Пути повышения эффективности работы групп в организации

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

Тема: Пути повышения эффективности работы групп в организации туристическая фирма

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы управления работой групп
  • 1.1 Характеристика и понятие группы
  • 1.2 Классификация и типы групп в организации
  • 1.3 Факторы, влияющие на эффективность работы группы
  • 1.4 Сотрудничество и конкуренция в группах
  • Глава 2. Эффективность работы групп в ООО «АДМ»
  • 2.1 Характеристика деятельности ООО «АДМ»
  • 2.2 Организационная структура ООО «АДМ»
  • 2.3 Рекомендации руководителю по повышению эффективности работы групп
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Вряд ли кто-то может не согласиться с утверждением, что главное богатство компании — это её сотрудники. От того, насколько результативным окажется их труд, зависит успех любой организации. А наибольшая результативность достигается, только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Какими бы сильными ни были решения руководителей, результат может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как…

Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственные пути повышения эффективности работы групп.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные взаимодействия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Именно от этих психологических категорий будет зависеть эффективность конечного результата работы.

В данной работе субъектом исследования является персонал организации. Объектом исследования является организация. Предметом исследования являются группы сотрудников турфирмы «АДМ».

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении основных путей повышения эффективности работы групп в турфирме. Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

теоретические исследования сущности и классификации групп;

изучение факторов влияющих на эффективность групп в организации;

анализ деятельности турфирмы «АМД»;

разработка рекомендаций по повышению эффективности работы групп, руководителю турфирмы «АМД».

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих.

Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление группами превращается в одну из важнейших функций туристской организации

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем

Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы последний превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации — чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению группами, считая персонал вспомогательным компонентом.

Глава 1. Теоретические основы управления работой групп

1.1 Характеристика и понятие группы

Понимание того, что, работая в группе, человек действует совсем не так, как в одиночку, пришло только в 30−40-е годы 20 века. Хотя уже давно было обнаружено, что поведение совокупности людей существенно отличается от их поведения порознь. Можно выделить различные общности людей, сплоченных одной целью, — группы.

«Группа — это два и более индивидов, поведение которых взаимозависимо и находится под взаимным влиянием. Доблаев В. Л. Организационное поведение.- М.: Дело и Сервис, 2006.- 103 с. «

Человек нуждается в общении с себе подобными. Большинство людей активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях контакты человека с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

«Группы обладают важной для изучения организационного поведения динамикой. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. Группа была и остается предметом исследования различных русских и зарубежных специалистов. Аширов Д. А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2006. — 12 с. «

Анализ литературы посвящённой данной теме показал, что среди авторов нет единого определения группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление.

Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на группу как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели.

При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерными особенностями группы являются следующие:

члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т. п. ;

взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т. п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям человеческую форму;

«в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи. Аширов Д. А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2006. — 15 с. «

Эти и другие особенности группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

1.2 Классификация и типы групп в организации

Группы являются субъектами организационных процессов, выступая в них либо как организационные единицы (элементы структуры организации), либо как элементы организационной среды (конкуренты, потребители, население территории и т. п.). Как элементы социальной среды организации, группы по их отношению к организации могут занимать различные поведенческие позиции. По этому признаку они делятся на группы интереса, группы давления, группы потребления и индифферентные группы.

Важно различать первичные и вторичные группы. Они определяются типом отношений между участниками. В одном случае это первичные, а в другом — вторичные отношения. Их отличие основано на социальной дистанции, существующей между членами группы каждого вида. В первичных группах социальная дистанция значительно меньше.

Первичные отношения складываются между участниками, находящимися в частом физическом контакте, когда имеется возможность наблюдать за поведением друг друга в различных ситуациях. Эти отношения характеризуются специфическими идентичностями индивидов (наличием общих секретов, знанием интимных подробностей личностей участников). Такие отношения бывают в относительно постоянных рабочих коллективах.

«Вторичные отношения — это отношения участников первичных групп со знакомыми им людьми, не являющимися членами первичных групп. Таковыми могут быть люди из других подразделений организации — те, с кем установлены деловые или другие отношения, но постоянное общение отсутствует. Доблаев В. Л. Организационное поведение.- М.: Дело и Сервис, 2006. — 104 с. «

Таким образом классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией формальными группами и возникающими на основе общих интересов неформальными группами. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

«Формальные группы создаются и существуют в рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В них строго распределены позиции и роли членов группы на основе системы подчинения, называемой «структура власти». Цели формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией. Васильева Ю. В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. Практикум по теории управления. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 204 с. «

В любой организации функционирует большое количество формальных групп, которые могут создаваться по воле руководителей или по инициативе подчиненных, с целью выполнения задач организации.

«Формальная группа — это группа, обладающая формальным статусом в организации. Состав, цели, обязанности, права, привилегии, дисциплинарные нормы, относящиеся к формальной группе и ее участникам, учреждаются руководством и документально фиксируются (в письменном приказе или «Положении о подразделении»). Доблаев В. Л. Организационное поведение.- М.: Дело и Сервис, 2006.- 105 с. «

Однако существуют и другие способы такой фиксации — традиционалистские. Нормы поведения в группе реально могут существовать как стандарты, закрепленные в устойчивых привычках или в поддерживаемой всеми традиции (группа, работающая на семейной ферме).

Применительно к традиционалистским группам употребление термина — формальная, относительно и оправдано, поскольку стандарты поведения и контроль за их исполнением в этих группах оказываются сопоставимыми по своей регулярности и строгости с таковыми в бюрократических департаментах.

Теория и практика управления предлагают разнообразные виды формальных групп:

«рабочая (целевая) группа — группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. При этом важным является то, что задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом; Васильева Ю. В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. Практикум по теории управления. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 204 с. «

руководящая группа (командная группа) — группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

комитет — группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называются комиссии или советы.

«Комитет (Правление, Совет директоров) — это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего звена руководства для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением, и в их состав могут входить работники других организаций (главы администраций районов, крупные ученые, общественные деятели). Главное отличие комитета от других формальных структур заключается в групповом принятии решений, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 526 с. «

Выделяют два типа комитетов: постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая группа, с целью осуществления конкретной задачи; специальный комитет, для выполнения отдельной временной задачи.

4)"Производственное подразделение, включающее руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок, цех). Члены группы совместно работают над одним заданием, вознаграждаются за конечный результат, а различия между ними связаны с разделением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 526 с. «

«Существенную роль в динамике поведения сотрудников играют неформальные группы. Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми. Васильева Ю. В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. Практикум по теории управления. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 206 с. «

«Неформальные группы — это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 528 с. «

Отличие функционирования неформальных групп в организации заключается в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формальные и неформальные группы неразделимы и существуют параллельно. В каждой неформальной группе формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.

«Неформальная группа — группа, имеющая признаки неформального статуса. Она никем не учреждается, а ее состав и нормы формируются естественным путем (но не без внешнего влияния) на основе межличностных отношений индивидов (членов группы, или участников). Доблаев В. Л. Организационное поведение.- М.: Дело и Сервис, 2006.- 105 с. «

Для руководителя разделение групп на формальные и неформальные важно потому, что требуется принимать в расчет одновременное действие формальных и неформальных регуляторов поведения. Это создает определенные трудности, которые усиливаются тем обстоятельством, что одна и та же совокупность индивидов может представлять собой одновременно формальную и неформальную группу. Главным отличием формальной и неформальной группы оказывается не столько степень формализации ее нормативных элементов, сколько способ ее формирования или учреждения.

Для более полного понимания необходимо учитывать не только внешние обстоятельства группообразования в организации, но и то, каким образом и насколько индивиды осознают себя как участники той или иной группы.

1.3 Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния следующих факторов:

1. Размер группы. Численность неформальной группы — один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел. При численности членов от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей.

Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы — от 5 до 8 чел. В группах, имеющих от 8 до 12 человек, больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Однако сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей.

2. Состав членов. «Состав членов имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 531 с. «

«Под составом группы понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов при решении проблем. Группы, состоящие из непохожих людей с разными точками зрения, вырабатывают больше качественных решений. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В. Менеджмент. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 234 с. «

Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, т.к. включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом.

3. Групповые нормы. «Нормы — это неписаные правила поведения, регламентирующие, что должен и чего не должен делать член группы. Они различаются по предмету деятельности и по субъектам, которые эти нормы соблюдают. По предмету деятельности нормы разделяются на нормы распределения ресурсов и благ; нормы, охватывающие различные аспекты процесса работы; нормы межличностных взаимоотношений; нормы лояльности к организации; нормы взаимоотношений с внешними субъектами; нормы внешнего облика работников и др. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 112 с. «

«Было выявлено, что производительность труда зависит, прежде всего, от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. Обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 113 с. «

Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

4. «Статус членов группы определяется рядом факторов, среди которых старшинство в должностной иерархии, название должности, распоряжения кабинета, образование, информированность, накопленный опыт. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В. Менеджмент. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 235 с. «

Члены группы с высоким статусом способны оказывать больше влияния на решения группы, чем члены с низким статусом. Но это не всегда ведёт к повышению эффективности. Человек с невысоким статусом может предложить очень ценные идеи. Группа должна стремиться к тому, чтобы в ней не доминировали идеи членов, имеющих высокий статус.

5. Распределение ролей. Важным моментом в работе неформальной группы выступает рациональное распределение ролей между её членами. Опыт проведения деловых игр в группах, показывают целесообразность распределения ролей и выявления лидера, принимающего на себя роль организатора группы.

«Роль — это способ поведения индивида в некоторой ситуации, определяемый его внутренней мотивацией и представлениями о должном. Роль, которую исполняет индивид, не всегда может совпадать с ожиданиями других участников группы, а конфронтация ролей и ожиданий приводит к спорам, конфликтам и ссорам. Доблаев В. Л. Организационное поведение.- М.: Дело и Сервис, 2006.- 111 с. «

Данная стадия наполнена спорами, межличностными конфликтами и ссорами. Индивиды, претендующие на лидерство, борются за приобретение авторитета. Межличностные связи подвергаются деформации и корректируются под давлением рабочих норм, изменяя баланс трех типов отношений на динамическое равновесие шести типов отношений.

На завершающем этапе стадии пробы сил устанавливается сравнительно устойчивое соотношение ролей и ожиданий участников группы. Наиболее часто исполняемые роли или связанные совокупности отдельных ролей превращаются в шаблоны поведения.

«Функциональные роли членов группы подразделяются на два основных вида — целевые и поддерживающие. Целевые роли позволяют отбирать групповые задачи и выполнять их, а поддерживающие — способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности фирмы. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В. Менеджмент. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 235 с. «

6. Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.

Нормальный климат соответствует диалектическому единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся.

Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду.

7. Сплоченность. «Сплочённость — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 532 с. «

Лидер группы повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффективность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, которое может быть устранено путем обучения по программе делового общения.

«Морально-психологическая сплоченность группы, т. е. такое, её интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -120 с. «

8. Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге возрастает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибочных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий.

9. Сопротивление переменам. Люди по своей природе консервативны. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений.

Таким образом, групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

-групповой уровень притязаний, т. е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

требования к результату, который определяет качество групповой работы;

открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта);

взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

половозрастной состав (мужчины — женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники);

внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

1.4 Сотрудничество и конкуренция в группах

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения.

«В каждой такой профессиональной группе существуют определенные деловые связки работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 114 с. «

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений.

«Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение деловых связок, которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 115 с. «

Конкурентная борьба в системе управления существует всегда, и обычно она различается как по остроте отношений, так и по значимости ее результатов для развития организации.

Под внутренней конкуренцией понимается соперничество персонала — между отдельными работниками, группами и коллективами.

Виды и формы соперничества. Все существующие способы соперничества можно объединить в следующие основные виды:

активность направлена на достижение более высокого результата профессиональной деятельности;

явные и скрытые действия создают препятствия в достижении более высокого объективного результата производственной деятельности конкурентом;

активность направлена на формирование положительной оценки процесса и результата собственной профессиональной деятельности у всех «судей» и многих наблюдателей;

действия, организуемые через других людей, направлены на создание положительного оценочного мнения, у отдельных судей о собственной деятельности;

явные и скрытые действия (чаще кулуарные) направлены на создание отрицательного оценочного мнения у «судей» о деятельности и личности соперника.

Как видно, далеко не все формы соперничества менеджеров способствуют повышению эффективности деятельности предприятия и его развитию. В этой связи их можно разделить на:

позитивные, способствующие росту эффективности предприятия;

негативные, отрицательно влияющие на результаты его деятельности;

относительно нейтральные, не оказывающие существенного влияния на его эффективность и развитие.

Когда на предприятии создается благоприятная среда для внутренней конкуренции, собственники и первые руководители обычно ориентируются на условия для позитивных форм конкурентного поведения менеджеров. В действительности не менее важно учитывать и условия, нейтрализующие негативные способы соперничества. Во многих случаях создание препятствий, «организационных запретов» для этого может дать более заметные результаты в эффективности работы предприятия, чем формирование благоприятных условий для позитивных форм конкурентного поведения.

Таким образом, при разработке проектов и технологий развития внутренней конкуренции на предприятии необходимо:

создавать благоприятные условия для позитивного соперничества менеджеров;

создавать специальные условия, препятствующие применению негативных способов соперничества;

контролировать относительно нейтральные формы соперничества.

Соперничество менеджеров протекает в позитивной форме внутренней конкуренции и становится фактором, стимулирующим развитие организации, только в том случае, когда:

итоги соперничества оцениваются по реальным результатам работы;

существуют адекватные критерии и эффективные методы объективной оценки результатов;

на ход соперничества специально не влияют другие лица, прямо заинтересованные в победе какого-то менеджера;

руководство компании действительно заинтересовано в более быстром росте сильных и эффективных менеджеров.

В реальной жизни полностью выполнить все условия сложно, иногда невозможно. В какой мере данные условия внутренней конкуренции созданы, в такой соперничество менеджеров носит позитивный характер и положительно влияет на развитие предприятия.

«Что касается сотрудничества в организации, то оно формируется не только сверху, но и снизу, где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 114 с. «

С одной стороны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые официально задаются их непосредственными руководителями, а с другой — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются лидерским поведением внутри них. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия — руководитель — группа. Его можно снять в случаях, когда руководитель является авторитетным для всех работников профессиональной группы.

В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доминировать над деловыми.

Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным.

Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от в условиях технократизации работ и интенсификации труда.

«Интересна также связь производительности, сплоченности и лидерства. Сплоченные группы с сильным положительным лидером отличаются высокой производительность. Сплоченные группы со слабым или отрицательным лидером малопроизводительны. Доблаев В. Л. Организационное поведение.- М.: Дело и Сервис, 2006. — 114 с. «

Все достоинства сплоченных неформальных групп (самоуправляемость, саморазвитие, энтузиазм, готовность работать сверхурочно и др.), несомненно, являются благами для менеджера, умеющего с ними работать. Сплоченные группы при определенных условиях обладают рядом отрицательных свойств, а иногда могут представлять собой опасность для формального управления. Недостатки сплоченных групп: стандартность мышления, чувство непогрешимости, селективное восприятие, пристрастность в оценках и др.

Глава 2. Эффективность работы групп в ООО «АДМ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «АДМ»

Туристическая компании ООО «АДМ» работает на рынке туризма с 1999 года. Компания является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Адрес: Санкт — Петербург, ул. Марата, дом. 9. Высшим органом управления ООО «АДМ» является общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором Чертыновым Д. Н.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

осуществление туристической деятельности в России и за рубежом;

организация и обеспечение визовой поддержки;

оформление заграничных паспортов;

организация бронирования авиа и железнодорожных билетов;

организация индивидуальных и групповых туров;

обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

Так же помимо основной деятельности по продаже рекламных туров в клубные отели, компания имеет прямые договора с основными туроператорами города, что позволяет продавать сформированные туры в разные страны и отели по желанию туриста.

Схема работы туристической фирмы ООО «АДМ» такова: клиент приходит в туристическую фирму. Он выбирает направление, тур, отель, экскурсионное обслуживание, авиакомпанию. Туристическая фирма посылает запрос партнеру о номерах в гостинице, по экскурсиям, по страховым вопросам. После того партнер высылает подтверждение, он же высылает счет. В него входит стоимость номера в гостинице, трансферта, экскурсий. ООО «АДМ» к стоимости счета приплюсовывает стоимость авиабилетов, часть из которых идет в аэропорт. В случае чартерных рейсов оплата происходит вперед. Затем формируются группы и происходит отправка туристов (Рис. 2.1.).

35

Рис. 2.1 Схема работы ООО «АДМ»

Клиентам, обратившимся в турфирму, предоставляют полную информацию об имеющихся турах, показывают каталоги, фотографии и прайс-листы.

ООО «АДМ» самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на услуги. Целью деятельности организации является расширение рынка услуг и получение прибыли.

2.2 Организационная структура ООО «АДМ»

Организационная структура ООО «АДМ», представлена на рис. 2.2 и выглядит следующим образом:

35

Рис. 2.2 Организационная структура ООО «АДМ»

Туристическая компания ООО «АДМ» имеет линейную структуру управления, с вертикальным разделением труда. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Результаты работы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Управление в туристской фирме «АДМ» осуществляет генеральный директор, которому подчинены все сотрудники фирмы. Генеральный директор помимо управления фирмой, выполняет функции менеджера по персоналу.

К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за клиента, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры деятельности и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, особенно руководящих, постоянно заботиться о своей квалификации.

Персонал ООО «АДМ» характеризуется высоким профессионализмом и квалификацией, экономической грамотностью, высоким уровнем правовых знаний. На предприятии разработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.

В компании сформировано 4 отдела. Отдел по выездному туризму, отдел по въездному туризму, отдел по работе с клиентами, отдел маркетинга.

В отделе по выездному туризму работает группа тур-менеджеров, по следующим направлениям — туры в Европу, Скандинавию, на Курорты, состоящая из 10 тур-менеджеров человек.

В отделе по въездному туризму работает группа тур-менеджеров, по следующим направлениям — туры по России и туры в Санкт-Петербург, состоящая из 6 человек.

В отделе по работе с клиентами работает группа менеджеров — менеджеры по работе с клиентами и, менеджеры по бронированию авиа — и железнодорожных билетов состоящая из 4 человек.

В отделе маркетинга работает группа менеджеров по маркетинговым коммуникациям состоящая из трёх человек.

Далее в работе будут изучены функциональные обязанности работников ООО «АДМ».

Директор - Управляет фирмой, контролирует деятельность и взаимодействие структурных подразделений, занимается ведением переговоров с крупными клиентами. Управляет развитием внешнеэкономических связей предприятия. Организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников.

Бухгалтер, ведёт учёт хозяйственных средств и анализирует финансовое состояние предприятия. Руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия.

Менеджеры отдела маркетинговых коммуникаций занимаются организацией деловых поездок сотрудников предприятия; оформлением загранпаспортов, приглашений, виз, а также бронированием отелей.

Тур-менеджеры отделов въездного и выездного туризма — осуществляют туроператорскую и турагентскую деятельность. Занимаются составлением индивидуальных или групповых туров, оформлением заказов, расчётом стоимости обслуживания, перепиской с партнёрами, приемом телефонных звонков и предоставление информации о гостиницах, обработкой текущих заявок, бронированием номеров, выставлением счетов.

Менеджеры по работе с клиентами — Консультируют клиентов, определяют их потребности. Предлагают и подбирают возможные вариантов.

Менеджеры по бронированию авиа — и железнодорожных билетов — занимаются бронированием авиабилетов, работают с корпоративными клиентами.

В результате анализа организационной схемы управления были выявлены следующие недостатки: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим, а следовательно, необходимо расширять штат сотрудников. Так, например, менеджеры отделов въездного и выездного туризма одновременно выполняют функции секретаря, во время работы с клиентами они вынуждены отвечать на телефонные звонки.

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контроля.

Компания «АДМ» признаёт, для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Главная задача кадровой работы ООО «АДМ» сегодня — повышение эффективности работы групп, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

2.3 Рекомендации руководителю по повышению эффективности работы групп

Руководитель — это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки. Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справиться подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специфике проблемы.

В условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется быть лучшим специалистом. Его задача — определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

«Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2008. — 453 с. «

Основные полномочия руководителя предприятия по управлению персоналом:

Стратегическое (общее, генеральное) руководство предприятием и его ресурсами (включая персонал).

Издание приказов (в том числе приказов по персоналу).

Утверждение руководящих документов.

Оценка деятельности подчиненных.

Ведение переписки по любым вопросам деятельности предприятия.

Рассмотрение отчетных документов и принятие по ним решений.

Запрашивание информации о полноте и своевременности выполнения требований руководящих документов и принятых ранее решений.

Инициация перемещений персонала предприятия.

Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования групп.

Таким образом, фактором повышения конкурентоспособности туристской организации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является повышение эффективности работы групп.

Специалисты по управлению персоналом выделяют следующие конкурентные преимущества работников, которые условно можно разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т. д.), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организованность и ответственность, эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т. д.), аккуратность и внимательность, умение работать в команде.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией туристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координации деятельности менеджеров с совершенно разными мировозрениями и ценностями, их умение работать в группе. Данное качество человека (умение работать в группе) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпоративной культуры организации, поэтому рассмотрим возможности этого процесса подробнее.

Психологический климат в турфирме «АДМ» зависит от различных факторов, в том числе и от стиля и методов руководства, личностных качеств руководителя. Различная степень сплоченности коллектива формируется на основании благоприятной обстановки на работе. В подавляющем большинстве случаев руководитель способен повлиять на формирование благоприятного психологического климата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок взаимоотношений в коллективе.

Психологический климат строится на взаимоотношениях между руководством и подчиненными. При оценке отношений «руководитель — подчиненный» лидерство принадлежит непосредственно начальнику. Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со стороны рядовых сотрудников, руководитель турфирмы использует прежние, преимущественно командно-административные методы воздействия на подчиненных, которые позволяют выполнить больший объем работ, чем при демократическом стиле управления. Однако относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, напряженный психологический климат в коллективе, агрессивность сотрудников обусловливают поиск других типов управления.

Следующий элемент, влияющий на эффективность работы группы, — это информированность персонала. Только малая доля сотрудников считают, что находятся в той или иной степени в курсе дел туристской организации. В турфирме «АДМ» предпочтение отдается закрытым коммуникативным моделям, практически утеряна традиция проведения общих собраний коллектива. Руководитель рассматривает данную традицию как пережиток, несмотря на то что основная масса сотрудников выражают искреннее сожаление.

Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений с коллегами, подчиненными, клиентами, партнерами. Соблюдение этики деловых отношений является главным критерием оценки уровня развития корпоративной культуры в организации.

В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации общеорганизационных поведенческих стандартов как важнейшей составляющей корпоративной культуры. Этические требования находят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах.

Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности компании «АДМ», и оказывают влияние на качество предоставляемых услуг. С этой точки зрения корпоративная культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует организацию, возможности ее выживания и развития, определяет внутренний настрой, сплоченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работников.

В настоящее время большинство сотрудников турфирмы не ощущают своего влияния на её деятельность, а видят в ней лишь источник своих доходов. Персонал организаций чувствует себя только исполнителем чужих указаний, и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направленных на повышение эффективности работы компаний.

В управлении персоналом турфирмы необходима переориентация с управленческого давления на персонал к предоставлению работникам прав самоуправления. Такой подход предусматривает соучастие работников в принятии решений за счет расширения использования организационного потенциала и хозяйственной инициативы работников.

Сложные экономические условия и острая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма предъявляют к современным руководителям новые требования в осуществлении кадровой политики туристских организаций, в умении организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу. Формирование эффективно работающей группы — это один из решающих факторов повышения конкурентоспособности организаций, их адаптивности и эффективности производства турпродукта в условиях рынка.

Заключение

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. При правильной организации сотрудники зарабатывают для организации больше денег.

В курсовой работе были рассмотрены простые рекомендации для руководителя, которые могли бы привести к эффективной работе групп, вызвать энтузиазм и сотрудничество с их стороны:

Каждый руководитель вынужден находить контакт, с группами работников, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

Результативность труда работников организации зависит от совокупности действий администрации. Таким образом руководитель играет ключевую роль в управлении персоналом, он направляет и координирует работу исполнителей, которые должны ему подчиняться и выполнять все его требования. Его задача — определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от людей эффективных результатов.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой