепции «интегрированных рабочих комплексов», согласно которой все виды деятельности техцентра -- продажа автомобилей, сервисная мастерская, продажа запчастей и принадлежностей взаимосвязаны по так называемой «трехточечной системе». (2; с. 202)

Треугольник заказчика -- зал ожидания для заказчиков, секция оформления заказав на ремонт, секция продажи запчастей.

Цеховой треугольник -- цеховые помещения, офисы предприятия, склад запчастей.

Треугольник заказчика -- предназначен для заказчика. Он состоит из зал ожидания для заказчика, секции оформления заказав на ремонт и секции для продажи запчастей и принадлежностей. В этих помещениях заказчик непосредственно встречается с работниками техцентра и именно здесь он знакомится с комплексом предлагаемых автоцентром услуг.

Цеховой треугольник -- предназначен для производственного персонала. Он состоит из офисов предприятия, цехового помещения и склада запчастей, поступающих в ремонтную мастерскую. Короткие расстояния между этими пунктами позволяют добиваться хорошего взаимодействия, сокращать время простоев, достигать обзорности и облегчать контроль с минимальным привлечением персонала.

Определяющим фактором для определения высоты техцентра служат функциональные высоты мастерской и склада запчастей. Высота в свету цеха и склада запчастей измеряется до поперечных балок. Для ремонта автомобилей требуется высота 4,3 м (пространство для сборки под нижней кромкой поперечной балки). У склада запчастей эта высота получается, исходя из двух стеллажей высотой 2,1 м, расположенных друг над другом, и из сборочного пространства высотой минимум 10 см под нижней кромкой поперечной балки. Это определяет единую высоту мастерской и склада запчастей. (2; с. 19)

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1. Из схемы мы можем увидеть, что структура является иерархической. Каждый специалист подчиняется непосредственно директору предприятия. А рабочие, в свою очередь, своему непосредственному начальнику. Работа коллектива основана на функциональном разделении как по обязанностям, так и по физическому размещению рабочих мест.

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2008−2010 гг.

Используя данные баланса и отчета о прибылях и убытках за 2009 и 2010 год проведем анализ основных показателей работы предприятия в таблице 3.

Таблица 3

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Сызранская СТО» за 2008−2010 гг.

Наименование показателя

Ед. изм.

Значение показателя

Изменение показателя

2008 г.

2009 г.

2010 г.

абсолют.

относит.

2009/

2008

2010/

2008

2009

/2008

2010/

2008

Объем реализации услуг

тыс. руб.

8312

25 164

40 162

16 852,0

14 998,0

3,0

1,6

Численность работающих

чел

30

68

72

38

4

2,3

1,06

в т.ч. рабочих

чел

24

52

63

28,0

44,0

2,2

1,2

Выработка на 1 работающего

тыс. руб.

277

370

557,8

93

187,8

1,3

1,5

Рабочего

тыс. руб.

346,3

483,9

637,5

137,6

153,6

1,4

1,3

Количество рабочих мест

ед.

12

12

24

0,0

12,0

1,0

2,0

Производственная площадь

мІ

210

480

480

270,0

0,0

2,3

1,0

Выпуск услуг с 1 мІ пр. площ.

тыс. руб.

39,6

52,4

83,67

12,8

31,3

1,3

1,6

Фонд заработной платы работающих

тыс. руб.

3960

10 296

17 424

6336,0

7128,0

2,6

1,7

Рабочих

тыс. руб.

2880

8930

15 270

6050,0

6270,0

3,1

1,7

Продолжение таблицы 3

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой