Пути повышения конкурентоспособности организации на рынке на примере туристской фирмы "Браво"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский институт управления и права

Факультет международного менеджмента и туризма

Кафедра менеджмента и маркетинга

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

Пути повышения конкурентоспособности организации на рынке на примере туристской фирмы «Браво»

Студент-дипломник группы 714

Константинова Галина Леонидовна

руководитель к.э.н.

Каражакова Дина Александровна

Cанкт-Петербург 2013

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности организации
    • 1.1 Понятия конкуренции и конкурентоспособности организации
    • 1.2 Формирование и оценка конкурентных преимуществ организации
    • 1.3 Особенности оценки конкурентоспособности фирма на рынке туруслуг
  • Глава 2. Анализ деятельности туристской фирмы ООО «БРАВО» и оценка её конкурентоспособности
    • 2.1 Общая характеристика предприятия
    • 2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «БРАВО»
    • 2.3 Оценка конкурентоспособности туристских услуг ООО «БРАВО»
  • Глава 3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО» и их оценка
    • 3.1 Разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО»
    • 3.2 Расчёт и обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий
  • Заключение
  • Список литературы
  • Приложения

Введение

Актуальность исследования. В современный период смены масштаба и характера конкуренции, которая приобретает международный характер, остро встал вопрос об обеспечении устойчивого роста экономики России. Важнейшим фактором, обеспечивающим устойчивое развитие экономики страны и регионов, является повышение эффективности и конкурентоспособности предприятий.

Ужесточение конкуренции, удорожание факторов производства, рост издержек и сокращение платежеспособного спроса — все это создает объективную необходимость формирования конкурентных преимуществ и поиска наиболее совершенных путей создания конкурентоспособных фирм.

В процессе растущей глобализации, вступления во Всемирную торговую организацию (ВТО) формирование и наращивание конкурентных преимуществ высшего порядка является непременным условием конкурентоспособности.

Таким образом, актуальность темы работы обоснована объективной необходимостью формирования, развития и эффективного использования конкурентных преимуществ высшего порядка, с учетом удержания конкурентных преимуществ низшего типа, способствующих росту конкурентоспособности предприятий в условиях глобализации.

Целью работы является проектирование мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО» на рынке.

Достижение поставленной цели исследования осуществлялось через последовательность решения логически обусловленных и взаимосвязанных задач:

— выполнить теоретический анализ основ исследования взаимосвязи конкурентоспособности и факторов, определяющих внешние и внутренние конкурентные преимущества фирмы;

— провести комплексный анализ деятельности туристской фирмы;

— исследовать технологию разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг фирмы;

— разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг туристской фирмы;

— провести расчет экономической эффективности от реализации предложенных мероприятий;

Объектом исследования является туристская фирма ООО «БРАВО».

Предмет исследования — закономерности, механизмы оценки и совершенствования конкурентоспособности организации на рынке, методы обеспечения её роста.

Методологической и теоретической основой данного исследования послужили труды классиков экономической теории и прикладные разработки зарубежных и отечественных ученых по проблемам конкуренции и конкурентоспособности, а также формирования конкурентных преимуществ в условиях рыночного хозяйствования.

Степень научной разработанности проблемы. В зарубежной и отечественной научной литературе подходы к изучению проблем повышения конкурентоспособности компаний достаточно разнообразны, не существует единой теоретической концепции, раскрывающей вопросы анализа и оценки стратегий, конкурентоспособности экономических субъектов.

Существенный вклад в определение источников и разработку механизмов формирования конкурентных преимуществ внесли такие известные ученые как Смит А., Рикардо Д., Маркс К., Маршалл А., Робинсон Д., Кейнс Дж., Самуэльсон П., Чемберлин Э., Срафф П., Шумпетер И., Портер М., Мескон М., Ансофф И., Хайек Ф. А., Котлер Ф., и др.

Базовые теоретические и методологические положения по проблемам стратегического управления и формированию стратегий повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов изложены в работах известных российских учёных Азоева Г. Л., Завьялова П. С., Голубкова Е. П., Идрисова А., Селезнёва А. З., Фатхутдинова Р. А., Виханского О. С., Зуба А. Т., Райзберга Б. А., Юданова А. Ю., Панкрухина А. Г., Поршнева А. Г., Перцовского Н. И. и др.

Существенный вклад в теорию стратегического менеджмента и факторов конкурентоспособности на макро, мезо и микроуровнях, а также исследование влияния предпринимательского климата на конкурентоспособность предприятий внесли такие экономисты как Аганбегян А. Г., Гранберг А. Г., Бандман М. К., Артоболевский С. С., Баранский Н. Н., Шнипер Р. И., Глазьев С. Ю., Градов А. П., Лексин В. Н.

Объем и структура работы определены целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, включающих восемь параграфов, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе «Теоретические основы оценки конкурентоспособности организации» изучены понятия конкуренции и конкурентоспособности организации, особенности формирования конкурентных преимуществ, оценки конкурентоспособности фирмы на рынке туруслуг.

Во второй главе «Анализ деятельности туристской фирмы ООО „БРАВО“ и оценка её конкурентоспособности» проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «БРАВО», финансово-экономических показателей деятельности компании.

В третьей главе «Мероприятия по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО „БРАВО“ и их оценка» разработан проект мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО» и проведено обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности организации

1. 1 Понятия конкуренции и конкурентоспособности организации

Конкуренция — одна из главных черт рыночного хозяйства. Именно она создает условия для создания новых конкурентоспособных товаров и услуг. Конкурентность рынка показывает способность отдельной фирмы оказывать влияние на рынок товара (на его объем) и изменять цену [13, с. 69].

По степени конкуренции рынка выделяют следующие виды:

— совершенная конкуренция;

— несовершенная конкуренция, которая включает:

— монополистическую конкуренцию,

— олигополию,

— монополию [25, с. 105].

Конкуренция создает у производителей стимулы к постоянному разнообразию предлагаемых товаров и услуг для завоевания рынка. Расширение ассортимента предлагаемой к продаже продукции происходит как за счет создания совершенно новых товаров и услуг, так и за счет дифференциации отдельного продукта [49, с. 124].

Производители осуществляют постоянную борьбу за покупателя на рынке.

Выделяют два метода конкурентной борьбы:

1) ценовой, за счет снижения цены;

2) неценовой, т. е. за счет качества, рекламы, дифференциации продукта и т. д. [26, с. 38].

Конкурентоспособность фирмы — понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом [11, с. 81].

Конкурентоспособность предприятия рассматривается как стабильный процесс создания добавленной стоимости (цепочки стоимости). В данном случае к числу факторов определяющих конкурентные преимущества предприятия относят: эффективность финансовой, производственной, маркетинговой, инновационной деятельности, потенциал инвестиционной деятельности, уровень квалификации персонала и управления предприятием [37, с. 65].

В научной и методической экономической литературе изложено множество вариантов определения конкурентоспособности предприятия, которые акцентируют внимание на тех или иных факторах внутренней и внешней среды предприятия [10, с. 149]. Однако все они могут быть сведены, по мнению автора, к одному из трёх подходов (или их комбинации) представленных на рисунке 1.

/

/

Рисунок 1. Основные подходы к определению понятия «конкурентоспособность предприятия» Источник: Мельник А. Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. — Казань, 2008. С. 112

Таким образом, рассмотрение конкурентоспособности предприятия сквозь призму конкурентоспособности продукции и цепочки стоимости, может быть воспринято как подход, реализуемый лишь на оперативном или тактическом уровне управления, которые предполагают принятие управленческих решений в текущей деятельности предприятия, позволяющих локализовать неблагоприятную ситуацию и минимизировать возможные потери.

1.2 Формирование и оценка конкурентных преимуществ организации

В экономической литературе существует множество определений понятия «конкурентное преимущество».

Согласно Азоеву Г. Л. конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе покупателей [2, с. 73]. Основой конкурентного преимущества является уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности.

По М. Портеру конкурентное преимущество — превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами [39, с. 66]. Фактором конкурентного преимущества является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Конкурентное преимущество — это те характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [39, с. 80].

В экономической литературе существует различная видовая структура конкурентных преимуществ.

М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:

ь новые технологии;

ь новые или изменившиеся запросы покупателей;

ь появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции;

ь изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т. п. ;

ь изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, торговые ограничения и т. п. [21, с. 41].

Конкурентные преимущества он подразделяет на основные и развитые факторы.

Основные факторы — это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная или полуквалифицированная рабочая сила и т. п.

К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией на цифровой основе, высококвалифицированные кадры, исследовательские центры университетов. Развитые факторы часто строятся на основных факторах.

По степени специализации М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на общие и специализированные факторы [39, с. 92].

Общие факторы — это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим образованием.

Специализированные факторы — это персонал с узкой специализацией, инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в одной-единственной.

Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную основу для конкурентного преимущества, чем общие. Специализированные факторы являются более редкими, это факторы высокого порядка. Специализированные факторы необходимо поддерживать и развивать за счет достаточного финансирования [46, с. 202].

Можно осуществлять классификацию конкурентных преимуществ различных объектов по следующим признакам, представленную на Рисунке 2:

ь по отношению к системе;

ь по сферам возникновения преимущества;

ь по содержанию фактора преимущества;

ь по методу или средству получения преимущества;

ь по месту реализации преимущества;

ь по времени реализации преимущества

ь по виду получаемого конечного результата [35, с. 148].

/

/

Рисунок 2. Видовая структура конкурентных преимуществ объектов

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов.

Таким образом, в качестве методической основы выявления внешних факторов для оценки уровня конкурентоспособности предприятия, в данной работе использована теория внешних конкурентных преимуществ, т. е. рассмотрено влияние факторов регионального предпринимательского климата на формирование конкурентных преимуществ предприятия (см. Рисунок 3).

/

/

Рисунок 3. Факторы предпринимательского климата, определяющие конкурентные преимущества предприятий региона. Источник: Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. — М., 2005. С. 183

Таким образом, в исследовании для оценки конкурентоспособности предприятия теоретически обоснованы и выбраны следующие факторы, характеризующие внутренние конкурентные преимущества предприятия: эффективность финансовой деятельности предприятия; эффективность промышленного производства; обеспеченность квалифицированными трудовыми кадрами; эффективность маркетинговой деятельности и системы управления предприятием. В качестве факторов характеризующих внешние конкурентные преимущества предприятия были выбраны: состояние инвестиционной и инновационной, налоговой и кредитной политик региона; состояние конкурентной среды в регионе.

1.3 Особенности оценки конкурентоспособности фирмы на рынке туристских услуг

Туристский продукт, согласно «Федеральному закону об основах туристской деятельности в Российской Федерации» — это комплекс услуг по перевозке и размещению, оказываемых за общую цену по договору о реализации туристского продукта. Туристский продукт — это продукт, реализуемый туроператором или турагентством по предоставлению любых услуг в области туризма. На его формирование, по нашему мнению, оказывают влияние три составляющие: покупательский спрос, предложения и возможности туроператора, а также возможности разных туристских направлений. Чтобы предприятие было конкурентоспособным на рынке, ему необходимо для формирования своего сезонного портфеля выбрать самые конкурентоспособные направления, либо усилить свои позиции на наиболее конкурентоспособных из них — тех, которые могут стать основой устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность туристского направления, мы выделили 4 основные группы показателей:

1. Качественные показатели конкурентоспособности для потребителя (визовый режим; транспортная доступность; условия отдыха; имидж направления; уникальность направления; яркие культурные стереотипы).

2. Экономические показатели конкурентоспособности для потребителя (стоимость туристского пакета по направлению; стоимость услуг в регионе приема).

3. Качественные показатели конкурентоспособности для туроператора (частота рейсов по направлению; объем участия на направлении; структура продаж; количество специальных предложений в сезон; показатель возвратности направления; длительность туристического сезона; внутренняя транспортная доступность; наличие чартерных рейсов из других городов России; технологичность партнеров; емкость отельного рынка).

4. Экономические показатели конкурентоспособности для туроператора (стоимость объема чартерной перевозки; себестоимость авиаперевозки одного пассажира в чартерной программе; рентабельность продаж; начальная цена туристского пакета (так называемая маркетинговая цена); прибыль в разрезе дат; ожидаемая прибыль по итогам сезона; объем покупательского спроса; скорость убывания обязательств по программе; количество бронирований и продаж; индекс скорости продаж; индекс сезонности; динамика спроса при снижении.

Итоговый показатель конкурентоспособности направления будет определяться отношением средневзвешенной величины этих показателей к выручке по направлению (или к ожидаемой выручке — в случае, если предприятие еще не работает с данным направлением).

Туристский рынок — это условное место купли-продажи туристского продукта или услуги, осуществляется в определенных условиях конкуренции, с соблюдением этических и правовых норм и правил.

Для продвижения туристского продукта на рынке в туристской индустрии используются различные методы. Это может быть организация выставок, которые позволяют продавцам и покупателям туристского продукта встречаться в одном месте и заключать сделки, презентации продуктов (деловые обеды, ужины), организация совместных мероприятий продвижения с компаниями других сфер бизнеса (инсентив — путешествия для сотрудников компаний, путешествия, сопровождающиеся льготными покупками определенных товаров и услуг) и другие.

Конкурентоспособность объектов туристской индустрии определяется в зависимости от конкретного рынка или конкретной группы потребителей, сформированной по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Только та фирма, поведение которой на рынке характеризуется уникальностью, присущей только ей комбинацией стратегических идей, может рассчитывать на высокую конкурентоспособность и на свою нишу на туристском рынке.

Система обеспечения конкурентоспособности индустрии туризма эффективна только тогда, когда она управляема, научно и экономически обоснована и объединяет такие составляющие:

* персонал;

* туристские продукты и услуги;

* нормативно-правовое регулирование.

Туристский продукт или услуга конкурентоспособны лишь тогда, когда происходит постоянный процесс повышения качества сервиса при предоставлении услуги, оптимизация цены услуги, ресурсов в сфере эксплуатации или потребления туристского продукта. Но конкурентоспособной услуга может быть лишь при условии эффективного управления персоналом, организации разработки и исполнения управленческих решений в рамках системы обеспечения конкурентоспособности. Это позволит увеличить возможности выхода на внешний туристский рынок.

В целом для каждого конкретного объекта на основе типовой структуры разрабатывается своя конкретная система обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность туристского предприятия определяется характером туристского продукта, который предлагается и реализуется на рынке и зависит от выбранной фирмой стратегии. Конкурентоспособность туристской отрасли зависит, в частности, от государственной политики в сфере туризма. Конкурентоспособность государства на туристском рынке является проявлением внутренних социально-экономических условий и возможностей сравнительных преимуществ международного разделения труда в этой сфере, которые реализуются в товарах и услугах, что позволяет успешно конкурировать с аналогичным продуктом других государств.

Результатом определения целей турфирмы является составление системы стратегических планов, в которых поступательно определены стратегические мероприятия и распределение соответствующих ресурсов. Система планов должна отражать структуру туристской организации и внешние факторы, влияющие на ее развитие.

Каждый из видов планов должен содержать цели, стратегии и мероприятия их достижения, основные этапы реализации достижения целей с указанием конкретного временного периода, оценку вероятности их реализации, а также финансово-экономические расчеты.

Весьма важную роль играет гибкость стратегических планов, т. е. возможность их адаптации к изменяющимся условиям развития организации (как внутренним, так и внешним). Планы должны предусматривать альтернативные варианты действий на случай изменений ситуации. Это реализуется через так называемое ситуационное планирование, основанное на прогнозах развивающихся ситуаций. На основании таких планов разрабатываются тактические и целевые планы туристской организации.

Одним из важных условий внедрения стратегии является доведение стратегического плана до всех сотрудников фирмы, до каждого звена и исполнителя.

Первоначально необходимо произвести выбор лидеров управления, определить роль совета директоров, довести стратегию и стратегические планы до всех подразделений и сотрудников компании, вовлечь их в выполнение этих планов. Важно создать такую организационную структуру управления, которая была бы способна реализовать цели и задачи, заложенные в стратегических планах развития организации, и обеспечивала бы эффективную ее деятельность не только в текущем времени, но и на перспективу.

При этом, кроме организационной структуры, являющейся как бы каркасом фирмы, весьма важным является формирование ее организационной культуры.

Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических задач перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

В качестве примера рассмотрим процесс установления целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора (см. Таблицу 1, Приложение 1). В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Особый интерес представляет вопрос о том, на что опирается туристская фирма в конкурентной борьбе.

Можно выделить следующие признаки конкурентоспособности туристского агентства:

— срок существования турагентства;

— имидж турагентства;

— партнерская база (туроператоры, транспортные компании, курьерские службы и т. д.);

— наличие рекламной кампании;

— выгодное местоположение офиса;

— расширение бизнеса (несколько офисов);

— грамотная организация офиса (уют и удобство);

— техническое оснащение офиса;

— наличие опыта работы у сотрудников;

— периодическое повышение квалификации (ознакомительные и рекламные туры, семинары и т. д.);

— система поощрения менеджеров;

— широкий ассортимент туристских предложений;

— система скидок на турпродукт.

Наиболее сильная связь существует между выручкой турфирмы от продажи туристских услуг и количеством проданных путевок, т. е. количество совершенных туристским агентством продаж является количественным показателем его конкурентоспособности. Чем выше конкурентоспособность организации, тем выше будут и продажи. Это объясняется тем, что большое число проданных туристских путевок является результатом совокупности мер и действий, проводимых туристским агентством, а именно — создания благоприятного имиджа, наличия квалифицированного персонала, сильной партнерской базы и т. п., которые в конечном счёте и определяют конкурентоспособность компании.

Наличие связи между выручкой турагентства от продажи туристских услуг и партнерской базой определяется следующим: партнерская база включает в себя туроператоров и конечных потребителей (далее туристов). Турагентство является посредником между туроператорами и туристами, и, следовательно, для повышения конкурентоспособности важным механизмом является маркетинг отношений. Маркетинг отношений — создание эффективной системы взаимодействия с ключевыми партнерами организации — клиентами и поставщиками (туроператоры, курьерские службы, транспортные компании и т. д.).

Наличие поощрений персонала мотивирует сотрудников турагентства и, на основании этого, влияет на увеличение количества продаваемых путевок.

Солидный срок существования туристского агентства подразумевает квалифицированный персонал и наличие базы постоянных лояльных клиентов, что, несомненно, способствует увеличению продаж, а, следовательно, и выручки.

На основании маркетинга отношений осуществляется подбор партнерской базы туроператоров, которая предоставляет ассортимент готовых турпродуктов. Высокий ассортимент повышает универсальность туристского агентства и соответственно его прибыль.

Таким образом, конкурентоспособность туристского направления — это способность формировать конкурентоспособный туристский продукт, отвечающий требованиям как его потребителей, так и его производителей, используя присущие направлению конкурентные преимущества, а также способность удерживать высокий конкурентный статус в течение длительного периода времени в условиях меняющихся факторов внешней среды, используя собственный конкурентный потенциал.

Глава 2. Анализ деятельности туристской фирмы ООО «БРАВО» и оценка её конкурентоспособности

2. 1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «БРАВО». ООО «БРАВО» создано в 2002 году.

Организационно правовая форма предприятия — Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «БРАВО».

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «БРАВО» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

— характер основной деятельности;

— состав и численность персонала (менее 50 человек);

— объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

Общество является коммерческой организацией.

Адрес расположения офиса компании: г. Санкт-Петербург, ул. Фурштатская, д. 12.

Фирма арендует помещение под офис в десяти минутах ходьбы от станции метро. Таким образом, ООО «БРАВО» расположено в выгодном месте с точки зрения удобства размещения для потребителей (клиентов).

Миссия компании: Содействовать развитию туристской индустрии, предоставляя качественные туристские услуги и удовлетворяя все запросы клиентов по организации отдыха. Компания стремится расширить круг постоянных клиентов и увеличить свою долю на рынке туризма среди туристских агентств.

Принципы отношений с клиентами:

· Коллектив компании «БРАВО» работает для своих клиентов.

· Клиентом считается любой человек, зашедший в офис.

· Каждого клиента приветствуют с уважением.

· У каждого клиента остается впечатление о том, что он самый любимый клиент компании.

· Любое желание клиента достойно внимания, и работники прилагают все возможные усилия, чтобы его исполнить.

Целью деятельности ООО «БРАВО» является удовлетворение общественных потребностей, и извлечение прибыли, используемой в интересах участников общества, а также для развития общества и укрепления финансового положения организации.

Сфера деятельности: внутренний туризм, международный выездной туризм.

ООО «БРАВО» специализируется на работе с индивидуальными и корпоративными клиентами.

  • Основными направлениями деятельности работников турагентства являются: предоставление информации клиентам; работа с клиентами; бронирование и оформление авиа — и железнодорожных билетов; продажа туров, маркетинг и реклама; работа с туроператорами; выполнение административных функций.

В состав персонала туристского агентства входят: Генеральный директор, Главный бухгалтер, два менеджера.

Рисунок 4. Организационная структура турфирмы ООО «БРАВО»

Генеральный директор выполняет действия, связанные с организацией фирмы (оформляет и переоформляет документы, необходимые для существования фирмы, осуществляет общее руководство деятельностью, подбор и набор персонала, решает текущие проблемы фирмы).

Главный бухгалтер ведет все финансовые дела фирмы, в том числе расчетную документацию, бухгалтерский и налоговый учет.

Основное направление деятельности менеджеров — работа с клиентами (оформление документов для виз, подбор и бронирование туров). Менеджеры помогают клиентам в выборе тура, рассказывают о всех необходимых формальностях путешествия и правилах безопасности, демонстрируют информацию о выбираемых отелях с помощью компьютера и каталогов, оформляют договоры о реализации турпродукта с клиентами (или их представителями).

Организационная структура — линейная. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рассмотрев организационную структуру управления туристской фирмы «БРАВО» можно сделать выводы: линейная организационная структура — оптимальна и эффективна для небольшой фирмы, какой является агентство «БРАВО». Обязанности в туристском агентстве ООО «БРАВО» распределены грамотно, сотрудники обладают всеми профессиональными навыками, необходимыми для выполнения своих функций. В целом, туристское агентство «БРАВО» производит благоприятное впечатление четко и хорошо работающей организации, постоянно стремящейся к освоению новых высот, что очень важно для развития современного туристского бизнеса.

Со дня основания деятельность компании «БРАВО» направлена на развитие взаимосвязей с туроператорами Санкт-Петербурга и предоставление качественных туристских услуг своим клиентам.

Турфирма «БРАВО» в сотрудничестве с крупными петербургскими туроператорами отправляет туристов по чартерным направлениям: в Испанию, Тунис, Египет, Болгарию, Хорватию, Грецию, Кипр, Турцию, Таиланд, Бали, Кубу, ОАЭ и по экскурсионным групповым программам в Финляндию, Швецию, Данию, Норвегию, Англию, Австрию, Германию, Францию, Чехию, Швейцарию, Венгрию, Италию, в автобусные туры по Европе.

Турфирма «БРАВО» создана и работает на рынке туристских услуг в целях продвижения и реализации туристского продукта, направленного на широкие слои экономически активного населения.

Турфирма «БРАВО» предоставляет следующие туристские услуги:

· Предоставление турпутевок на требуемые направления в максимально короткие сроки;

· Осуществление реализации путевок по наиболее удобным для клиента схемам оплаты;

· Оформление визовой документации в короткие сроки;

· Разностороннее информирование клиентов компании о преимуществах различных направлений и особенностях стран пребывания;

· Осуществление сопровождения клиентов и обеспечения мер защиты и безопасности в ходе пребывания в зарубежных странах.

Анализ объема реализации является одним из важнейших показателей деятельности фирмы, с одной стороны величина объема продаж определяет долю фирмы на рынке, а с другой стороны, темпы роста объема реализации непосредственно влияют на величину издержек, прибыли и рентабельности.

Проведем анализ объема продаж в стоимостных единицах (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Анализ объема продаж туристских услуг турфирмы «БРАВО» в стоимостных единицах в 2011—2012 годах

Вид услуг

Сумма выручки в год, тыс. руб. 2011 г.

Структура выручки, % 2011 г.

Сумма выручки в год, тыс. руб. 2012 г.

Структура выручки, % 2012 г.

Темп роста (%)

Отклонение (+,-), тыс. руб.

Египет и Турция

17 545

31,85

17 973

31,65

102,44

+428

О. Крит и Греция

3567

6,48

3618

6,37

101,43

+51

Болгария, Таиланд, Тунис, Россия

10 205

18,53

10 568

18,61

103,56

+363

Европейские страны

7875

14,3

8235

14,5

104,57

+360

Финляндия и Скандинавия

4750

8,62

5000

8,81

105,26

+250

Испания

4372

7,94

4720

8,31

107,96

+348

Индивидуальное обслуживание и VIP туризм

1340

2,43

1780

3,13

132,84

+440

Хорватия и Бали

5427

9,85

4890

8,62

90,1

-537

Итого годовая выручка:

55 081

100

56 784

100

103,09

+1703

Построим диаграммы, отражающие структуру выручки турфирмы «БРАВО».

Рисунок 5. Структура выручки турфирмы «БРАВО» за 2011 г.

Рисунок 6. Структура выручки турфирмы «БРАВО» за 2012 г.

В структуре выручки турфирмы «БРАВО» существенных изменений не произошло. Наибольшую долю в годовой выручке компании составляет выручка от туров в Турцию и Египет (почти треть). На втором месте выручка от туров в Болгарию, Таиланд, Тунис и по России. Это связано с тем, что указанные направления отличаются наибольшей массовостью, именно на них ориентирована турфирма «БРАВО». Поэтому, несмотря на то, что эти направления относительно недороги, именно они приносят компании наибольшую выручку. В целом, основным направлением деятельности компании является продажа недорогих туров в Турцию и Египет.

На объем продаж по зарубежным направлениям также влияет такой фактор как сезонность (см. Таблицу 3, Приложение 2). В летний период наблюдается резкий скачок продаж путевок в Турцию, в Италию, на Кипр и в Египет. Осенью наблюдается увеличение продаж по направлениям Италия, ОАЭ. В Италии туристов привлекает не только отдых на побережье, но и экскурсионные маршруты по городам, кроме того, очень часто в крупных городах проводятся специализированные выставки, спортивные соревнования, различные симпозиумы. В осенний период начинается активная продажа экскурсионных туров по Европе, турпутевок в Египет и на горнолыжные курорты.

Проведем анализ объема реализации услуг с учетом сезонности (см. Таблицу 3, Приложение 2)

Весной основной объем продаж идет за счет экскурсионных маршрутов по городам Европы, а также за счет продажи путевок в Турцию и Египет.

Таким образом, анализ структуры объема продаж турпутевок показывает, что турфирма «БРАВО» достаточно успешно осуществляет продажи независимо от сезона. Даже в межсезонье объем продаж идет за счет организации различных семинаров, бизнес — выставок.

В туристском бизнесе такое явление как сезонность, определяет спрос на туристские услуги в различные месяцы года.

Можно выделить несколько временных периодов, когда российские туристы проводят отдых за рубежом:

1. Два летних месяца июль и август, особенно август — самый большой пик.

2. Осенние школьные каникулы и ноябрьские праздники.

3. Новый год и зимние школьные каникулы.

4. Праздник 8 марта.

5. Весенние школьные каникулы.

6. Первомайские праздники: 1 мая и День победы.

Необходимо отметить, что объём реализации турфирмы в месяцы финансового кризиса (октябрь, ноябрь, декабрь 2011 г.) оказался значительно выше, чем в соответствующие месяцы прошлого года. На самом деле, количество реализованных туров в данные месяцы оказалось заметно меньше, чем в предыдущем году, и рост выручки был обеспечен повышением рублёвых цен на туры, вызванным ростом курсов доллара США и евро, а также повышения цен на авиаперевозки.

Средний объем продаж за 2011 год равен 4732 тыс. руб. в месяц (56 784/12), а средний объем продаж за 2012 год равен 4590 тыс. руб. в месяц (55 081/12). Исходя из этих данных, были рассчитаны коэффициенты сезонности (см. Приложение 3).

Коэффициент сезонности рассчитывается как отношение фактической месячной выручки к среднемесячной выручке по итогам всего года.

Вывод:

Сделав анализ доходов и объемов выполненных заказов, можно сделать вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в первомайские праздники, летние месяцы (июнь, июль, август) и Новый Год. Для стабильной работы фирмы необходимо сглаживание сезонных колебаний. Так, например, в феврале, марте, а также ноябре, когда идет снижение продаж, можно предлагать скидки туристам для поездок в это время.

Кадровый состав турфирмы «БРАВО»:

— Штатный состав фирмы — в штате турфирмы 4 человека:

Генеральный директор

Главный бухгалтер

2 менеджера

Функции, обязанности, ответственность и права персонала изложены в должностных инструкциях и утверждены Генеральным директором. Персонал должен знать законодательные акты и нормативные документы в сфере туризма, формальности международных норм, правила оформления документов на выезд из РФ (въезд в РФ), иностранный язык в объеме, соответствующем выполняемой работе.

Таблица 4

Кадровый состав ООО «БРАВО»

Категории персонала

2011

2012

Отклонение

Административно-управленческий

2

2

-

Производственный

2

2

-

Дополнительный

-

-

-

Всего

4

4

-

Таблица 5

Характеристика качественного состава кадров

Возраст

Общее количество человек

С высшим образованием

2011

2012

Отклонение

2011

2012

Отклонение

От 30 до 45 лет

2

2

-

2

2

-

От 45 до 55 лет

2

2

-

2

2

-

Всего

4

4

-

4

4

-

Из представленных таблиц видно, что производственный и административно-управленческий персонал имеет высшее образование, что свидетельствует о их высокой квалификации, как специалистов. Генеральный директор имеет высшее образование, владеет иностранными языками, работает в сфере туризма более 10 лет; Главный бухгалтер имеет высшее образование и стаж работы более 10 лет; менеджеры турфирмы имеют опыт работы в туризме более 10 лет, высшее образование (плюс знание английского языка);

— Поиском, набором и отбором персонала занимается Генеральный директор — поиск персонала ведется с помощью внутренних связей (среди знакомых), так и с помощью Интернет, объявлений в газетах, оформляются сотрудники по трудовому контракту.

— Анализ текучести кадров — все сотрудники работают в туристской фирме «БРАВО» со дня основания;

— Условия работы — рабочая неделя с понедельника по пятницу, часы работы с 11−19. 00.

— Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно — хозяйственной деятельности фирмы. В качестве базы используется тарифная оплата труда.

Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: до 10 числа каждого месяца. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет целью поощрение за качественное выполнение трудовых обязанностей, инициативность и предприимчивость работников. Основным условием начисления премии является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством, правилами внутреннего распорядка и должностными инструкциями.

— В качестве морального поощрения персонала Генеральный директор предоставляет курсы повышения квалификации; участие в ознакомительных турах за счет фирмы.

— Система повышения квалификации в турфирме — посещение обучающих семинаров и курсов в Санкт-Петербурге.

Таким образом, одним из конкурентных преимуществ туристской фирмы «БРАВО» является высокий профессионализм, большой опыт работы сотрудников в сфере туризме и сплоченность коллектива.

Техническое и технологическое оснащение туристской фирмы «БРАВО».

В офисе установлен компьютер, копировальный аппарат, принтер, факс. Программное обеспечение — Windows XP, сотрудники в свое деятельности пользуются пакетом MS Office: Microsoft Exel, Microsoft Word и другие.

Бухгалтер использует в свое работе программу 1С.

Сотрудники турфирмы в своей работе используют Интернет. Для бронирования туров сотрудники используют системы бронирования туров различных туроператоров. Например, master web — бронирование туров через сайт на основании пароля доступа, без установки специальных программных средств в агентствах и без дополнительного описания своих туров и цен для выставления их в Интернет, где вся необходимая информация берется из базы данных «Мастер Тур». Туроператор автоматически получает заявки из системы бронирования, что дает возможность бронирования сложных туров, возможность продажи авиабилетов, обеспечивает высокую скорость работы. В туристской фирме «БРАВО» установлена система бронирования отелей www. hoteltourbook. com, которая дает доступ к просмотру наличия мест в отелях по всему миру от различных поставщиков туруслуг (Travco, Kuoni, Hotelbeds, Miki и других). Сотрудники туристской фирмы «БРАВО» в полной мере владеют навыками работы в системах бронирования, что позволяет повысить скорость и оперативность обслуживания.

Таким образом, ООО «БРАВО» является молодой и динамично развивающейся туристской фирмой, предоставляющей широкий спектр услуг на туристских рынках и уделяющей пристальное внимание повышению своей конкурентоспособности.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «БРАВО»

Финансово-экономическое состояние — важнейший критерий деловой активности и надежности предприятия, определяющий его конкурентоспособность и потенциал в эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности. Оно характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источников их формирования (собственного капитала и обязательств, т. е. пассивов). Основная цель анализа — выявление наиболее сложных проблем управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности.

Субъектами анализа финансово-экономического состояния предприятия выступают как непосредственно, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации.

Финансово-экономическое состояние — важнейшая характеристика надежности, конкурентоспособности, устойчивости предприятия на рынке. Поэтому каждый пользователь финансово-экономической информации изучает её со своих позиций, исходя из своих интересов. Собственников средств предприятия, прежде всего, интересует увеличение или уменьшение доли собственного капитала, эффективность использования ресурсов администрацией предприятия. Кредиторы и инвесторы обращают внимание на целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата денег, доходность вложения своих капиталов. Поставщики и клиенты заинтересованы в платежеспособности предприятия, наличии ликвидных средств и т. п.

Таким образом, анализ финансово-экономического состояния компании очень важен для оценки её конкурентоспособности.

Финансовое состояние организации на определенный момент оценки выражается в соотношении структуры его активов и пассивов. Структурный анализ баланса организации является предварительным этапом, в результате его проведения нельзя дать окончательной оценки финансового состояния организации. Для такой оценки необходим расчет специальных показателей, который будет произведен далее. Тем не менее, структурный анализ баланса является важной составной частью финансового анализа, позволяющей показать общие характеристики финансового состояния, а также выявить возможные проблемные места в деятельности организации.

Суммарная величина активов ООО «БРАВО» за 2010−2012 гг. уменьшилась на 4697 тыс. руб. Темп прироста составил — 4,1%. Внеоборотные активы организации составляют на конец исследуемого периода 5,26% от валюты баланса. На конец 2012 года они на 88,59% состоят из отложенных налоговых активов, стоимость которых в течение исследуемого периода выросла с 2806 до 5110 тыс. руб.

Доля оборотных активов на конец 2012 года составила 94,74%, что свидетельствует о высокой мобильности средств компании и связано со спецификой деятельности ООО «БРАВО».

В структуре оборотных активов организации на конец периода преобладают краткосрочные финансовые вложения. Их доля в валюте баланса за исследуемый период снизилась с 88,84% до 85,4%. Факт преобладания финансовых вложений в составе оборотных активов говорит об активности компании на финансовом рынке. Краткосрочные финансовые вложения являются ликвидным активом. Однако, с другой стороны, финансовые вложения в условиях нестабильного рынка увеличивают степень риска.

Динамика оборотных активов в целом оказывает положительное влияние на оценку финансового состояния компании. У организации невысока доля внеоборотных активов при значительной доле краткосрочных финансовых вложений.

На основе анализа актива баланса производится также оценка имущественного потенциала организации. Для анализа используется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. Расчет данных показателей представлен в Таблице 6.

Таблица 6

Характеристика имущественного положения

Показатель

2010 год

2011 год

2012 год

Прирост

абс.

относит.

Сумма хозяйственных средств на балансе

114 456

111 495

109 759

-4697

-4,1%

Величина собственных оборотных средств

109 148

105 031

102 032

-7116

-6,52%

Чистые активы

112 351

108 717

106 162

-6189

-5,51%

Доля основных средств в валюте

0,65%

0,56%

0,48%

-0,17%

-26,15%

Соотношение внеоборотных и оборотных активов

3,36%

4,41%

5,55%

2,19%

65,18%

Сумма хозяйственных средств, находящихся на балансе дает обобщенную стоимостную оценку величины организации как единого имущественного комплекса. Это — учетная оценка активов, числящихся на балансе организации, необязательно совпадающая с их суммарной рыночной оценкой. Значение показателя определяется удалением из баланса статей, завышающих его валюту, а именно собственных акций в портфеле и задолженности учредителей по вкладам в уставный капитал.

Сумма хозяйственных средств организации равна сумме активов и составляет на конец 2012 года 109 759 руб., что на 4697 тыс. руб. (4,1%) меньше, чем на начало исследуемого периода.

Другим важным показателем, характеризующим имущественное положение организации, является показатель величины собственных оборотных средств. Нормативов в отношении размера собственных оборотных средств нет, поэтому показатель анализируется в динамике. С ростом объемов производства величина собственных оборотных средств обычно увеличивается. За 2010−2012 годы показатель снизился со 109 148 тыс. руб. до 102 032 тыс. руб. (на 6,52%).

За анализируемый период стоимость чистых активов снизилась с 112 351 тыс. руб. до 106 162 тыс. руб. Это связано со снижением объёма хозяйственных средств.

Показатель доли основных средств в валюте баланса за 2010−2012 годы уменьшился с 0,65% до 0,48%. Обеспеченность предприятия основными средствами находится на низком уровне. Стабильно низкое значение коэффициента говорит о том, что предприятие по роду своей деятельности не является ресурсоемким.

Соотношение внеоборотных и оборотных активов. Показатель рассчитывается делением итога первого раздела баланса на итог второго раздела. Его экономический смысл таков: сколько рублей, вложенных в долгосрочные активы, приходится на один рубль, вложенный в оборотные средства. Показатель имеет отраслевую специфику, а резкие колебания возможны только в случае коренного изменения вида бизнеса.

В 2010 году коэффициент составил 3,36%, а в 2012 году вырос до 5,55%. Показатель находится на низком уровне, что также связано со спецификой деятельности компании.

За 2010−2012 гг. источники средств предприятия уменьшились (на 4,1%). На конец 2012 года уставный капитал превысил общую величину пассивов, что объясняется наличием непокрытого убытка.

Собственный капитал предприятия уменьшился на 5,51%. Долгосрочные обязательства увеличились на 215%.

При этом общий объем кредиторской задолженности равен 1959 тыс. руб., что на 7925 тыс. руб. меньше, чем объем дебиторской задолженности. 34,92% в объёме кредиторской задолженности занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками (684 тыс. руб. в абсолютном выражении). Предприятию необходимо обратить на этот факт пристальное внимание и оперативно следить за приближением сроков погашения.

По итогам анализа структуры и динамики актива и пассива баланса предприятия можно сделать следующие выводы.

Динамика и структура активов оказывают положительное влияние на оценку финансового состояния предприятия. У предприятия высока доля оборотных активов, что свидетельствует о материалоемкости работы предприятия. В структуре пассива основную долю занимают собственные средства, что положительно характеризует финансовую устойчивость предприятия. Однако динамика большинства показателей за анализируемый период носит отрицательный характер.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают его способность трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Это — условное понятие, характеризующее потенциальную способность фирмы рассчитаться в будущем по своим обязательствам.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств организации может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов (т.е. абсолютно ликвидных активов). Его величина на конец анализируемого периода составила 47,92, что является крайне высоким значением показателя. Обычно краткосрочные обязательства превышают краткосрочные финансовые вложения, но ООО «БРАВО» очень большие средства вложило в акции и корпоративные облигации.

Коэффициент срочной ликвидности определяется как способность покрыть текущие обязательства компании наиболее ликвидной частью активов. Нормальным считается соотношение в пределах 0,5−1. В рассматриваемом случае в 2012 г. он равен 52,96, то есть находится на очень высоком уровне. При этом в 2010 году он был ещё выше — 69,71. Это говорит о том, что темпы роста обязательств опережают темпы роста наиболее ликвидных активов. Но при этом уровень ликвидности очень высок.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. В компании данный коэффициент за анализируемый период уменьшился со значения 69,86 до 53,08 при рекомендуемом уровне от 1 до 2. Несмотря на снижение показателя, запас для компенсации убытков у ООО «БРАВО» просто огромен.

Коэффициент общей платежеспособности определяется как способность покрыть все обязательства предприятия всеми активами. За исследуемый период коэффициент уменьшился со значения 54,37 до 30,51. Положительным моментом является то, что показатель остаётся очень высоким, значительно превышая единицу.

Под финансовой устойчивостью понимается способность предприятия поддерживать целевую структуру источников финансирования. В балансе обособлены три вида источников: собственный капитал, заемный капитал, краткосрочная кредиторская задолженность. Первый источник обеспечивается собственниками предприятия (учредителями, участниками, акционерами), второй — банковскими структурами, третий — текущими кредиторами (поставщиками).

Значения коэффициентов финансовой устойчивости представлены в Таблице 7.

Таблица 7

Показатели финансовой устойчивости ООО «БРАВО»

Показатель

2010 год

2011 год

2012 год

Отклонение

Соотношение заемных и собственных средств

0,019

0,026

0,034

0,015

Соотношение краткосрочных обязательств и собственных средств

0,014

0,016

0,018

0,004

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой