Разработка технологии антикризисного информационного реагирования

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава I. Кризис — чрезвычайное происшествие

1.1 Подготовка к экстремальным ситуациям

1.2 Работа с целевыми аудиториями в условиях ЧП

Глава II. Разработка технологии антикризисного реагирования на примере антикризисной стратегии Торгово-промышленной палаты Республики Дагестан

2.1 Действия во время кризиса

2.2 Действия по предотвращению возможных кризисов

2.3 Разработка плана антикризисного реагирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования состоит в том, что непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время. Почему в качестве инструмента для борьбы с кризисом широко применяют PR? Потому что в результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом.

Соответственно, чем устойчивее имидж и репутация компании, тем легче и быстрее можно вывести ее из кризиса.

Антикризисные PR — это возвышение уже «уроненного» имиджа, восстановление коммуникационных потоков, кредита доверия, питающих компанию.

Возникновение кризисных ситуаций в обществе или в масштабах одной организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социальные, политические, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

По расположению своего источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем последний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий — на непосредственные и косвенные. Единственное, что можно оценить далеко не всегда, — это потенциальную опасность возникшей проблемы и степень ее разрешимости. Коротко всю философию антикризисных PR можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались.

С. Блэк разделял все кризисы на два вида: «известное неизвестное» (ИН) и «неизвестное неизвестное» (НН). Абсолютное большинство кризисов принадлежат к категории ИН — они в принципе прогнозируемы и известны.

· «Известное неизвестное»: Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно.

· «Неизвестное неизвестное»: Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться Блэк С. Введение в паблик рилейшнз. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 — С. 67.

Цель работы состоит в характеристике процесса разработки антикризисных технологий информационного реагирования. Соответственно этой цели задачи работы сформулированы следующие:

1. анализ теоретических основ разработки антикризисных технологий связей с общественностью

2. пример антикризисных PR-технологий.

Работа состоит из двух глав — теоретической и практической. В теоретической главе рассматриваются общие вопросы антикризисных PR-технологий, сопровождаемые примерами из зарубежной практики. Во второй главе воспроизводится план антикризисных PR-технологий Торгово-промышленной палаты Республики Дагестан (приводится с сокращениями), в котором выделено три основных раздела:

1. Действия во время кризиса

2. Действия по предотвращению возможных кризисов

3. Разработка плана антикризисного реагирования

Такое расположение разделов выбрано по степени опасности ситуации. Разработка плана антикризисного реагирования в данном случае — «последнее по счёту, но не по важности».

Для выполнения работы использованы источники по социологии коммуникации (авторы В. П. Конецкая, С. А. Варакута, Ю.Н. Чумиков). Особое внимание следует уделить монографии А. С. Ольшевского «Антикризисный PR». Материал по Торгово-промышленной палате Республики Дагестан получен с официального сайта Правительства Республики Дагестан.

Глава I. Кризис — чрезвычайное происшествие

1.1 Подготовка к экстремальным ситуациям

В международной практике популярно мнение, в соответствии с которым кризисная ситуация понимается как чрезвычайное, экстремальное, катастрофическое положение, когда, образно говоря, звучит сигнал SOS и требуются немедленное реагирование, вмешательство, помощь. Ресурсно-технологические вопросы оказания такой помощи призваны решать специализированные государственные организации: пожарные части, больницы и поликлиники, подразделения министерств обороны и внутренних дел, спасательные отряды министерства по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий. Информационно-коммуникационные проблемы решают структуры и специалисты, работающие в области связей с общественностью, где выделяется особый раздел -- кризисного управления (crisis management) Пашенцев Е. Н. Связи с общественностью М.: Дело, 2000.- С. 128. О гуманитарных, информационных технологиях, которые применяются в этом случае, и пойдет дальнейший разговор.

С точки зрения crisis management кризис -- это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании. М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в области управления кризисами, дает им такое определение:

«Кризис -- это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движении в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации».

Экстремальные ситуации возникают сравнительно редко, и большинство организаций с ними, будем надеяться, не встретится никогда. Тем не менее готовиться к ним необходимо, особенно если вы работаете в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты относят и те, где может произойти авария, -- энергетику, особенно ядерную, химическое производство, добычу природных ресурсов, транспорт; и те, в которых может быть нанесен иного рода ущерб здоровью и жизни людей, -- здравоохранение, производство продуктов питания, а также других товаров и услуг; и те, где не исключена возможность подрыва благосостояния, например любые отрасли или объекты, связанные с инвестициями; и наконец, те, где в качестве кризисной ситуации расцениваются нарушения прав человека, в том числе и самого права на жизнь.

С точки зрения С. Блэка, подготовка к кризису должна базироваться на трех «китах»:

· Согласованной политике компании в условиях кризисной ситуации.

· Проверенных средствах связи и оборудовании.

· Группе ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия (ЧП) будут выступать от имени компании в средствах массовой информации (СМИ) или отвечать по телефону.

Конкретизируя указанные пункты, следует сказать, что разработка согласованной политики возможна на основе формализованного анализа потенциальных ЧП, который многие образно называют ревизией уязвимых мест, и возможностей (ресурсов) компании с этими ЧП справиться. Что касается средств связи, то важно, во-первых, определить, какие из них в условиях ЧП могут быть задействованы немедленно, а во-вторых, какие дополнительные коммуникационные каналы можно привлечь при необходимости. Экономии времени в период ЧП и его эффективной нейтрализации способствует и предварительное формирование группы сотрудников, полномочных как принимать решения в экстремальных условиях, так и комментировать их Чумиков А. Н. Связи с общественностью. М.: Дело, 2001 — С. 130.

Эти и другие позиции антикризисного реагирования целесообразно синтезировать и детально описать в плане, памятке, инструкции на случай кризиса, а также подготовить проекты соответствующих заявлений для СМИ. В дальнейшем эти документы разъясняются определенному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы они были готовы к действиям в экстремальных условиях исходя из предполагаемого ЧП и предыдущего опыта реальных происшествий. План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Что конкретно представляет собой такой план действий? Рассмотрим это на примере целого государства -- Содружества Багамских Островов.

Небольшая страна площадью 13,9 тыс. кв. км с населением 225 тыс. человек ежегодно принимает более 3,5 млн. туристов, и доходы от туристического бизнеса составляют здесь более 60% ВНП. Однако периодически возникает опасность возникновения отрицательного имиджа Багамских островов как туристического маршрута, что обусловлено тропическими циклонами, ежегодно посещающими острова Карибского бассейна. Хотя Багамские острова находятся практически в другом месте, часто СМИ, да и сами туристы не обременяют себя знанием географических «тонкостей». В свою очередь, неточная информация, выданная СМИ, вызывает резкое снижение потока туристов и массовые отказы от номеров в гостиницах, что ведет к катастрофическому падению доходов от туризм Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public relations.ч.1. -СПб.: ООО «Приз-Шанс»: Изд. Дом «Бизнес-Пресса», 1999.- С. 122а.

В такой ситуации Министерство туризма Содружества и консультирующее его PR-агентство BSMG Worldwide поставили перед собой следующие задачи:

· предотвратить перерастание проблемы в кризисную путем искоренения слухов и дезинформации,

· обеспечить местное население и туристов точной и оперативной информацией,

· минимизировать экономические последствия кризисных ситуаций посредством защиты репутации и предотвращения негативного освещения в СМИ Багамских островов как неблагоприятного маршрута.

Эти цели были достигнуты благодаря подробному руководству по кризисным коммуникациям, составленному PR-агентством. Руководство включало такие разделы:

· Роль коммуникации в период кризиса.

· Обзор плана кризисных коммуникаций.

· Истолкование понятия «кризис».

· Универсальная схема распространения информации в кризисной ситуации.

· Сценарии развития 10 возможных кризисных ситуаций (природные катаклизмы, аварии, похищения, ограбления, срыв специальных мероприятий, вопросы общественного здоровья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные преступления, инциденты с животными, забастовки) и подробный коммуникационный план по каждой из них.

· Идентификация «неотложных» целевых аудиторий (СМИ, гостиницы, туроператоры), которым потребуется информация.

· Принципы взаимоотношений со СМИ.

· Правила и типичные ошибки при общении с журналистами.

· Список ответственных лиц по каждому кризису.

· Список «враждебных» вопросов для каждой кризисной ситуации. Инструменты PR (образцы пресс-релизов, внутренних коммюнике).

· Списки членов команд кризисного управления и контроля с указанием их телефонов.

· Перечень фактов о Багамских островах, необходимых для удовлетворения запросов СМИ.

· План действий в кризисной ситуации.

1.2 Работа с целевыми аудиториями в условиях ЧП

Одна из важнейших позиций в данном перечне -- идентификация целевых аудиторий, т. е. тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Так, испанский PR-спепиалист Х. Д Баркеро Кабреро, рассматривающий кризисные ситуации в финансовой сфере, делает вывод, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:

· общества в целом;

· акционеров и инвесторов компании;

· агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторов ее товаров и услуг;

· финансовых аналитиков;

· сотрудников компании;

· государственной администрации Конецкая В. П. Социология коммуникации. http: //evartist. narod. ru.

А вот как конкретно работала с целевыми аудиториями международная нефтяная компания «Lasmo», заключившая в середине 1989 г. соглашение с канадской компанией «Crown «о разработке прибрежных нефтяных месторождений Коассет и Пануке, расположенных в 250 км к юго-востоку от Галифакса (Нова-Скотиа, Канада). При этом местные жители были встревожены потерей мест рыболовного промысла, а широкая общественность -- экологическими последствиями.

PR-консультанты компании предложили довести до сведения широкой публики такие сведения:

· нефть с месторождений Коассет и Пануке очень легкая, напоминающая по цвету и консистенции слабый чай;

· территория, где будут бурить скважины, не относится к важным промысловым районам: там нет льда, а море относительно спокойное;

· проект «Lasmo» сравнительно небольшой, затраты на него составят менее 5% общей суммы на разработку месторождения Иберния в Северной Атлантике, неподалеку от острова Ньюфаундленд;

· производственную технологию, которую используют при разработке месторождения, уже успешно применяют во всем мире, новой технологии не потребуется.

Консультанты также посоветовали представителям «Lasmo» до обстоятельного разговора с лидерами общественного мнения не делать публичных заявлений, не подавать заявок, которые повлекли бы за собой общественные слушания. Отвечая на вопросы, желательно было акцентировать внимание на упомянутых выше сведениях, не рекламируя ни сам проект, ни график работ, но постоянно подчеркивая, что все зависит от результатов предварительного обсуждения и рассмотрения заявки Антикризисное управление /под ред. Э. М. Короткова М.: Инфра-М, 2001 — С. 95.

Уместно процитировать отрывок из документа «Стратегия кампании по связям с общественностью», подготовленного PR-консультантами для «Lasmo», где содержались шесть важных рекомендаций:

1. начинать обсуждение проекта необходимо с защиты интересов рыбаков, обратив особое внимание на план компенсаций для них;

2. встретиться с рыбаками следует как можно раньше, если переговоры пройдут одновременно с рассмотрением заявки в государственных инстанциях, рыбаки сочтут их нечестными;

3. «Lasmo» не должна придерживаться на переговорах какой-то определенной и неизменной точки зрения, а быть готовой к уступкам и компромиссам; у рыбаков есть законные интересы, и они смогут многое добавить в ходе переговоров;

4. на первых встречах нужно рассказать в общих чертах о предложениях «Lasmo» и дать ясное представление о ее возможностях;

5. компания должна провести обсуждение на высоком практическом уровне, пригласив консультантов по проблемам нефтедобычи, пользующихся авторитетом у рыбаков;

6. ведущим менеджерам «Lasmo» следует пройти учебный курс по взаимодействию с журналистами.

Последовав рекомендации уклоняться от встреч с широкой общественностью, руководство компании в частном порядке встретилось с рыбаками, экологами, политиками, представителями правительства и местных властей, На этих переговорах сотрудники «Lasmo» никогда не брали слово первыми, а выступая, основное внимание уделяли разъяснению идей компании. На репутации «Lasmo» положительно сказалось подписанное в самом начале PR-программы соглашение о значительных компенсациях рыбакам, согласно которому любые их прошения рассматривала независимая комиссия из представителей нефтяной и рыбной промышленности.

Эти превентивные действия имели результатом то, что за 18 месяцев, в течение которых обсуждалась заявка, так и не возникло организованного сопротивления планам «Lasmo». В сентябре 1990 г. комиссия по проблемам нефтедобывающей отрасли Канады и Нова-Скотиа одобрила заявку «Lasmo» на разработку нефтяных месторождений, что соответствовало графику компании, и она начала добычу нефти.

О принципах выделения «неотложных» целевых аудиторий и формирования ключевых сообщений для них в условиях реального, а не потенциального кризиса, также связанного с нефтью, рассказывает следующий пример.

Когда в 1993 г нефтяной танкер «Braer» потерпел крушение у берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании -- владельца нефти, находящейся на борту танкера, «неотложными» целевыми аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетели на место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая аудитория -- акционеры компании.

Они ожидали, что происшествие выльется в кризис масштаба «Exxon Valdez», когда в 1989 г. в ходе крушения у берегов Аляски из пробоины этого танкера разлилось 45 т нефти. В результате продукты нефтяной компании «Exxon» стали бойкотироваться в США, а штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий происшествия обошлись компании в 7 млрд долл. Если бы акционеры поверили, что и их компании предъявят счет на подобную сумму, стоимость акций могла бы катастрофически понизиться.

Осознавая значимость акционеров как ведущей целевой аудитории, компания совместно с PR-агентством предприняла следующие шаги:

Торги по акциям компании на Нью-Йоркской фондовой бирже были временно приостановлены.

Компания известила акционеров о примерной величине финансовых затрат на ликвидацию последствий аварии и заверила, что все затраты покрываются выплатой страхового вознаграждения.

Торги по акциям были возобновлены, стоимость акций при этом упала лишь на 25 центов.

Далее компания наладила и поддерживала связь с другими важными целевыми аудиториями -- СМИ, населением островов, правительственными учреждениями и организациями «зеленых».

А теперь сделаем акцент на следующем весьма существенном моменте: антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непосредственно целевым аудиториям информации обеспечивается отнюдь не только ее конкретностью, но и доведением до общественного сознания и прочным закреплением в нем четко запрограммированных тезисов:

· создан антикризисный комитет или иное формирование для защиты интересов потерпевших;

· приняты необходимые решения, по которым исполнение и гласность работы жестко отслеживаются;

· предложен проект, предусматривающий значительные улучшения; по этому поводу организованы специальные общественные мероприятия;

· видные деятели, рядовые граждане, широкие слои общественности высказались в поддержку компании;

· существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации;

· планы компании на перспективу существенно обновлены;

· действуют программы поддержки потерпевших.

Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию, сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж организации или проекта в глазах его персонала, партнеров и потребителей товаров или услуг Ольшевский А. С. Антикризисный PR. http: //evartist. narod. ru; Варакута С. А., Егоров Ю. Н. Связи с общественностью М: Инфра-М, 2001 — С. 96.

экстремальный антикризисный стратегия

Глава II. Разработка технологии антикризисного реагирования на примере антикризисной стратегии Торгово-промышленной палаты Республики Дагестан

2.1 Действия во время кризиса

Цель — разрешить кризисную ситуацию с минимальными рисками для репутации и имиджа компании: завершить кризис быстро — ограничить ущерб от кризиса — восстановить доверие.

Антикризисные PR -действия включают:

· оценку кризисной ситуации и определение новых рисков,

· постановку задач для оперативного реагирования,

· разработку комплексной программы выхода из кризиса и ее реализацию.

1. Планирование в условиях кризиса

В том, что касается работы со СМИ, огромное значение имеют следующие четыре пункта планирования:

Оцените риск для каждой группы общественности, которая потенциально может быть затронута. «От яда в таблетке можно заболеть». «Закрытие завода приведет к потере рабочих мест». «Отзыв товара будет стоить акционерам 100 млн долл.». Риск должен быть осознан или по крайней мере обдуман, затем наступает этап разработки кризисных коммуникаций.

Для каждого определенного риска опишите действия, которые бы уменьшили его. «Не принимайте эту таблетку». «Мы отзываем этот продукт». «Мы изучаем возможность закрытия этого завода». Если вы ведете вызывающую доверие работу по определению риска, общественность скорее поверит вашим дальнейшим решениям.

Определите причину риска. Если люди верят, что вы знаете, что вышло из строя, они с большей вероятностью поверят, что вы быстро все исправите. Вот почему люди снова летают на самолетах после авиакатастроф. Более того, если организация помогает определить причину проблемы, новостное освещение кризиса скорее всего будет более уравновешенным.

Демонстрируйте действия ответственного руководства. Во время фазы планирования очень важно показывать, что ситуация находится под контролем. Несомненно, на ранней стадии кризиса контроль теряется. Но лучшие из компаний быстро овладевают контролем и не уступают его так называемым внешним экспертам. Чтобы убедить людей в том, что вы контролируете ситуацию, надо дать им понять, что у организации есть план и что она выполняет его. Для выделения особо важных проблем необходимо как обладание ясным внутренним ощущением того, на чем должны фокусироваться коммуникации, так и способность эффективно переключать внимание вовне, на рынок, чтобы охватить ключевых представителей общественности.

Все это предполагает, что вы должны хотеть контактировать во время кризиса.

Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился, — это «Что говорить?» и «Что делать?», а вовсе не любимый российский вопрос «Кто виноват?».

2. Меры, которые нужно предпринять в первые часы кризиса

Централизовать коммуникации (со СМИ должен общаться только один сотрудник, уполномоченный руководством).

Провести экспресс-мониторинг СМИ, с целью выявить первичный источник негативной информации, масштаб распространения информации, общую тональность публикаций и т. д.

Создать «штаб» в составе компетентных сотрудников, которые будут непосредственно заняты ликвидацией кризиса.

Предоставить «штабу» необходимые ресурсы (связь, техника, транспорт, помощники и другие ресурсы).

3. Первоочередные меры в первые дни кризиса

Выступить с официальным заявлением для СМИ и общественности (не позже 12−24 часов с момента возникновения кризиса).

Проинформировать сотрудников компании, ключевых клиентов и партнеров, акционеров/инвесторов о кризисе, его причинах, возможных последствиях (то есть дать свою версию сложившейся ситуации), а также проинформировать о предпринимаемых шагах по преодолению кризиса (в течение 1−3 суток).

Наладить работу «штаба» — подготовка и распространение пресс-релизов, мониторинг информационной среды и другие необходимые исследования, сбор необходимой информации, подготовка текстов выступлений для высшего руководства, ответы на вопросы журналистов и т. д.

Коммуникации во время кризиса

Типичные аудитории, с которыми организации стоит активно работать во время кризиса:

1. Средства массовой информации, потребители/клиенты, партнеры (внешние аудитории).

2. Акционеры/инвесторы, сотрудники, партнеры по маркетинговой цепочке (внутренние аудитории).

В зависимости от направления деятельности компании, сути и масштаба кризиса в число приоритетных аудиторий могут войти общественные организации (например, по охране окружающей среды или по защите прав потребителей), органы государственной власти, местные жители или широкие круги населения, международные организации, пострадавшие, другие аудитории.

СМИ являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса

Во-первых, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, конфликты, неоднозначные оценки, слухи и т. д. — это часть их работы.

Во-вторых, для СМИ важно, кто первый обнародует сенсационный факт, кто первый «раскопает» острую тему. В связи с этим, зачастую, через СМИ может транслироваться непроверенная информация. Природа СМИ такова, что информация через СМИ транслируется быстро и охватывает широкие круги общественности. Кроме того, СМИ имеют право на разъяснение и предоставление достоверной информации — поэтому, как правило, именно представители СМИ начинают первыми «осаждать» компанию и ее руководство, а также обращаться за комментариями в различные организации См. также: Ро О. С. Передовые технологии коммуникации и организация //Социс, 2001, № 3, С. 73.

Ключевой коммуникационный принцип при разрешении кризиса — не замалчивать случившийся кризис.

Нельзя: ничего не говорить; говорить как можно меньше и как можно тише; говорить как можно меньше, ссылаясь на законы о защите частной жизни, политику компании или закрытость информации; отрицать свою вину и (или) разыгрывать возмущение тем, что такие обвинения вообще могли быть сделаны, и перекладывать вину на других или, если это необходимо, делить ее с другими. Исследования показали, что, когда люди слышат слова «без комментариев», большинство (более 65%) воспринимают произносящего их как «виновного».

Самые успешные кризисные коммуникаторы — те, кто предоставляет СМИ оперативную, откровенную и полную информацию перед лицом бури. Неизменно вначале руководство говорит: «Давайте подождем, пока не получим все факты». Но если организация молчит, многим кажется, что она уже приняла решение. Молчание раздражает СМИ и усложняет проблему. С другой стороны, неопытный, нервный представитель, теряющийся в догадках, или использующий эмоционально нагруженную лексику, это даже хуже.

Основной фактор в кризисной ситуации — это фактор времени. Организация должна выйти со своим заявлением на общественность в течение 3−6 часов после появления информации в СМИ — или она уже мертва для общественного мнения. «Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи это быстро» — вот принципы, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий компании во время кризиса.

Как правило, когда информация становится известной рано, распространение слухов прекращается, а нервы успокаиваются.

10 общих принципов коммуникации во время кризиса

1. Говорите первыми и часто.

2. Не делайте предположений.

3. Выходите за рамки официальных заявлений на ваш собственный страх и риск.

4. Придерживайтесь фактов.

5. Будьте открытыми, обеспокоенными, не вставайте в позу защищающихся.

6. Выскажите свое мнение и повторите его.

7. Не ведите войну со СМИ.

8. Утвердите себя в качестве самого авторитетного источника информации.

9. Сохраняйте спокойствие, будьте правдивы и сотрудничайте со СМИ.

10. Никогда не лгите.

По ходу кризиса

· Предпринимать все возможное для локализации и ликвидации кризиса.

· Регулярно общаться со СМИ и другими приоритетными видами общественности, информируя их о своей позиции и текущей ситуации.

· Привлечь сторонников — лидеров мнений, которые выступили бы с поддержкой компании.

· Постоянно отслеживать ситуацию.

· Избегать эскалации событий и нагнетания ситуации.

· Говорить не об ошибках, а о том что сделано и делается. Говорить не о прошлом, а о настоящем и будущем. Позиционировать компанию «уже после кризиса», чтобы восстановить доверие.

Таблица 1. Качественные уровни PR-обращений

1 уровень

Аудитория ознакомлена с некой информацией, но нет оснований считать, что она ее запомнила, а ее эмоциональная оценка этой информации неуправляема, случайна. В то же время, при повторном знакомстве с этой информацией есть основания считать, что аудитория отнесется к ней как к узнаваемой, минимально знакомой.

Или в виде формулы: ИНФОРМАЦИЯ

2 уровень

Аудитория ознакомлена с некой информацией и, вероятно, разделяет данную ей оценку; скорее всего запомнит ее, чем не запомнит.

Формула: ИНФОРМАЦИЯ + ЗАДАННАЯ ЭМОЦИЯ (ОЦЕНКА)

3 уровень

Аудитория ознакомлена с информацией, искренне разделяет ее оценку и готова транслировать, например, пересказывать ее. Человек не всегда осознает, что PR-акция именно так и была спроектирована, чтобы об объекте акции долго не смолкали разговоры…

Формула: ИНФОРМАЦИЯ + ЗАДАННАЯ ЭМОЦИЯ + ГОТОВНОСТЬ К ДЕЙСТВИЮ

4 уровень

Аудитория ознакомлена с информацией, искренне разделяет ее оценку, готова транслировать (например, пересказывать) и даже отстаивать действием, т. е. ее представления носят доминантный характер.

Формула: бездумная готовность к действию

2.2 Действия по предотвращению возможных кризисов

Ключевое слово — план. Большинство кризисов можно предусмотреть. И к кризисам нужно готовиться заранее. Поскольку каждая компания, работая на рынке, сталкивается с процессами, препятствующими ведению здорового бизнеса, особенно актуальным при разработке стратегии управления репутацией становится создание антикризисного и коммуникационного плана компании, которые выступают основными инструментами программы crises management.

План антикризисного реагирования подразумевает конкретизацию кризиса и имеет «тройное» назначение:

1. Профилактика кризисов

2. Эффективный выход из кризиса

3. Посткризисное реагирование.

ПРОФИЛАКТИКА КРИЗИСОВ

Выполнение процесса управления по принципу «ищем и решаем»

Issue management (управление по принципу «ищем и решаем») состоит из четырех конкретных рабочих задач:

1. Определение важных проблем и тенденций.

2. Оценка воздействия проблемы и установление приоритетов.

3. Определение позиции компании.

4. Разработка действий и реакций компании для достижения желаемых результатов.

Системный подход при определении важных проблем и тенденций. Любая организация представляет собой открытую систему, элементами которой являются люди. Системный подход (организационное развитие) дает возможность вычленять главное, не теряя целостности.

Существуют четыре главные системообразующие функции организации:

1) реализовывать цели лидеров;

2) реализовывать цели персонала;

3) производить «продукты»;

4) взаимодействовать со средой.

Соответственно, общее желаемое состояние организации будет складываться из набора факторов по трем направлениям:

1) набор факторов желательного состояния организации, при котором реализуются цели лидеров и цели персонала;

2) набор факторов желательного состояния организации, при котором реализуются требования, вытекающие из процесса производства продукта;

3) набор факторов желательного состояния организации, при котором реализуются требования среды.

В любой момент времени любая организация может быть оценена с точки зрения ее адекватности сегодняшним требованиям среды или технологии, ее способности позволять лидерам и персоналу реализовывать их цели и интересы. То есть организация должна быть адекватна не только требованиям среды, но и интегрирована внутри, иначе велика опасность ее развала под воздействием внутренних процессов. Не менее важно, насколько изменения, происходящие в организации, приближают ее к тому, что требуется для осуществления ее миссии, того, ради чего она и создавалась.

Можно выделить, соответственно, четыре принципиальные динамические линии в любой организации, четыре области изменения, которые могут серьезно повлиять как на само выживание организации, так и на возможности, темпы и успех в реализации ее миссии:

1. Изменения в группе лидеров: изменение состава этой группы, отношений внутри нее, целей, потребностей и мотивов лидеров и т. п.

2. Изменения, происходящие в группе персонала: замена людей, изменение целей, потребностей, мотивов, отношений, структуры и т. п.

3. Изменение технологии: изменение цикла, масштаба, технического оснащения производства, технические нововведения, новая номенклатура товаров, наконец.

4. Изменения в среде: изменения рынка, социально-экономической и политической ситуации и т. п. См. также: Чукаева У. А. Корпоративная культура и паблик рилейшнз (PR) в промышленных организациях //Социс, 2002, № 3. — С. 58

Для управления организацией необходимо иметь достоверную информацию о ее состоянии по каждой из динамических линий, позволяющую делать прогнозы и планировать будущие изменения. Часть необходимой для этого информации носит объективный характер и может определенно просчитываться. Большая же часть информации носит вероятностный характер и, следовательно, позволяет осуществлять лишь сценарное планирование.

Для этого процесса существенно, что основные и, как правило, в меньшей степени подверженные изменениям критерии эффективности всегда выводятся из миссии и «вижн» — представления о том желаемом состоянии организации, которое она должна приобрести через некоторое время (vision — представление о будущем). Таким образом определяется, планируется и осуществляется стратегическое направление развития организации.

«Желаемое состояние организации» может быть достигнуто различными путями и способами. Любая организация — элемент какого-то социального атома и обязана учитывать его требования и особенности взаимодействия с ним.

Заявленная миссия организации делает прозрачным характер взаимодействия в социальном атоме, задает требования к технологии производства продукта, определяет стратегические цели организации (основные факторы желаемого состояния).

PR — связи с общественностью (как элемент маркетинга) должны быть элементом стратегического плана организации по реализации ее миссии. Они являются инструментами реализации стратегии во взаимодействии со средой, т. е. назначение (в т.ч. по профилактике кризисов) внешних PR — произвести необходимые изменения во внешней среде — своем социальном атоме, внутренних PR — сделать более устойчивой организацию изнутри, в т. ч. и по отношению к возможных кризисам.

Внутренние PR — целенаправленное явное или скрытое информационное воздействие на сотрудников компании, имеющее своей целью:

· сформировать благоприятный образ компании в глазах персонала;

· добиться последующей трансляции сформированного образа персоналом во внешнюю среду;

· установить корпоративные стандарты поведения и скорректировать действия персонала в желаемом направлении.

Назначение (функции) внутреннего PR — установление и развитие благоприятной и эффективной коммуникации с внутренней аудиторией; формирование и укрепление корпоративной культуры; создание и укрепление корпоративной приверженности и мотивации персонала, а значит, и повышение эффективности его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, ибо персонал является одним из важнейших каналов трансляции информации вовне.

Внутренний PR помогает решать конкретные задачи, бороться и предотвращать кризисы, а также может быть поддерживающим. Такое использование внутреннего PR говорит о высокой ступени развития компании. Соколов А. В. Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. -- СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2002 — С. 166

2.3 Разработка плана антикризисного реагирования

При разработке Антикризисной программы PR-специалисты совместно с топ менеджментом компании определяют основные проблемы, которые могут возникнуть у компании в будущем (рассматривается период от 3 до 10 и даже 25 лет). Это могут быть проблемы связанные с изменениями рыночной ситуации, социально-экономической и/или культурной ситуации в стране, изменениями в самой компании и т. д. Из списка «всех» проблем выбираются наиболее важные для компании — обычно не более 10 — и по каждой из них разрабатываются превентивные меры — например, периодический мониторинг проблемы, основные мероприятия, иногда отдельные PR-кампании или PR-проекты. Например, макроэкономические проблемы, на возникновение или отсутствие которых компания повлиять не может, можно предвидеть за 1−3 года до их возникновения.

Антикризисная программа содержит четкий план действий компании на случай кризиса (в т.ч. по каждому из наиболее вероятных кризисов), в частности:

· Предусмотрены шаги компании в первые часы, сутки, дни кризиса. Также прописывается очень подробный сценарий первых 8 часов.

· Распределены функции между сотрудниками компании (руководство, члены «штаба» по выходу из кризиса, другие сотрудники, имеющие отношение к ликвидации кризиса).

· Определены необходимые ресурсы для эффективной работы «штаба» кризиса.

· Определены ключевые аудитории, с которыми нужно активно работать во время кризиса — информировать, встречаться и т. д.

· Определены наиболее эффективные каналы и формы донесения информации до аудиторий (например, собрание акционеров, пресс-конференция, корпоративный бюллетень, выезд на место аварии и т. д.)

· Установлены критерии оценки развития кризиса (начало, нарастание, пик, угасание). Для каждого этапа кризиса, как правило, планируются соответствующие действия.

· Составлен список сторонников — лидеров мнений из различных аудиторий, которые могут публично поддержать позицию компании во время кризиса.

· Как правило, по некоторым направлениям предусмотрено вариантное планирование — то есть действия запланированы по принципу «если произойдет Х, то наши действия — Y, а если произойдет X1, то действуем по плану Y1».

Таким образом, вооруженная Антикризисной программой, в случае возникновения кризиса компания как бы переходит «на особое положение», при этом все, кто имеет отношение к ликвидации кризиса и работает с общественностью, четко знают свои функции и действия в той или иной ситуации.

Для осуществления незамедлительного и, главное, эффективного общения со СМИ, компании необходимо заранее разработать коммуникационную программу. Составление коммуникационной программы подразумевает создание коммуникационного плана и команды по осуществлению коммуникаций в кризисных ситуациях, которая проводила бы всю работу со СМИ: рассылку сообщений о том, что компания подготовлена к кризису и нет оснований для паники; контроль за выходящими в СМИ публикациями о чрезвычайном происшествии и т. п.

Составные части коммуникационного плана

1. Организационные документы.

· Мобилизация: контрольный лист для быстрой мобилизации работы со СМИ (телефоны редакций и т. п.).

· Руководство по работе со СМИ: заранее согласованные принципы работы с прессой (документы какого содержания и куда их рассылать).

· Пресс-центр: список необходимого оборудования.

· Менеджеры, ответственные за РR: детальный список менеджеров, ответственных за работу со СМИ с полным перечнем обязанностей каждого из членов коммуникационной команды и их контактными телефонами.

· Отвечающие на телефонные звонки: полный список членов команды, работающей на телефоне c полной информацией об их обязанностях.

· Листы для писем и факсов с логотипом компании.

· Background компании: информация о происхождении компании, ее cтруктуре и деятельности.

2. Контрольные листы и другие документы

· Медиа-лист: заранее подготовленная и спрограммированная информация для прессы для немедленного распространения по средствам факса (в местные, национальные и интернациональные СМИ).

· Заявление о медиабезопасности: информация, предназначенная для распространения внутри компании, подчеркивающая роль ответственных за работу с прессой и призывающая персонал не общаться с прессой самовольно.

· Контрольный лист заявлений для прессы: основные положения, которые рекомендовано использовать во время составления реальных заявлений во время реального кризиса.

· Контрольный лист «Интервью»: жизненно важные позиции, которые необходимо учитывать во время интервью.

· Контрольный лист «Пресс-брифинг»: перечень процедур по организации и проведению пресс-конференций и брифингов.

· Контрольный лист «Анализ освещения»: руководство по разработке программы освещения события прессой.

Во время кризиса необходимо:

· Выявить проблемы, идентифицировать источник кризиса.

· Определить стратегию, создать программу и график действий.

· Выявить целевые аудитории и подготовить коммуникации для каждой.

· Подготовить лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

· Составить инструкции по управлению кризисом для всех вовлеченных в него.

· Выпустить заявление и распространить его в СМИ и внутри коллектива.

· Восстановить репутацию после погашения конфликта или преодоления кризиса Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 — С. 137.

Для эффективности действий во время кризиса необходимо проводить регулярные тренинги для представителей команды кризисного реагирования и представителей коммуникационной команды.

Заключение

Наиболее значительные выводы по работе следующие:

1. Управление кризисными и проблемными ситуациями включает:

· анализ состояния рынка и выявление внешних факторов, способных привести к возникновению кризисной ситуации.

· кризисная диагностика (ревизия «уязвимых мест» и «болевых точек») организации и ее конкурентов, разработка «кризисной аргументации».

· прогнозирование потенциальных кризисов.

· разработка стратегии коммуникационного антикризисного реагирования.

· отслеживание негативных публикаций, направленных против организации и ее руководства, и планирование действий по их нейтрализации.

· проведение тренингов руководства и сотрудников компании по действиям в условиях кризиса и подготовка команд кризисного реагирования.

2. Типичные аудитории, с которыми организации стоит активно работать во время кризиса: средства массовой информации, потребители/клиенты, партнеры (внешние аудитории); акционеры/инвесторы, сотрудники, партнеры по маркетинговой цепочке (внутренние аудитории). В зависимости от направления деятельности компании, сути и масштаба кризиса в число приоритетных аудиторий могут войти общественные организации, органы государственной власти, местные жители или широкие круги населения, международные организации, пострадавшие, другие аудитории.

3. Антикризисное управление по принципу «ищем и решаем» состоит из четырех конкретных рабочих задач:

· Определение важных проблем и тенденций.

· Оценка воздействия проблемы и установление приоритетов.

· Определение позиции компании.

· Разработка действий и реакций компании для достижения желаемых результатов.

Системный подход при определении важных проблем и тенденций. Любая организация представляет собой открытую систему, элементами которой являются люди. Системный подход (организационное развитие) дает возможность вычленять главное, не теряя целостности.

Внутренний PR помогает решать конкретные задачи, бороться и предотвращать кризисы, а также может быть поддерживающим. Такое использование внутреннего PR говорит о высокой ступени развития организации.

4. Для осуществления незамедлительного и, главное, эффективного общения со СМИ, компании необходимо заранее разработать коммуникационную программу. Составление коммуникационной программы подразумевает создание коммуникационного плана и команды по осуществлению коммуникаций в кризисных ситуациях, которая проводила бы всю работу со СМИ: рассылку сообщений о том, что компания подготовлена к кризису и нет оснований для паники; контроль за выходящими в СМИ публикациями о чрезвычайном происшествии и т. п. Для эффективности действий во время кризиса необходимо проводить регулярные тренинги для представителей команды кризисного реагирования и представителей коммуникационной команды.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление /под ред. Э. М. Короткова М. :Инфра-М, 2001 — 432 с.

2. Блэк С. Введение в паблик рилейшнз. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 — 400 с.

3. Варакута С. А., Егоров Ю. Н. Связи с общественностью М.: Инфра-М, 2001 -246 с.

4. Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public relations.ч.1. -СПб.: ООО «Приз-Шанс»: Изд. Дом «Бизнес-Пресса», 1999. -256с.

5. Конецкая В. П. Социология коммуникации. http: //evartist. narod. ru

6. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 — 336 с.

7. Моисеенко В. Теория пропаганды — оружие массового поражения. Электронная библиотека Омского государственного педагогического университета (ссылка через www. psylib. ua).

8. Ольшевский А. С. Антикризисный PR. http: //evartist. narod. ru

9. Пашенцев Е. Н. Связи с общественностью М.: Дело, 2000. -271 с.

10. Ро О. С. Передовые технологии коммуникации и организация //Социс, 2001, № 3, С. 67−74

11. Соколов А. В. Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. -- СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2002 г. -- 461 с.

12. Чукаева У. А. Корпоративная культура и паблик рилейшнз (PR) в промышленных организациях //Социс, 2002, № 3. С. 54 — 59

13. Чумиков А. Н. Связи с общественностью. М.: Дело, 2001 — 296 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой