Пути повышения уровня лояльности персонала организации

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

По дисциплине: «Основы управления персоналом»

на тему:

«Пути повышения уровня лояльности персонала организации»

Курск — 2014

Введение

Лояльность персонала в условиях экономического кризиса важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. Большинство руководителей уже убедились в важности вопросов кадровой политики. При правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. Хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать стоящие перед компанией задачи -- важнейшее условие выживание фирмы в неблагоприятных экономических условиях и её дальнейшего делового успеха. И здесь главной проблемой, с которой сталкиваются современные российские предприятия и организации — это повышение экономической эффективности деятельности. Одним из вариантов решения данной проблемы является формирование и повышения лояльности персонала.

Объект исследования — корпоративная культура предприятия.

Предмет исследования — удовлетворенность трудом работников исследованного предприятия.

Цель исследования — выявить компоненты системы лояльности работников предприятия.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:

— изучить понятие, сущность и значение лояльности персонала организации;

— рассмотреть факторы, способствующие возникновению лояльности персонала;

— разработать рекомендации по совершенствованию системы лояльности персонала предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, сущность и значение лояльности персонала организации

Прежде чем приступать к исследованиям, необходимо определить изучаемое понятие. В целом нас интересует отношение работника к организации, в которой он работает и соответствующее этому отношению поведение.

Для определения этого явления в русскоязычных работах используются различные термины, такие как лояльность (Почебут, Чикер, 2000; Почебут, 2001; Харский, 2003, 2004; Доминяк, 2000, 2001, 2002, 2004; Ковров, 1998, 2004), приверженность (Магура, 1998, 1999; Магура, Курбатова, 2001; Доценко, 2001; Витман, 2004; Сидоренко, 2004), преданность (Джуэлл, 2001), патриотизм (Магура, 1997). До сих пор единого понятийного поля и единства мнений относительно содержания понятия не существует.

В толковом словаре В. И. Даля лояльный рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный (Даль, 2006). Энциклопедия Брокгауза добавляет к этому законность, верность долгу, принципу (Брокгауз, Ефрон, 2006), а толковый словарь русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой говорит о лояльном как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему нибудь (Ожегов, Шведова, 2006). В энциклопедическом словаре лояльность рассматривается как выполнение законов, установлений и требований органов власти и как корректность, отказ от каких-либо предосудительных и недоброжелательных действий.

Лояльность персонала есть следствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания (рис. 1).

Рис. 1. Типы удовлетворенности работой

Еще одно определение лояльности предлагает О. С. Дейнека: «Лояльность -- это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческая связь между подчиненным и его начальником» (Дейнека, 2000, с. 124). При этом выделяются взаимные обязательства работников и работодателя: «работники платят своей лояльностью, а руководство заботится о работниках, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей» (Дейнека, 2000, с. 127). Также указанным автором уделяется внимание механизмам межгрупповой идентификации, «лояльность к своей группе (фирме) означает отчуждение от других групп».

1.2. Факторы, способствующие возникновению лояльности персонала

В рамках формирования эффективной политики управления персоналом на отечественных предприятиях исключительно важным моментом является влияние кадрового потенциала на результативность.

Лояльность сотрудника — это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника — это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника — это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника — осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность — это поведение определенного типа.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие -- те, что ранее не были частью представлений о компании.

Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании, кредит доверия ее руководству. То есть чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число непопулярных решений сможет осуществить до начала акций массового протеста и саботажа.

«Лояльность сотрудника — это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника — это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника — это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника — осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность — это поведение определенного типа"[46].

К. В. Харский определяет пять уровней лояльности — внешних атрибутов, поступков и поведения, способностей, убежденности и идентичности — и факторы лояльности: внимание и участие со стороны компании, предыдущий опыт человека, чувство гордости. Лояльность организации поддерживают такие чувства человека, как удовлетворенность самой работой, оплатой труда (восприятие ее как справедливой), руководством, условиями труда, интенсивностью труда, содержанием и результатами труда, карьерой и развитием своей личности, окружением [17].

Лояльность характеризуется следующими важными моментами:

безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;

честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;

чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников можно рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию -- все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) -- все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.

Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Высшие уровни лояльности -- это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте.

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

При этом он выделяет три компонента лояльности:

идентификацию (identification) — принятие как собственных целей и ценностей организации;

2) вовлеченность (involvement) — психологическое погружение или растворение в собственной рабочей деятельности;

3) собственно лояльность (loyalty) — чувство любви и привязанности к организации (Buchanan, 1974, с. 533).

Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании -- главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

1.3 Критерии оценки лояльности персонала

Оценка лояльности персонала — целенаправленный процесс установления соответствия психологических характеристик персонала к требованиям организации. Она выступает своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, так как сопутствует реализации каждой технологии работы с персоналом. Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов [17].

Оценка лояльности персонала -- это текущее, справедливое с точки зрения субъекта лояльности, ответное отношение сотрудника к своей компании.

Оценка лояльности персонала выполняет ряд важных социальных функций:

снижать конфликты в коллективах, а также создавать благо-приятные социально-психологические отношения между сотруд-никами, руководителем и подчиненными;

стимулировать работу персонала;

устанавливать справедливое соотношение между количе-ством и качеством труда и денежным содержанием государствен-ного служащего;

получать информацию об уровне профессионального разви-тия государственного служащего;

наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Одним из обобщающих показателей позитивности взаимоотношений организации и ее сотрудника является лояльность, или преданность сотрудника своей организации, проявляющаяся в восприятии работником целей организации как своих собственных, в чувстве нераздельности своей судьбы и судьбы организации и готовности идти на некоторые жертвы в интересах организации. Лояльный сотрудник готов работать больше, чем положено по нормативам, в интересах процветания организации, которое он признает основой своего процветания, проявлять инициативу. Не вызывает сомнений тот факт, что лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции[15].

Все аспекты качества трудовой жизни способствуют формированию лояльности персонала своей организации, и задача руководства — своевременно выявлять наиболее значимые и актуальные из них, чтобы положительно влиять на лояльность. Выделяются следующие критерии оценки лояльности персонала:

— чувство принадлежности организации рождает лояльность и проистекает из убеждения работников в том, что они владеют информацией и вовлечены в качестве активных участников в достижение ее успехов;

— воодушевление делает работу результативнее, повышая уровень мотивации. Руководитель может подать пример собственным энтузиазмом, обращаясь к естественной потребности людей испытывать гордость за свою работу, ответственность за ее результаты и уверенность в правильности решений руководства;

— все вышесказанное невозможно без чувства доверия к руководителю и уважения к его авторитету, самоотдаче, компетенции и этическим качествам.

Приведем еще одну точку зрения на состав факторов, способствующих формированию преданности работников своей организации:

— на стадии планирования потребности в персонале — предпочтение внутреннему рынку труда, т. е. первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;

— на стадии найма — ценностно-ориентированный наем, т. е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;

— на стадии профессиональной ориентации — социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;

— на стадии управления производительностью и качеством — использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;

— на стадии управления карьерой — использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;

— система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени.

В результате приведенного материала можно предложить следующие мероприятия по исследованию лояльности персонала организации:

— Изучить взаимосвязи организационной лояльности и показателей модели реализации ожиданий с другими организационными переменными, выбранными в качестве контрольных.

— Изучить прогностические способности модели реализации ожиданий в отношении организационной лояльности.

— Проверить предложенную модель развития лояльности в условиях конкретных организаций, изучив взаимосвязи показателей модели, измеренного и прогнозируемого показателей организационной лояльности, а также динамику показателей модели и организационной лояльности в связи со стажем работы в организации.

— Разработать инструмент анализа картины возможностей реализации ожиданий в организации в соответствии с предложенной моделью.

— Изучить взаимосвязи организационной лояльности с персональными социально-психологическими переменными: полом, возрастом и должностным статусом.

2. Анализ системы лояльности персонала на ОАО «Курскрезинотехника»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

ОАО «Курскрезинотехника» — предприятие с 60-летним опытом работы по выпуску резиновых технических изделий. Основанное в 1948 году, предприятие выросло в крупнейшего производителя продукции для всех отраслей промышленности и сельского хозяйства.

ОАО «Курскрезинотехника» — высокоэффективное, динамично развивающееся, инвестиционно привлекательное предприятие, объединяющее профессионалов в области высоких технологий, участвующее в международных проектах, имеющих мировое значение, образец стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров.
В связи с этим возникает необходимость детального анализа хозяйственной деятельности, позволяющего своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности ОАО «Курскрезинотехника» и находить резервы для улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Общие производственные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1. Показатели деятельности ОАО «Курскрезинотехника"*

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Темп роста

2012 г. к 2010 г., %

Объем товарной продукции, работ и услуг тыс. руб.

2 522 736

3 123 833

5 123 833

123,8

Объем отгрузки тыс. руб.

1 860 706

2 522 484

3 123 764

123,9

Балансовая прибыль (по отгрузке) тыс. руб.

272 578

730 932

1 339 654

188,9

Фонд оплаты труда (ФОТ), всего тыс. руб.

30 597

44 402,7

72 835,02

118,3

Среднесписочная численность всего чел.

2914

3138

3358

97,5

Среднемесячная з/плата всего руб.

10,50

14, 15

21,69

119,1

Данные таблицы показывают, что наблюдается положительная динамика практически всех показателей. При росте численности персонала на 7,5%, объем товарной продукции вырос на 23,8%, что связано с достаточно высокой мотивацией, стабильным спросом на продукцию и созданием условий, способствующих активной трудовой деятельностью.

2.2 SWOT-анализ деятельности ОАО «Курскрезинотехника»

На основе представленных материалов было проведен SWOT-анализ деятельности ОАО «Курскрезинотехника» (табл. 3).

Проведенный SWOT- анализа позволил выявить, что ОАО «Курскрезинотехника» стойко держится на рынке. Усовершенствуя свою продукцию и расширяя количество потребителей, обеспечивает себе достаточно стабильное положение на региональном рынке, однако недостаточное привлечение новых молодых и перспективных сотрудников, может снизить кадровый потенциал предприятия, что связано с достаточно тяжелым и опасным трудом производственного предприятия, что следовательно тормозит поступление молодых специалистов.

Для выявления проблем в сфере лояльности работников предприятия была использована такая форма опроса как анкетирование, самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.

Таблица. 3 SWOT-анализ ОАО «Курскрезинотехника»

Положительное влияние

Отрицательное влияние

Внутренняя среда

Сильные стороны

Слабые стороны

Наличие собственной площади

Высокая текучесть кадров

Общество 64 года на рынке

Стабильный заработок

Низкая финансовая маневренность.

Высокая степень соблюдения договорных обязательств

Возможность стажировки

Выплаты при рождении

Выплаты многодетным мамам

Сложные условия труда

Высокая опасность труда

Возможности

Отсутствие молодых специалистов

Угрозы

Внешняя среда

Увеличение рентабельности, контроль над затратами

Отсутствие выбора персонала

Программа по привлечению молодых работников

Льготные путевки

Выплаты уволенным и пенсионерам

Упущение более квалифицированных работников

Конкуренция

Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для работников факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности персонала предприятия.

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы (рис. 2, 3):

Рис. 2. Степень удовлетворенности размером з/п

1. Удовлетворены заработной платой 55,6% специалистов юридического отдела, 40% и 77,8% сотрудников отдела маркетинга и отдела сбыта и снабжения соответственно. Причем самые низкие показатели справедливости оплаты труда наблюдаются в отделе безопасности и отделе доставки 62,5% и 80,6%, так как большинство сотрудников данных отделов относятся к рабочему персоналу (электрики, водители, грузчики);

Рис. 3. Степень удовлетворенности распределением премий

В целом проведенный анализ показал, что труд большинства персонала компании ОАО «Курскрезинотехника» существенно недооценен. В реальности в компании оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга.

2.3 Анализ факторов, влияющих на лояльность персонала

Анализ деятельности предприятия показывает, что в организации уделяется не значительное внимание материальной стимуляции труда, которая гасит заинтересованность повышения эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется ими из централизованных источников;

отдел не несет экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. Поэтому, максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда «непрозрачная», то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе.

Постоянная текучесть кадров происходит в основном в «рабочем» классе в связи с тяжелой формой труда и низкой заработной платой. Рабочим приходится совмещать несколько профессий для того что бы иметь нормальный достаток в семье (табл. 4).

Таблица 4. Текучесть «Рабочего персонала» ОАО «Курскрезинотехника"*

Состав персонала

предприятия

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Технологи

135

137

102

Инженеры

115

117

61

Специалисты по ремонтным работам

168

179

170

Специалисты по сборам продукции

Машинисты конвейеров

Лаборанты

Специалисты по расширению предприятия

310

194

285

110

320

205

290

125

278

200

250

98

В эти периоды функционирования организации ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Что усложняет продвижение предприятия рисунок 4.

Рис. 4. Возрастная категория персонала ОАО «Курскрезинтехника»

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Представлено в двухфакторной модели, которая показывает удовлетворенность работой персонала ОАО «Курскрезинотехника» (табл. 5).

Таблица 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе персонала ОАО «Курскрезинотехника»

Гигиенические факторы

Мотивации

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможность творческого и делового роста

лояльность персонал мотивация

Отмечается небольшое отсутствие социально — психологических методов мотивации и стимулирования труда. Это может привести к серьезным конфликтам между группами работников, и, как следствие, полной демотивации работников, и возможности увеличения текучести кадров. В организации нет психолога для реабилитации персонала и урегулирования конфликтов. Также работники не участвуют в управлении фирмой, не являются её совладельцами. Простой рабочий не заинтересован в процветании фирмы — ему это безразлично.

Подводя итог необходимо отметить, что для того, что бы система лояльности персонала на ОАО «Курскрезинотехника» стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

1. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

2. Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений.

Оказание внимания работнику со стороны компании -- немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием.

3. Пути повышения уровня лояльности персонала ОАО «Курскрезинотехника»

3.1 Разработка мероприятий по повышения уровня лояльности персонала предприятия

Для того, чтобы своевременно вносить изменения в систему управления персонала предприятия необходимо разработать комплекс мероприятий по исследованию лояльности персонала. В настоящее время в условиях динамичности и неопределенности внешней среды, большую актуальность приобрела своевременность принятия и реализации управленческих решений, что потребовало внедрения социологических методик. В связи с этим область опасностей и возможностей для систему управления персоналом расширяется, а задача воздействия на внешнюю среду и адаптации к ее изменениям стала наиболее актуальной.

Проведенный анализ деятельности предприятия показывает необходимость разработки индивидуальных мероприятий по формированию программы лояльности персонала. Основными мероприятиями применительно к данному предприятию должны стать:

1. Анализ системы корпоративной культуры предприятия:

1. 1. Формулировка проблемы.

1.1. Проведение социологического опроса.

1.3. Анализ корпоративной культуры.

1.4. Исследовать позиционирование сотрудников.

2. Оценка факторов, влияющих на лояльность персонала

2.1. Исследование внутренних и внешних факторов, влияющих на поведение сотрудников.

2.2. Выявление результативных показателей деятельности предприятия.

3. Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы корпоративной культуры предприятия.

Для реализации данных мероприятий необходимо провести социологический опрос среди работников предприятия, для того, что бы понять, нужны ли кардинальные изменения в системе персонала данного предприятия.

Исследование проводилось в течение одного месяца и включало в себя

несколько этапов. На первом этапе определялись цель, задачи, теоретические подходы к исследованию, были проанализированы основные отечественные и зарубежные подходы к организационной лояльности, а также сформулированы основные положения модели развития организационной лояльности, основанной на концепции реализации ожиданий.

Второй этап был посвящен проведению двух исследований, направленных на выбор методики для измерения организационной лояльности. Первое исследование было посвящено сравнению существующих способов измерения лояльности.

3.2 Анализ системы корпоративной культуры предприятия

Целью данного мероприятия является получение руководителем информации — в чем и насколько сотрудники данного предприятия преданны организации и руководителю.

Задачи, которые может решить руководитель с помощью диагностики лояльности персонала:

Вместе с лояльными сотрудниками строить пространство корпоративной культуры.

Создать команду под проект.

Планировать кадровое позиционирование сотрудников на прогнозируемые должности и вновь создаваемые направления.

Поручать задания, требующие определенного уровня доверия к сотруднику.

Строить общение с сотрудниками, зная их роли и мотивы в работе.

Ставить задачи HR-менеджеру о создании корпоративных, групповых и индивидуальных программ развития кадрового потенциала.

Для исследования предполагается изучить мнение сотрудников на следующие вопросы:

Поддерживают ли сотрудники политику руководства: что их устраивает, а в чем проявляется сопротивление?

Похоже ли понимание целей, задач, перспектив компании руководителя и сотрудников?

Кто из сотрудников поддерживает лично руководителя, кто радеет за дело, для кого важен коллектив, а кто равнодушен ко всему, что происходит?

На кого из сотрудников можно положиться в «трудную минуту»?

Кто из сотрудников готов к инновациям, а для кого важнее консервативный путь развития?

Как использовать тот или иной потенциал лояльности персонала?

Ответы на эти вопросы позволяет получить диагностика лояльности персонала.

Результатом для руководителя должны стать:

Осознанное управление кадровым ресурсом лояльности персонала.

Уверенность в своей стратегии управления, благодаря обратной связи об адекватности своих действий и реагирования персонала.

Обозначение перспективных областей кадровой политики.

Продуктом диагностики лояльности является:

Пакет результатов диагностики с информацией о тенденциях проявления лояльности в общем по организации, подразделениям, направлениям работы и каждому сотруднику.

Рекомендации по управлению средой лояльности в организации.

Предложения по программе «Ассессмент лояльности персонала»: проведение мероприятий, консультирование, стратегическое планирование, тренинги и обучающие семинары.

Диагностический инструментарий:

1. Тест «Приверженность и лояльность»

Одним из показателей эффективности организации является лояльность сотрудников. Важным показателем лояльности является значимость для сотрудников взаимодействия с руководством, друг с другом и бизнес-объектами.

Шкала значимости взаимодействия распределяется от максимальной значимости (приверженности) до отсутствия значимости (отверженности).

2. Тест «Приверженность и лояльность» позволяет выявить:

Бизнес-объекты организации, являющиеся значимыми для персонала, в отношении которых сотрудники проявляют готовность и желание взаимодействовать.

В результате руководитель получает информацию на основании которой может выстраивать осознанное формирование лояльности персонала посредством воздействия на деятельность.

Результаты данного тестирования представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Результаты тестирования сотрудников

Согласно результатам опроса, участие в котором принимали участие 25 человек (среднее звено) среди сотрудников, большая часть — 36% отмечают главным фактором это размер заработной платы, 32% выделяют эмоциональную атмосферу в организации, 22% - личный рост и 10% - социальный пакет соответственно.

В данной организации кроме профессиональных ролей существуют еще и роли мотивационные. Мотивационными факторами должны стать:

Приверженность;

Вовлеченность;

Благонадежность.

А также уровень адекватности ролей в команде позволяет говорить об уровне командной сплоченности в целом, когда инициатива встречается с минимальным сопротивлением и поддерживается в развитие.

Данные с интерпретацией ролевых позиций сотрудников и адекватности индивидуального и группового восприятия ролей.
Осознанное управление кадровым ресурсом посредством оперирования структурой модели мотивационных ролей.

Коэффициент командной сплоченности, выраженный в процентах.
Выводы: ответ на вопрос — «Насколько использован командный ресурс?». Понимание «точек опоры», то есть сотрудников, на которых можно положиться при внедрении инновационных проектов, формирование кадрового резерва, построение карьеры сотрудника.

В результате руководитель получает информацию, на основании которой может формировать лояльность персонала посредством осознанного построения гармоничной структуры взаимодействия мотивационных ролей.

Изучение направленности персонала на результат и наличие ресурсов для его достижения позволяет изучить соотношения уровня «Ожиданий» и «Поддержки» персонала в организации, то есть, что организация ожидает от сотрудника и какую поддержку готова оказывать для достижения этих ожиданий.

В этом проекте отображены различные варианты упражнений по каждому из приведенных девяти критериев для серии тренингов. В таблице 6 представлены названия видов упражнений по всем имеющимся девяти критериям (приложение 1).

Таблица 6. Упражнения для тренингов в рамках тимбилдинга «Мы — команда!»

Тренинг 1

Тренинг 2

Тренинг 3

Тренинг 4

Упражнения

1

«Давайте познакомимся?!»

«Наши имена»

«Имя — движение»

«Взаимные презентации»

2

«Надувная лодка»

«Синие вещи»

«Зажим»

«Техника отсутствия»

3

«Спутанные цепочки» — тактильное упражнение

«Побег из тюрьмы» — визуальный контакт

«Поделись со мной»

«Подарок»

4

«Без слов»

«Коллективный счет»

«Любое число»

«Доверие»

5

«Сочинение на заданную концовку»

«Бумажные снежки»

«Всеобщее внимание»

«Посылка»

6

«Космическая скорость»

«Сигнал»

«Печатная машинка»

«Позиция»

7

«Зеркало»

«Найди пару»

«Это — Я!»

«Автопортрет»

8

«Поделись со мной»

«Портрет»

«Комплимент»

«Фоторобот»

9

«Как дела?»

«Невербальный подарок»

«Дай яблоко»

«Спасибо!»

Упражнения распределены в соответствии с предыдущими таким образом, чтобы в ходе тренинга закреплять уже полученные результаты, развивать навыки вербальных и невербальных коммуникаций, самопознания, уверенности в коллективе и в себе.

Для поддержки высокого уровня мотивации сотрудников в достижении поставленных перед ними целей и задач, необходимо оказывать адекватную поддержку. В результате исследования того, что происходит в организации, выявляются необходимые уровни и способы поддержки. После проведенного исследования становится понятно, следует ли работать над повышением уровня поддержки или уровня ожиданий. Вдохновляющее сотрудничество возникает только в том случае, когда участники имеют высокую степень ожиданий в сочетании с чувством уверенности, являющимся следствием оказываемой поддержки. Исследование позволяет выяснить, насколько использован потенциал каждого сотрудника и организации в целом.

3.3 Расчет затрат на предлагаемые мероприятия

Экономическая эффективность мероприятий по формированию корпоративной культуры предприятия позволит обеспечить снижение уровня текучести кадров приведет к росту производительности труда в результате отсутствия простоев производственного оборудования по причине неполной загрузки производственных мощностей.

Обеспечение карьерного роста — серьезный стимул качественной работы персонала. В настоящее время в компании практически отсутствует система управления деловой карьерой. В целях внедрения данного инструмента следует использовать перечень методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы -- обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы лояльности персонала на перспективу (1 месяц) (таблица 7).

Таблица 7. Бюджет программы лояльности персонала на 1 месяц

Мероприятие

Сумма, тыс. руб.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

15% от оклада

Участие в прибыли

3% от оклада

Внутреннего обучения работников

84,0

Повышение квалификации за счет компании

136,0

Корпоративные праздники

60,0

Соревнования между отделами

20,0

Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника

75,0

Итого

Окупаемость, г.

291,0

При условии использования 5% от прибыли-1 год

Сравнение уровней производительности труда до и после совершенствования организационной культуры предприятия проиллюстрировано рисунком 6.

Рис. 6. Производительность труда до и после реализации проектных предложений

Таким образом, в результате совершенствования корпоративной культуры планируется повышение производительности труда на 4%.

На основании рассчитанных данных оценим среднегодовой эффект, причиняемый предприятию текучестью кадров:

Рч 2012 = ДПТабс*ЧР

где ЧР — численность работников в 2012,

а ДПТабс — изменение производительности труда в абсолютном выражении.

Рч 2012 = (5000 тыс. руб. /чел. — 4818 тыс. руб. /чел) = 2, 002 тыс. руб.

В течение нескольких месяцев компания должна активно внедряет систему мотивации персонала на основе разработанных рекомендаций. Далее целесообразно представить предположительные результат внедрения данной программы (табл. 7).

Таблица 7. Сравнительный анализ лояльности сотрудников до и после внедрения мероприятий

Факторы лояльности

Средний уровень лояльности до внедрения программы, %

Средний уровень лояльности сотрудников после внедрения программы, %

Жизнеобеспечение

19,4

19,6

Деловая активность

18,4

24,8

Комфорт

19,6

21,2

Социальная полезность

10,4

13,2

Социальный институт

9,0

11,2

Таким образом, снижение текучести кадров и повышение в результате этого производительности труда позволит увеличить уровень выручки от реализации на 2,002 тыс. руб.

Подводя итоги, отметим, что в условиях ограничения предприятия в использовании средств материального стимулирования сотрудников повышение уровня корпоративной культуры крайне важно рассматривать как фактор сокращения текучести кадров, а следовательно, фактор повышения эффективности управления персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе — партнерские отношения между работником и работодателем.

Подводя итог необходимо отметить, что для того, что бы система лояльности персонала на ОАО «Курскрезинотехника» стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

1. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

2. Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений.

Оказание внимания работнику со стороны компании -- немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление. [Текст]. — В. Г. Афанасьев. — М.: Политиздат, 2009. — 432с.

2. Афанасьев В. Г. Системность и общество. [Текст]. — В. Г. Афанасьев. — М.: Политиздат, 2009. — 305с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент: Учеб. — 3-е изд., перер. и доп. [Текст]. — В. Р. Веснин. — М.: Т К Велби, Изд-во Проспект, 2009. — 504 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 5е изд., перераб. и доп. [Текст]. -О.С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2010. — 670 с.

5. Глазырин С. Ю. Организационная культура: Учебно-методический комплекс. [Текст]. — С. Ю. Глазырин. — Новосибирск: НГУЭУ, 2008. — 144 с.

6. Глухов В. В. Основы менеджмента. [Текст]. -В.В Глухов. — СПб.: Специальная литература, 2009. — 473с.

7. Грошев И. В., Емельянов П. В, Юрьев В. М. Организационная культура. [Текст]. — И. В. Грошев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 288 с.

8. Дафт Р. Я. Менеджмент: Учеб. пос. — 8-е изд. [Текст]. — Р. Я. Дафт. — СПб.: Питер, 2009. — 800 с.

9. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. [Текст].- Коул Джеральд. — Москва. 2008 г. — 350 с.

10. Дизель П. М., Раньян У. М. Поведение человека в организации. [Текст]. П. М. Дизель. — М.: Просвещение, 2009. — 326с.

11. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. [Текст]. — Л. Г. Евланов. — М.: Экономика, 2011. — 309 с.

12. Зайцева О. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента. [Текст]. — О. А. Зайцева, Н. И. Рогачева. — М.: Центр, 2010. — 263с.

13. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И. В. Андреевой. [Текст]. — К. Камерон. — СПб: Питер, 2009. — 320с.

14. Камерон К. С., Куинн Р. И. Диагностика и изменение организационной культуры. [Текст]. — К. С. Камерон, Р. И. Куинн. — СПб.: Питер, 2007. — 452 с.

15. Грошев И. В. Организационная культура. Учеб. пособие для вузов. [Текст]. — И. В. Грошев.- М.: ЮНИТИ, 2009. — 288с.

16. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учеб пособие. [Текст]. — Т. О. Соломанидина. -М.: ИНФРА-М, 2009. — 624с.

17. Глазырин С. Ю. Организационная культура: Учебно-методический комплекс. [Текст]. — С. Ю. Глазырин. — Новосибирск: НГУЭУ, 2008. — 144 с.

18. Слободской А. Л., Касьяненко О. А. Организационная культура: Учебное пособие. [Текст]. -А.Л. Слободской, О. А. Касьяненко. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 426с.

19. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. [Текст]. — А. Я. Кибанов, Д. К. Зазаров. — М.: ГАУ, 2010. — 124 с.

20. Кивалов А. Я. Управление персоналом в организации. [Текст]. — А. Я. Кивалов. -М: 2010 — 638с.

21. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. /Общ. ред. и предисл. Г. Б. Кочеткова. [Текст]. — У. Кинг, Д. Клиланд. — М.: Прогресс, 2011. — 257с.

22. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. [Текст]. — Й. Кхол. — М.: Прогресс, 2009. — 324с.

23. Мильнер Б. З. Организация программно-целевого управления. [Текст]. -Б.З. Мильнер. — М.: Наука, 2010. — 354с.

24. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л. И. Евенко. [Текст]. — Т. Питерс, Р. Уотермен. — М.: Прогресс, 2000. — 194с.

25. Попов Г. Х. Проблемы теории управления. [Текст]. -Г.Х. Попов. — М.: Экономика, 2010. — 284с.

26. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. [Текст]. — А. Г. Поршнев .- М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контакт», 2009. — 364с.

27. Саломатин Н. А., Фель А. В., Шишкина Е. Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. [Текст]. — Н. А. Саломатин, А. В. Фель. Е. Л. Шишкина. — М.: ГАУ, 2008. — 287с.

28. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. [Текст]. — Э. А. Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 248с.

29. Смолкин А. М. «Менеджмент: основы организации.» Учебник. [Текст]. — А. М. Смолкин. — М. :ИНФРА-М, 2001 г. — 374с.

30. Спивак В. А. Корпоративная культура. [Текст]. — В. А. Спивак. — СПб: Питер, 2010. — 352 с.

31. Таранов П. С. Золотая книга руководителя. [Текст]. — П. С. Таранов. — М.: «Агентство ФАИР», 2010. — 462с.

32. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. [Текст]. — О. Г. Тихомирова. — Спб: Питер, 2008 — 148 с.

33. Томпсон А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. Л. Г. Зайцева [Текст]. — А. А. Томпсон. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 432с.

34. Устинов В. А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. [Текст]. — В. А. Устинов. — М.: ГАУ, 2011. — 245с.

35. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. [Текст]. — В. Н. Федосеев. — М.: Издательство «Экзамен», 2010. — 241с.

36. Шаталова Н. И. Организационная культура. [Текст]. — Н. И. Шаталова. — «Издательская группа АСТ» — 2010. — 652 с.

37. Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В. А. Спивака. [Текст]. — Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2010. — 336 с.

38. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. [Текст]. — В. Г. Шипунов. — М.: Высшая школа, 2008. — 254с.

39. «Менеджмент организации». Учебное пособие/ Под редакцией Румянцевой З. П. и. Саломатина Н. А. [Текст]. — З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2010. — 248с.

40. Теория организации: Учебное пособие / Балашов А. П. [Текст]. — А. П. Балашов. — М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 с

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тимбилдинг «Мы — команда!»

Тренинг 1. «Знакомство»

Упражнение

Время проведения

Описание

1

«Давайте познакомимся?»

10 минут

Каждый участник представляется так, как ему хочется: псевдоним, кличка, по имени, ласково, и т. д. Так, как он представится его будут называть последующие 4 тренинга.

2

«Надувная лодка»

10 минут

Ведущий делает ритмичные движения руками, имитируя накачивание лодки насосом, участники, сидя на стульях, представляют себя лодкой и начинают «надуваться»: распрямляются, поднимают голову, напрягают руки, и, в конце концов, встают в полный рост Потом ведущий «выдергивает пробку» у лодки, и игроки с шипением расслабляются и постепенно опускаются на корточки.

3

«Спутанные цепочки» —

15 минут

Участники встают в круг, закрывают глаза и протягивают перед собой правую руку. Столкнувшись, руки сцепляются, затем, то же самое с левыми. Ведущий помогает рукам соединиться и следит за тем, чтобы каждый держал за руки двух людей, а не одного. Открыв глаза, участники должны распутаться, не разжимая рук.

4

«Без слов»

15 минут

Все участники стоят в кругу, опустив головы вниз. По команде ведущего они одновременно поднимают головы. Их задача — встретиться с кем-то взглядом. Та пара игроков, которой это удалось, покидает круг.

5

«Сочинение на заданную концовку»

15 минут

Участники получают карточки с концовкой и пишут сочинение, потом, коллективно обсуждают.

6

«Космическая скорость»

10 минут

Участники должны передать в кругу, в любом порядке, кроме соседа справа и соседа слева мяч, но так, чтобы мяч побывал у каждого члена команды 1 раз.

7

«Зеркало»

20 минут

Участники разбиваются по парам. Один выполняет задание, данное ведущим, другой «зеркало» — его копирует, затем они меняются.

8

«Поделись со мной»

10 минут

Из десяти имеющихся на карточке качеств человека каждый должен выбрать наиболее присущее группе, обосновав свое мнение

9

«Как дела?»

15 минут

Ведущий по очереди задает один и тот же вопрос участникам: «Как дела?» Задача каждого участника ответить на этот вопрос оригинально. Иначе, он выбывает из игры. Упражнение продолжается до тех пор, пока не останется победитель

Тренинг 2 «Сплочение»

Упражнение

Время проведения

Описание

1

«Наши имена»

10 минут

Каждый участник по очереди делает шаг к центру круга и произносит свое имя в указанной ранее форме.

2

«Синие вещи»

10 минут

Участники садятся в удобную позу, закрывают глаза, и по очереди называют синие вещи, и то, что с ними ассоциируется. Синий цвет помогает расслабиться, снять напряжение.

3

«Побег из тюрьмы» — визуальный контакт

15 минут

Участники группы становятся в две шеренги. Первая шеренга будет играть преступников, вторая — их сообщников, которые пришли в тюрьму, для того чтобы устроить побег. Между вами звуконепроницаемая стеклянная перегородка. За короткое время свидания сообщники с помощью жестов и мимики должны «рассказать» преступникам, как они будут спасать их из тюрьмы.

4

«Коллективный счет»

15 минут

Участники стоят в кругу, опустив головы вниз, Задача группы — называть по порядку числа натурального ряда, стараясь добраться до самого большого, не совершив ошибок. При этом запрещается договариваться друг с другом вербально или не вербально. Одному и тому же участнику нельзя называть два числа подряд.

5

«Бумажные снежки»

10 минут

Из листов бумаги участники делают плотные «снежки», разделившись на 2 команды, выбрав рубеж, разделяющий их — например, ряд стульев, должны как можно быстрее забросить мячи, оказавшиеся на их стороне, на сторону противника. Выигрывает та команда, на чьей стороне оказалось меньше мячей.

6

«Сигнал»

10 минут

Участники стоят по кругу, достаточно близко и держатся сзади за руки. Кто-то, легко сжимая руку, посылает сигнал в виде сжатий. Сигнал передается по кругу, пока не вернется к автору.

7

«Найди пару»

20 минут

Каждому участнику прикрепляется на спину лист бумаги, с именем сказочного героя или литературного персонажа, имеющего свою пару. Каждый участник должен отыскать свою «вторую половину», опрашивая группу

8

«Портрет»

10 минут

Каждый участник составляет «портрет» кого-либо из членов группы. Указывать на внешние признаки нельзя. В портрете должно быть не менее 10−12 черт характера, привычек, особенностей, характеризующих именно этого человека. Группа угадывает этого человека.

9

«Невербальный подарок»

15 минут

Каждый сделает подарок своему соседу слева. Подарок надо вручить молча, но так, чтобы ваш сосед понял, что вы ему дарите.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой