Пути повышения эффективности работы предприятия

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Уровень развития транспортной системы государства — один из важнейших признаков ее технологического прогресса и цивилизованности. Потребность в высокоразвитой транспортной системе еще более усиливается при интеграции в европейскую и мировую экономику, транспортная система становится базисом для эффективного вхождения Туркменистана в мировое сообщество и занятия в нем места, отвечающего уровню высокоразвитого государства.

Объективные условия трансформационных процессов в развитии Туркменистана обусловливают ее нацеленность на вхождение в мировую экономическую систему и прежде всего — на экономическую интеграцию с ведущими западноевропейскими государствами. Этот процесс, безусловно, приведет к росту товарообменных операций между сотрудничающими странами.

Одной из определяющих систем, обеспечивающих грузовые и пассажирские перевозки на территории Туркменистана и Российской Федерации, является транспортная система, к которой в рыночных условиях предъявляются высокие требования в отношении качества, регулярности и надежности транспортных связей, сохранности грузов и безопасности перевозки пассажиров, сроков и стоимости доставки.

В рыночных условиях важным требованием потребителя транспортных услуг является своевременная и качественная доставка груза. Выполнить заданные условия представляется возможным с применением логистики, т. е. управляющего алгоритма, который с помощью различных экономико-математических методов позволяет оптимизировать работу отдельных элементов транспортного процесса и объединить эти элементы в единую систему. Недостаточное развитие в Туркменистане логистических прогрессивных транспортно-технологических систем перевозок приводит к увеличению транспортных расходов, следовательно, к потере рынка.

Целью практики является закрепление теоретических знаний, полученных студентами за время обучения специальным дисциплинам, и приобретение практических навыков по специальности.

Задачи преддипломной практики:

І Изучение и анализ системы управления на объектах практики;

І Ознакомление с разработкой и расчетами технико-экономического планирования и управления организации;

І Изучение опыта работы подразделений предприятий и организаций в условиях становления рыночных отношений;

І Изучение и анализ экономико-математических методов и современных вычислительных средств в управлении, планировании и организации различных форм хозяйствования.

І Изучение маркетингового менеджмента в условиях полного хозрасчета и самофинансирования;

І Исследование проблем организации внешней экономической деятельности;

І Сбор материала для дипломной работы, в частности, для написания второй (практической) главы диплома.

І Приобретение практических навыков организационной, управленческой и общественно-политической работы.

1. Краткая характеристика ХО «Боссан Ёллары»

Хозяйственное общество «Боссан Ёллары», в дальнейшем, именуемое «общество», является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Туркменистана. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Полное фирменное наименование общества: Хозяйственное общество «Боссан Ёллары».

Сокращенное наименование общества: ХО «Боссан Ёллары»

Юридический адрес общества: Туркменистан, г. Ашхабад, пр. Магтумкули 96.

Общество создано в 2002 году. Произошла смена учредителей в 2010 году.

Хозяйственное общество «Боссан Ёллары» имеет два учредителя, доля которых в размере уставного фонда равны. Учредители взаимодействуют на основании учредительного договора.

Размер уставного фонда: 420 млн руб.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законами Туркменистана.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законами Туркменистана, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Предполагается, что исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются цели данной организации, формулируется ее миссия.

Основной целью «Боссан Ёллары» является максимизация прибыли, достижение которой предполагает стремление организации к минимизации затрат и налогообложения. Также одной из основных целей является постоянный рост организации, которая предполагает расширение направления перевозок грузов личным автотранспортом.

На сегодняшний день компания имеет грузовой автотранспорт, который насчитывает 15 машин различного тоннажа и характеристик, что позволяет выполнять строительные и рефрижераторные грузоперевозки. Все автомобили для грузовых перевозок оснащены мобильной связью, что дает возможность контролировать грузоперевозку и местоположение автомобиля в течение всего срока перевозки.

На автотранспортных предприятиях перемещение грузов является одновременно и производственным процессом, и продукцией. Продукция автомобильного транспорта измеряется тонно-километрами, представляющими произведение количества перемещенных тонн груза на расстояние в определенный период времени.

Автотранспортное предприятие ХО «Боссан Ёллары» оказывает следующие виды услуг:

— транспортировку грузов средне и крупнотоннажным автотранспортом;

— транспортировка сборных грузов;

— экспедирование;

— охрана груза на время пути следования;

— погрузочно-разгрузочные работы.

Миссия организации — это ее наиболее общая цель, которая детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи, определяет общее направление ее деятельности.

За время деятельности компания зарекомендовала себя как надежный партнер в сфере транспортно-экспедиционных услуг, подтверждением тому служат долгосрочные отношения со многими клиентами — производителями продукции, дистрибьюторами, сетевыми магазинами и многими другими. Для каждого клиента разрабатывается индивидуальный маршрут с учетом его пожеланий, особенностей направления грузоперевозки, характеристик груза и т. п. а также предлагаются услуги экспедиторов для перевозки.

Структура управления предприятием

Во главе структуры «Боссан Ёллары» находятся два учредителя доли которых в уставном фонде равны. Предприятием управляет генеральный директор, назначаемый собранием учредителей. Структура предприятия разбита на три функциональные подструктуры. Во главе каждой подструктуры стоит директор.

Функции данных подструктур вытекают из обязанностей заместителей генерального директора.

Производственная структура определила и структуру управления, которая построена по линейно функциональному принципу.

Изучение организационной структуры необходимо для изучения структуры управления предприятием, а так же его функционирования.

Задача организационной работы — создание структур, внутри которых будут осуществляться деятельность, направленная на достижение намеченных целей, а также распределение обязанностей между исполнителями.

В данной организации существует линейно-функциональная структура управления. Аппарат управления построен из взаимоподчиненных органов управления в виде иерархической лестницы. При данной структуре обеспечивается такое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в решении текущих конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ. Можно выделить три уровня управления: обществом руководит директор, а за каждую из сторон деятельности отвечает один из его заместителей; следующий уровень управления составляют работники, возглавляющие то или иное подразделение, и подчиняются тому заместителю, который отвечает за сферу их деятельности перед директором.

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением. Он лично нанимает и увольняет работников. Управление отдельными направлениями делегировано его заместителям — директорам направлений.

Коммерческий директор — взаимоотношения с клиентами контрагентами, юридическое обеспечение бесперебойной работы собственного автотранспорта, организация работы в транзитном складе г. Ашхабада, рекламное обеспечение.

Финансовый директор — регулирование финансовой деятельности организации и ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами.

Технический директор — слежение за состоянием автомобилей, поиск дешевых и качественных ресурсов, то есть автозапчастей, выбор оптимального автотранспорта при покупке новых автомобилей с точки зрения сложности ремонта и качества.

Структура централизована, т.к. все важные вопросы согласуются с высшим уровнем руководства. Права, обязанности и ответственность сотрудников, стоящих на руководящих должностях четко сформулированы в должностных инструкциях. В организации существует определенный набор правил и процедур, которых четко придерживается персонал предприятия.

Такая структура является оптимальной и наиболее рациональной для данного предприятия.

Состав персонала предприятия

Общая численность персонала предприятия «Боссан Ёллары» — 32 человек.

Кадровый состав работников хозяйственного общества представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1? Кадровый состав ХО «БОССАН ЁЛЛАРЫ»

Наименование должности

Количество штатных единиц

Генеральный директор

1

Коммерческий директор

1

Технический директор

1

Финансовый директор

1

Бухгалтер

1

Секретарь

1

Диспетчер

2

Водитель

20

Слесарь

3

Уборщица служебного помещения

1

Всего

32

На начало 2012 г. среднесписочная численность работников ХО «Боссан Ёллары» составляла 31 человек. В 2012 г. среднесписочная численность увеличилась на 1 человека, принято 3 человек, выбыло 2 работника и составила 32 человек.

Возраст руководящего персонала составляет в среднем 36 года.

На рисунке представлен кадровый состав работников в разрезе демографической структуры.

Демографическая структура кадров

Образовательная структура кадров

Согласно данному рисунку можно заметить, что большую часть кадров (75%) составляет персонал с средним образованием.

Видно, что на предприятии работают в основном рабочие с средним образованием. Это обусловлено тем, что большую часть персонала составляют водители. Считается, что в этой профессии главное опыт, а не образование, хотя не помешало бы профессионально-техническое образование. Все водители, работающие на предприятии имеют опыт от 5 лет. А 6 из них имеют Туркменское и Российское гражданство, что снижает расходы на оформление визы. Предприятие постоянно занимается поиском новых кадров, в основном на должность водителя, так как стоит острая проблема кадров.

2. Анализ финансового состояния ХО «Боссан Еллары»

Таблица 2.1 — Основные показатели работы ХО «Боссан Ёллары» в 2010—2012 гг.

Показатели, млн. руб.

Год

2010

2011

2012

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), в сопоставимых ценах

21 567

13 407

33 940

Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг в сопоставимых ценах

16 999

13 945,2

24 178

Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг в сопоставимых ценах

4568

(538,2)

9762

Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых в операционные доходы)

976

1234,2

2102

Операционные расходы

1276

1608,9

2678

Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов

(300)

(374,7)

(576)

Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых во внереализационные доходы)

1876

965

3156

Внереализационные расходы

1749

649

2129

Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов

127

316

1027

Прибыль отчетного периода

4395

(596,9)

10 213

Налоги, сборы и платежи, производимые из прибыли

660

-

1473

Чистая прибыль

3735

(596,9)

8740

Рентабельность совокупного капитала (активов), %

11,3

-1,2

20,6

Рентабельность продаж, %

14,5

-4

26,2

Численность персонала всего, чел.

17

31

32

Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. /чел.

6790

4560

8760

Проанализировав данные таблицы 2. 1, можно сказать, что 2011 год является убыточным. Но, несмотря на это в 2012 году объем выполняемых услуг резко возрастает и показывает хорошие результаты.

На рисунке представлены изменения показателей за 2010−2012 гг.

Изменение показателей основного вида деятельности

Для определения причины убыточности предприятия в 2011 году и для недопущения убыточности в дальнейшем нужно провести детальный анализ деятельности предприятия.

Для начала проведем анализ источников формирования капитала ХО «Боссан Ёллары».

Таблица 2. 2-Анализ источников формирования капитала

Источник

Наличие капитала

Структура, %

капитала

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Изменение

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Изменение

Собственный

50 696

48 288

-2407

100

100

0

Заемный

-

-

-

-

-

-

Итого

50 696

48 288

-2407

100

100

0

За отчетный период капитал уменьшился на 2407 млн руб. Предприятие не имеет заемного капитала. С одной стороны предприятие имеет полную автономность в своей деятельности, но с другой стороны оно не использует эффект финансового рычага для увеличения чистой прибыли за счет заемных средств.

Таблица 2. 3-Анализ собственного капитала

Показатель

На 31. 12. 2011

Уд вес

На 31. 12. 2012

Уд. вес

Абсол. откл

Откл. Уд. веса

Уставный капитал

420

0,83%

420

0,87%

0

0,04%

Резервный капитал

20 432

40,30%

20 432

42,31%

0

2,01%

Нераспределенная прибыль

29 813

58,81%

27 436

56,82%

-2377

-1,99%

Добавочный капитал

31

0,06%

0,00%

-31

-0,06%

Чистая прибыль

-

0,00%

-

0,00%

0

0,00%

ИТОГО

50 696

100,00%

48 288

100,00%

-2407

0,00%

Собственный капитал уменьшился на 2407 млн руб. (на 4,8%) в т. ч. нераспределенная прибыль уменьшилась на 2377 млн руб. В соответствии с тем, что предприятие не имеет заемного капитала совокупный капитал состоит только из собственного.

Таким образом, совокупный капитал уменьшился по сравнению с планом на 2407 млн. рубл. (4,8%). Уменьшение произошло за счет уменьшения нераспределенной прибыли и добавочного капитала. Наиболее удельный вес в совокупном капитале занимают нераспределенная прибыль 56,8% и резервный капитал 42,3%.

Далее проведем анализ размещения капитала.

Таблица 2.4 — Краткосрочные активы в сфере производства

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Материалы

23

83

Незавершенное производство

2359

6870

Расходы будущих периодов

-

-

Итого:

2382

6953

Таблица 2. 5-Краткосрочные активы в сфере обращения

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

НДС по приобретенным товарам, работам, услугам

1

600

Краткосрочная дебиторская задолженность

12 770

16 377

Денежные средства

14 280

4866

Краткосрочные финансовые вложения

8850

7500

Итого:

35 901

29 343

Таблица 2. 6-Краткосрочные активы с минимальным риском

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Краткосрочные финансовые вложения

8850

7500

Денежные средства и их эквиваленты

14 280

4866

Итого

23 130

12 366

Таблица 2. 7-Краткосрочные активы с невысоким риском

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Материалы

23

83

Незавершенное производство

2359

6870

Расходы будущих периодов

-

-

НДС по приобретенным товарам, работам, услугам

1

600

Краткосрочная дебиторская задолженность

12 770

16 377

Итого

15 153

23 930

Таблица 2. 8-Немонетарные активы

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Долгосрочные активы

12 413

11 992

Материалы

23

83

Незавершенное производство

2359

6870

Итого

14 795

18 945

Таблица 2.9 — Монетарные активы

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Расходы будущих периодов

-

-

НДС по приобретенным товарам, работам, услугам

1

600

Краткосрочная дебиторская задолженность

12 770

16 377

Краткосрочные финансовые вложения

8850

7500

Денежные средства и их эквиваленты

14 280

4866

Итого

35 901

29 343

Таблица 2. 10 — Анализ размещения капитала

Активы предприятия

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Прирост

млн. руб.

%

млн. руб.

%

млн. руб.

%

Долгосрочные активы

12 413

24,5

11 992

24,8

-421

0,3

Краткосрочные активы

38 283

75,5

36 296

75,2

-1987

-0,3

В том числе:

— в сфере производства

2382

6,2

6953

19,2

4571

13

— в сфере обращения

35 901

93,8

29 343

80,8

-6558

-13

— с минимальным риском

23 130

60,4

12 366

34,1

-10 764

-26,3

— с невысоким риском

15 153

39,6

23 930

65,9

8777

26,3

— с высоким риском

-

-

-

-

-

-

Итого

50 696

100

48 288

100

-2407

0

В том числе:

— немонетарные

14 795

29,2

18 945

39,2

4150

10

-монетарные

35 901

70,8

29 343

60,8

-6558

-10

Горизонтальный анализ активов предприятия показывает, что их абсолютная сумма за отчетный период уменьшилась на 2407 млн руб. или на 4,8%. За отчетный период структура активов несколько изменилась. Доля основного капитала увеличилась на 0,3 процентов, доля оборотного соответственно уменьшилась, в том числе в сфере производства — удельный вес активов увеличился на 13%, в сфере обращения — соответственно уменьшился.

Значительно увеличился риск вложений в связи с увеличением доли активов с невысоким риском на 26,3% и снижением доли активов с минимальным риском.

Удельный вес монетарных активов в общей валюте баланса уменьшился за отчетный период, что негативно может повлиять на финансовую устойчивость предприятия.

«Золотым правилом» экономики предприятия принято называть соотношение:

100%< Такт<Тvрп<Тп

100% > 95,2%< 253%<+?

Первое неравенство (100% < ТАкт) показывает, что ХО «Боссан Ёллары» снижает свой экономический потенциал и масштабы деятельности.

Второе неравенство (95,2%< 253%) свидетельствует о том, что объем продаж растет быстрее экономического потенциала. Из этого можно сделать вывод об очень высокой эффективности использования ресурсов на предприятии.

Третье неравенство (253%< +?) означает, что прибыль предприятия растет быстрее объема реализации продукции. Темп прироста прибыли отметили как +? по причине, что в прошлом году предприятие была убыточной (-538,2 млн руб.). А в отчетном году получили прибыль в размере 9762 млн руб. При оптимальном соотношении собственных и заемных активов должен работать положительный эффект операционного рычага, действие которого проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. По данным анализа видно, что на предприятии «Боссан Ёллары» работает положительный эффект операционного рычага.

Проведем анализ эффективности и интенсивности использования капитала на предприятии «Боссан Ёллары». Чем быстрее капитал завершит кругооборот, тем больше будет получено и реализовано продукции при одной и той же сумме капитала за определенный отрезок времени. Задержка на любой стадии ведет к замедлению оборачиваемости капитала, требует дополнительных вложений и может вызвать значительное ухудшение финансового состояния предприятия.

Скорость оборачиваемости капитала характеризуется следующими коэффициентами:

— Коэффициент оборачиваемости

— Период оборачиваемости

Таблица 2. 11-Анализ интенсивности оборота капитала

Показатель

2011 г

2012 г

Изменение

Выручка от реализации продукции и услуг

13 407

33 940

20 533

Ср. стоимость совокупного капитала

50 696

49 492

-1204

в том числе краткосрочного капитала

38 283

37 289,5

-993,5

Коэффициент оборачиваемости совокупного капитала

0,264

0,686

0,421

Коэффициент оборачиваемости краткосрочного капитала

0,350

0,910

0,560

Продолжительность оборота совокупного капитала

1361,3

525,0

-836,3

Продолжительность оборота краткосрочного капитала

1028,0

395,5

-632,4

Из таблицы видно, что произошло ускорение оборачиваемости совокупного капитала на 836 дня и оборотного капитала на 632,4 дня.

Экономический эффект в результате ускорения оборачиваемости капитала выражается в относительном высвобождении средств из оборота, а также в увеличении суммы выручки и прибыли.

±Э=33 940/360*(-632,4)=-59 621,3

В связи с ускорением оборачиваемости краткосрочного капитала на 632,4 дней высвобождено средств на сумму 59 621,3 млн руб.

Таблица 2. 12-Анализ прибыли

Наименование показателей

2011 г

2012 г

отклонение

ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от реализации товаров, продукции, работ, услуг

(538,2)

9762

10 300,2

ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от текущей деятельности

(912,9)

9186

10 098,9

ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от инвестиционной и финансовой деятельности

316

1027

711

Прибыль (убыток) до налогообложения

(596,9)

10 213

10 809,9

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (+/-160−170+/-180+/-190−200)

(596,9)

8740

9336,9

За анализируемый период прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 10 300,2 млн руб. Прибыль от текущей деятельности увеличилась на 10 098,9 млн руб. Прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности увеличилась на 14 млн руб. Прибыль до налогообложения увеличилась на 10 809,9 млн руб. Чистая прибыль также увеличивается на 9336,9 млн руб.

Далее проведем анализ рентабельности.

В зависимости от того с чьих позиций оценивается деятельности организации существуют разные подходы к расчету показателей рентабельности капитала.

Таблица 2. 13-Анализ эффективности использования капитала

Показатель

2011 г

2012 г

Отклонение

1

Рентабельность совокупного капитала, %

-1,2

20,6

21,8

2

Рентабельность краткосрочного капитала, %

-1,4

26,2

27,6

3

Рентабельность продаж

-4

28,8

32,8

4

Рентабельность собственного капитала

-11,8

17,7

29,5

Данная таблица показывают, что рентабельность капитала за отчетный год выше прошлогоднего уровня. Это в говорит об эффективном использовании капитала, что благоприятно влияет на финансовую устойчивость ХО «Боссан Ёллары».

Проведем анализ платежеспособности ХО «Боссан Ёллары».

Одним из показателей, характеризующих устойчивость финансового состояния предприятия является его платежеспособность, т. е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Фундаментом платежеспособности предприятия служит ликвидность баланса.

Таблица 2. 14 — Анализ ликвидности баланса

Показатель

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2012

Сравнение

A1 (260+270)

П1 (633+634+635+636)

23 130

0

12 466

0

А1н> П1н

А1к> П1к

А2 (215+250+240)

П2 (631+632+638+670)

12 771

0

16 977

0

А2н> П2н

А2к> П2к

А3 (213+211)

П3 (210)

2382

0

6953

0

А3н> П3н

А3к> П3к

А4 (110+120+140)

П4 (490)

12 414

50 696

11 992

48 288

А4н< П4н

А4к< П4к

А5 (230)

П5 (650)

0

0

0

0

А5н> П5н

А5к> П5к

Таким образом, баланс организации являлся ликвидным, так как соблюдается четыре неравенства из пяти. Ликвидность баланса объясняется отсутствием на предприятии заемного капитала.

Анализ показывает, что 2011 год является неблагоприятным для предприятия «Боссан Ёллары». Это обусловлено повышением себестоимости перевозок по самому основному для предприятия направлению Иран-Туркменистан-Узбекистан-Таджикистан, который составлял около 90% всех перевозок. Повышение себестоимости перевозок произошло из-за ввода Узбекской стороной высокого налога на грузы свыше 20 тонн. Такая проблема говорит о низком качестве прогнозирования и диверсификации на предприятии. Несмотря на убыточность в 2011 году, в 2012 году предприятие смогла выйти на прибыль, заключив новые договора с Казахстаном, РФ, Ираном и Киргизстаном. В настоящее время экономическое положение предприятия стабильно. Остаток свободных средств позволяет расширить объем предоставляемых услуг.

3. Анализ сильных и слабых сторон ХО «Боссан Ёллары» для повышения конкурентоспособности предприятия

управление рынок финансовый

Построение деятельности только по одному направлению грузоперевозок и в связи с этим неудачный 2011 год отправной точкой для принятия решения о диверсификации предприятия. Проведенные маркетинговые исследования и SWOT анализ выявил возможные направления диверсификации:

— расширение спектра услуг клиентам фирмы;

— используя отработанную технологию оказания услуг по грузоперевозкам материальную базу, а также сложившиеся партнерские связи с многими регионами России и коммерческими структурами организовать международные перевозки.

По каждому из перечисленных направлений были проведены углубленные маркетинговые исследования и экономические расчеты.

В результате которых определилась стратегия предприятия на долгосрочный период. Для ее реализации на предприятии разработаны бизнес-планы.

Таблица 3.1 — SWOT анализ

Вероятность

Воздействие

Высокая

Средняя

Низкая

Сильное

Цикличность спроса

Увеличение ставки налогообложения

Падение спроса на услуги в грузоперевозках

Умеренное

Изменение законодательства

Увеличение тарифов на перевозку

Снижение покупательской способности.

Слабое

Перебои с обеспечением топливом

Недостаток трудовых ресурсов

Смена

арендодателя

А — Высокое значение факторов

А — Среднее значение факторов

Таблица 3.2 — Матрица положительных воздействий

Вероятность

Воздействие

Высокая

Средняя

Низкая

Сильное

Повышение спроса на дополнительные услуги

Ослабление налогового бремени

Получение дополнительного финансирования

Умеренное

Изменение законодательства

Ослабление позиций конкурентов

Снижение тарифов на перевозку

Слабое

Рост покупательной способности

Избыток трудовых ресурсов

Смена фирмы перевозчика

А — Высокое значение факторов

А — Среднее значение факторов

А — Низкое значение факторов

Произведем аналогичный анализ внутренней среды организации.

Результат анализа представлены в таблице 2.6.

Таблица 3.3 — Анализ внутренней среды организации

№ п. п

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Новизна продукта

Недостаточность информации

2

Большой сегмент рынка

Низкая доля на рынке

3

Опыт организации перевозок

Неразвитая техническая база

4

Мобильность управления

Отсутствие налаженных связей

5

Возможность быстрого реагирования на изменения рынка

Отсутствие подготовленных работников

Используя результаты проведенного анализа произведем построение матрицы SWOT.

Таким образом, в результате проведенного SWOT анализа определились стратегии предприятия «Боссан Ёллары» при проведении диверсификации.

Для их реализации разработана технологическая схема оказания расширенного спектра услуг.

Ее конечный целью является организация доставки любых грузов в любую точку России.

Организационно схема грузоперевозок, на примере маршрута Москва-Ашхабад, работает следующим образом:

?По заявке и по поручению клиента представитель предприятия «Боссан Ёллары» получает груз в начальной точке отправления и осуществляет его доставку необходимым транспортом на свой транзитный склад.

?На транзитном складе происходит обработка грузов и комплектование транспортных партий в зависимости от способа доставки.

?После формирования транспортной партии груз отправляется.

?На транзитном складе производится разгрузка и сортировка груза по грузополучателям.

?Отсортированный груз доставляется на склад грузополучателя.

Таким образом, замыкание схемы грузоперевозки полностью избавляет клиента от контроля за продвижением груза. На всех этапах это делает работник предприятия «Боссан Ёллары». Доставка груза на эти склады пока производится в основном силами заказчика. Но доля груза, доставляемого транспортом предприятия увеличивается.

Клиент получает полный спектр услуг в том числе и страхование груза.

В настоящее время принято решение о строительстве собственного транзитного склада в Ашхабаде общей площадью 4000 кв. м. Склад будет современным оборудованием для обработки грузов. Подъездные пути позволяют производить с этого склада отгрузку железнодорожным транспортом в порты отправления.

В перспективе, после завершения создания замкнутой системы грузопотока, планируется использовать приобретенный опыт для организации международных перевозок. Срок реализации программы определен на три года.

4. Предложения по повышению эффективности деятельности ХО «Боссан Ёллары»

Для предложения новых идей по повышению эффективности деятельности, нужно выявить основные проблемы предприятия:

1. Однотипность грузоперевозок. Предприятие со дня открытия в 2002 году до 2011 года занималось только рефрижераторными грузоперевозками.

2. Низкий уровень менеджмента. По моему мнению, это и является причиной убыточного 2011 года. Предприятие сотрудничала в основном с одной Иранской компанией по направлению Иран-Туркменистан-Узбекистан-Таджикистан. В связи с изменением внешней среды предприятие не смогло быстро переориентироваться.

3. Большое количество устарелых основных средств, которые замедляют оборачиваемость капитала. Например, на балансе предприятия числятся не используемых два рефрижераторных полуприцепа стоимостью примерно в 27 млн руб.

4. Низкая финансовая квалификация управляющего персонала. Низкий уровень использования новых технологий в работе предприятия (интернет, GPS,).

5. Отсутствие кадровой политики по применению административных и уголовных наказаний за нарушения.

Предложения по решению вышеупомянутых проблем соответственно:

1. Проблему однотипности грузоперевозок предприятие начала решать только в 2012 году, приобретением двух самосвальных полуприцепов для перевозки строительных материалов внутри страны. Это решение является очень эффективным, так как в Туркменистане очень много строительства и соответственно спроса на услугу. Решив, проблему однотипности на предприятии допустили грубую ошибку. Эта ошибка заключается в том, что заниматься грузоперевозками на самосвальных полуприцепах можно только вне города Ашхабада, в котором основная доля спроса. Для дальнейшего повышения эффективности деятельности следует приобрести 20 тонные самосвалы марки Вольво FM12 2009 года выпуска, мощностью 360 л.с. в количестве 4 шт. Автотранспорт такой марки позволяет выполнять грузоперевозки внутри страны и отличается экономичностью. Кроме того, на таком автотранспорте возможна передвижение по городу Ашхабад и решается в некой степени проблема нехватки кадров (таким транспортом можно управлять имея категорию вождения «Б» и «С», а кадров с такими категориями вождения намного больше чем с категориями вождения «АБСДЕ»). Для приобретения транспорта следует привлечь долгосрочный кредит для предприятий на льготной основе по Постановлению Президента от 23. 12. 2011 «О льготном кредитовании частных предприятий для развития предпринимательства» по ставке 5% годовых. Диверсификация деятельности по данному направлению считается очень эффективной так как, ставка кредита очень низкая, и уже имеется соглашение с самой крупной строительной компанией страны «Полимекс»

Рассчитаем примерную эффективность данного предложения:

Приобретаем автотранспорт по цене 70 тыс. дол. в количестве 4 шт.

70 000 долл. *4=280 000 долл. +20 000 долл. (расходы на приобретение и получение кредита)=300 000 долл.

Если предположить, что кредит берем на 5 лет то, общая сумма нашего долга составит максимум: 300 000*(1,05)5 =384 000 долл.

Теперь рассчитаем чистую прибыль от перевозок.

Выручка= 3,5 долл. за тонну.

ВР за рейс=3,5*20=70 долл.

Количество рейсов в день от 1 до 5. Возьмем среднее количество=3.

Тогда ВРв месяц=70*3*20=4200 долл.

Длина одного рейса 120 км

Километраж в месяц=120*3*20=7200 км

Расход топлива в месяц=7200*20/100=1440 литров

Стоимость топлива в месяц=1440*0,2=288 долл.

На ремонт авто 10% от выручки=420 долл.

Уплачиваемые налоги 15% от выручки=630 долл.

Прибыль=4200−288−420−630=2862 долл.

Зарплата=2862*0,2=570 долл.

Чистая прибыль= 2292

Чистая прибыль в год= 2292*12=27 504 долл.

Чистую прибыль умножаем на количество авто= 27 504*4=110 016 долл.

Период окупаемости=384 000/110016=3,5 лет.

Рассчитанные данные показывают, что предложенный проект является эффективным.

2. По моему мнению, причину низкого уровня менеджмента, следует решить переобучением кадров, так как они уже имеют достаточный опыт в данной сфере. Для повышения эффективности деятельности предприятия с точки зрения менеджмента, следует заключить договора с крупными предприятиями на основе субподряда наняв автотранспорт у частников. Таким образом предприятие будет получать свой процент без каких либо затрат.

3. Проблему устарелых, не используемых основных средств можно решить двумя способами. Для начала нужно ответить на вопрос, может ли, не используемое ОС приносить прибыль. Если может то используем ОС, а если нет — продаем. Например, если нет спроса на услуги рефрижератора в сфере грузоперевозок, то можно найти другую нишу. Такой полуприцеп можно переоборудовать и сдавать в аренду как склад-холодильник. Такой склад может экономить расходы заказчика на перевозку товара. Такой вид деятельности имеет такой плюс, как автономность бизнеса.

4. Проблему финансовой и технологической неграмотности можно решить, наняв молодого специалиста-аналитика, который будет анализировать деятельность организации и будет предлагать идеи по решению той или иной проблемы. По моему мнению молодой специалист намного лучше справится с такой работой, потому что молодежь имеет большое представления об интернет технологиях, в котором и находится информация о внешней среде. В его обязанности можно включить поиск заказчиков и рекламу компании. Следует использовать новые технологии GPS для определения местонахождения груза в целях безопасности.

5. На предприятии «Боссан Ёллары» очень низкий уровень кадровой политики. В связи с тем, что предприятие в основном занимается международными грузоперевозками, очень сложно следить за имуществом и проследить за затратами. Такая сложность подталкивает работников на нарушения как кража имущества (запчастей, инструмента) или обман (увеличение затрат). На сегодняшнее время такие нарушения наказываются только штрафом или увольнением. В дальнейшем следует применять административное и уголовное наказание.

Заключение

В Туркменистане имеются необходимые стартовые условия для формирования современной системы транспортных коммуникаций, которая соответствовала бы европейским стандартам.

К ним прежде всего относятся: необходимость коренного технического переоснащения отрасли и существенных организационных изменений во всех видах транспорта; достаточная ресурсная база и уровень развития техники и технологии; наличие квалифицированного трудового потенциала и передовых научно-технических разработок; выгодные природно-климатические и географические характеристики территории; наличие конкурентоспособных научно-технических проектов, прошедших соответствующую экспертизу и готовых к реализации; заинтересованность зарубежных инвесторов в размещении капиталов в Туркменистане.

Можно сделать вывод о том, что транспорт является неотъемлемым элементом инфраструктуры. Для него характерны все признаки инфраструктуры, и в первую очередь такой ее признак, как производство услуг. Ибо транспорт хотя и относится к отраслям материального производства, продукции в вещественной форме не производит, а лишь увеличивает стоимость продукции, доставляя ее к месту потребления. В разных отраслях доля транспортных издержек в себестоимости продукции различна, по отдельным родам грузов она колеблется от 1% до 40%.

Исходя из этого, можно утверждать, что средства потраченные на развитие транспорта будут в полной мере возвращены и будут давать огромные прибыли как владельцам транспортных компаний, так и государству, которому они платят налоги.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что развитию и совершенствованию транспортной системы в ХО «Боссан Ёллары» будут способствовать:

координированная деятельность всех видов транспорта;

постоянное глубокое изучение и установление сфер эффективного использования видов транспорта;

совершенствование системы экономического стимулирования на основе широкого применения рыночных механизмов;

развитие международных экономических отношений в области транспорта;

широкое внедрение новых технологий и способов перевозок (контейнеров, поддонов, пакетирования грузов и т. д.);

создание рыночных условий (тарифов, систем обслуживания и т. д.)

Список использованных источников

1. Аксенок И. Я. Транспорт: история, современность, перспективы, проблемы / И. Я. Аксенок; М.: Наука. — 1985.

2. Ванчукевич В. Ф. Автомобильные перевозки / В. Ф. Ванчукевич, В. Н. Седюкевич — Мн.: Выш. шк. — 1988.

3. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А. М. Гаджинский; М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». — 2000.

4. Горелов П. П. Транспортные свойства и характеристики грузов: Справочник / П. П. Горелов; С. -П. :ЗАО «ЦНИИМФ». — 1999.

5. Дегтяренко В. П. Автомобильные дороги и автомобильный транспорт промышленных предприятий / В. П. Дегтяренко; М.: Выш. шк. — 1981.

6. Европейское соглашение, касающееся работы экипажей транспортных средств, производящих международные автомобильные перевозки (ЕСТР) заключенное в Женеве 1 июля 1970 года. Минск. — БАМАП. — 1993.

7. Европейское соглашение о международной перевозке опасных грузов (ДОПОГ). Подписано в Женеве 30 сентября 1957 года. ООН. — 1976.

8. Журнал «Компас экспедитора и перевозчика». Минск, БАЗ, 1997 г. №№ 1−12, 1998 г., ММ 1−12, 1999 г., ММ 1−6, 2000 г., №№ 1−6.

9. Карбанович И. И. Международные автомобильные перевозки / И. И. Карбанович; Мн.: Юнипак, 2002.

10. Ковалев В. П. Эффективность грузовых автомобильных перевозок: Состояние, проблемы, перспективы / В. П. Ковалев; Мн.: Беларусь, 1984.

11. Конвенция о дорожном движении. Европейское соглашение, дополняющее Конвенцию о дорожном движении. Москва, АСМАП, 1990 г.

12. Конвенция о договоре международной перевозки грузов (КДПГ). Совершено в Женеве 19 мая 1956 года. Минск, БАМАП, 1993 г.

13. Международные правила толкования торговых терминов ИНКОТЕРМС. Минск, «Новик», 1996 г.

14. Международная Конвенция о согласовании условий проведения контроля грузов на границах. Совершено в Женеве 21 октября 1982 года. Минск, БАМАП, 1993 г.

15. Международные транспортные организации. Москва, Транспорт, 1986 г.

16. Миротин Л. Проектирование доставки грузов / Л. Миротин; РИСК. — 1996. — № 6

17. Плужников К. И. Транспортное экспедирование / К. И. Плужников; М.: «РосКонсульт», 1999.

18. Развитие автомобильного транспорта и логистика. Экспресс-информация. Серия 3, Выпуск 6. Москва, ЦБНТИ, 1989 г.

19. «Справочник международного автомобильного перевозчика». Под общей редакцией Горбеля Н. В. Минск, «Новик», 1996 г.

20. Сапронов В. Г. «На перекрестке европейских дорог. Пособие по оформлению паспортно-визовых документов.» / В. Г. Сапронов, Л. Г. Горбачук — Москва, 1998 г.

21. Ходош М. С. Грузовые автомобильные перевозки / М. С. Ходош; М.: Транспорт, 1980.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой