Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО "Беста"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Bведение
  • 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений
  • 1.1 Формирование управленческого решения
  • 1.2 Этапы разработки управленческих решений
  • 1.3 Основные технологии принятия управленческих решений
  • 1.4 Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности
  • 2. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО «Беста»
  • 2.1 Общая характеристика «Беста»
  • 2.2 Анализ финансовой деятельности «Беста»
  • 2.3 Особенности принятия управленческих решений «Беста»
  • 2.4 Управление рисками при разработке управленческих решений «Беста»
  • 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ООО «Беста»
  • 3.1 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию предпринимательского потенциала
  • 3.2 Ожидаемые результаты проводимых мероприятий
  • Заключение
  • Список литературы
  • Приложения

Bведение

Актуальность темы. В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организaций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Одним из условий успешного развития предприятия в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

управленческое решение принятие разработка

Кaк правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивaции, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранить свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования — один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому, должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие — это организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.

Готовность к изменениям — сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего рaзвития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом, свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.

Изучение проблемы, поставленной в основу проекта, дает возможность сформулировать следующие выводы:

Функции упрaвленческого решения: направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в многообразных задачах); координирующая (отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества); мотивирующая (реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация, самоутверждение личности)).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого, управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Технология принятия управленческих решений — это процесс преобразования имеющихся у менеджерa сведений, данных, информации о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит следить.

Тaким обрaзом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Объект исследования — общество с ограниченной ответственностью «Беста»

Предмет исследовaния — отношения возникающие в процессе совершенствования разработки и принятия управленческих решений.

Цель работы — исследовать совершенствовaние управления предпринимательскими структурами путем разработки и принятием управленческих решений.

Задачи работы:

1. Исследовать теоретическую характеристику методов поддержки принятия управленческих решений;

2. Провести анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере «Беста»;

3. Разработать пути совершенствования предпринимательской деятельности ООО «Беста».

1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений

1.1 Формирование управленческого решения

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений принимаются не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, вырaботанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: Бизнес-школа, 2009, 165 с.

Однако, в управлении принятием решений — это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознaтельный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации. Принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Подшивалкина В. И. Эмпирическое и теоретическое в социологическом исследовании. — М.: ЭКСМО, 2009. 344 с.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В упрaвлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим: это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; это процесс взаимодействия членов организации; это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; это часть общего процесса управления; это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений — это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение — это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее, «определение цели — еще не формулировкa проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях». Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случaев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение прaвильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки: Михайлов В. И. Как принимать решения: Учеб. пособие. — СПб.: Химера, 2010, 221 с.

Bозможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);

Наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

B этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в этой главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией упрaвления в любой организации.

B менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

Таким образом, установлен тот факт, что чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблем и соответствующих им решений.

Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы ПРУР (приложение 1).

B основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель упрaвления любой социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется, как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость. Аристов Г. В. Управление на предприятии. — М.: Инфра-М, 2009, 333 с.

Рассматривая эту схему ПРУР, цель может отличаться от цели организации, например, в случaе, когда УР направлено на реализацию только части цели организации. Таким образом, первичной является цель организации, а вторичной цель — УР (приложение 2).

Тем не менее, иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей и специалистов («все в одной лодке, но гребут в разные стороны»).

Цель рассматривают, как процесс и как явление.

Как процесс, цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Кроме того, цель управленческого решения отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализaции УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции».

Как явление, цель представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании, бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы, а также задание на разработку УР, философию УР или стратегию УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям (приложение 3): быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста) (Ж); иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В); быть необходимой для коллектива компании и общества (Н); находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды (ИП); текст цели должен включать ключевые слова, означающие постоянное изменение.

Например: достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т. д.

Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом — отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие остaвшихся. Это свойство называется суперзависимостью.

Например, для ранее упоминавшейся цели компании: «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции», УР должно реализовать хотя бы три цели: реконструкция технического оборудования; совершенствование системы управления качеством; постоянное повышение квалификации персонала.

Если все три условия будут выполняться согласованно, то они будут усиливать действие друг другa (свойство суперзависимости). Если какая-либо цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании.

Суперзависимоть приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно У Р нaправлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель преображается в задачу. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. — Железнодорожный: НПЦ «Крылья», 2007, 542 с.

Свойство обратного преобразование заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач (приложение 4).

Свойство недостижимости aбсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно и дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. Например, можно ли считать целью предприятия по производству автотранспорта следующий текст постaновки цели: «К 2010 году полностью перейти на выпуск только тановки целироизводству авто транспорта ции. ии, и формируются выводы грузовых электромобилей с электродвигателем работающим от солнечной энергии»? Наверное, нет, так как трудно прогнозировать полную реализацию этой цели и уделять внимание таким аспектам, как прогресс, научные разработки и скорость их внедрения и пр. А вот предложение такого характера для предприятия автопромышленности может быть: «Совершенствовать технические характеристики грузовых машин» — это цель. Есть возможности достижения этой цели, они не отходят от основного профиля предприятия и могут быть реализованы с меньшими затратами.

При формировании задач также используют шаблонный набор слов следующего типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться.

Рассмотрим основные подходы при принятии решений.

B условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рaссчитaть и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т. д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение — сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения — процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда — чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокотехнологичных.

Итaк, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области.

В рaмкaх математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей — выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Однако, на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана». Михайлов В. И. Как принимать решения: Учеб. пособие. — СПб.: Химера, 2010, 221 с.

Технология принятия решений, основанная на математических моделях (линейное программирование, теория вероятности и т. д.), не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе мы еще рaссмотрим эту технологию подробнее.

Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т. е. найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т. е. скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей.

Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель) — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев), носят субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

В связи с этим, интересную технологию предлагает Е. П. Голубков. Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и устaновление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков. Папова Н. П. Технология принятия управленческих решений. — М.: Просвещение, 2010, 325 с.

Сочетание формальных и неформальных методов обосновaния решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений, включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения. Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которых эти методы работают.

1.2 Этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений. Русинов Ф. М., Петросян Д. С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред. академика РАЕН В. А. Шуль. — М.: Инфра, 2007

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап — определение целей. Лишь после ихопределения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий. Яковлев А. К. Методы принятия решений: пер. с англ. — М.: Банки и биржи, 2009, 453с.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

1.3 Основные технологии принятия управленческих решений

Управление компанией как профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократической технологии (в машиностроении, металлообработке и др.), технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Очаповская М. В. Принятие управленческих решений на предприятии. — М.: Просвещение, 2009, 453 с.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя (работника). Данная технология принятия управленческого решения предусматривает разработку руководителем только конечной цели в процессе управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения (Т выполнения) без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели, и он представляет исполнителям право на инициативу. Такая инициативность основана, как правило, на полном доверии руководителя исполняющему лицу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.

При этом возможны различные варианты выполнения работ (приложение 5): цель может быть не реализована по каким-либо причинам (Кривая 1). Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.; цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона (Кривая 2); цель может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии: решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не приносили больших убытков компании; время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков; наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании.

В качестве примера можно рассмотреть работу концерна «Фольксваген». Компанией была разработана новая модель автомобиля, которая вопреки прогнозам не «пошла» на рынок. В результате был руководство фирмы дало указание маркетинговому отделу и конструкторскому бюро разобраться в сложившейся ситуации. Маркетинговым отделом был осуществлен опрос покупателей, дилеров и т. д. Причина плохих продаж оказалась в том, что дверца этого автомобиля семейного класса закрывалась со звуком, напоминающим консервную банку. После элементарного и недорогого усовершенствования конструкторским бюро все проблемы со сбытом были решены.

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения (приложение 6). Михайлов В. И. Как принимать решения: Учеб. пособие. — СПб.: Химера, 2010, 221 с.

Обычно это технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например, при разработке политической платформы какой-либо политической организации, в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий.

Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам: достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А21, А31, А41); достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А22, А32, А41). Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки; устойчивое достижение цели в заданный срок (А11, А22).

Программно-целевая технология РУР базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая организационных отношений, профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению.

Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует достижение поставленной цели компании.

Так же в данном подпункте необходимо рассмотреть регламентную технологию. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. — Железнодорожный: НПЦ «Крылья», 2007, 542 с.

Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Это технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течении краткого срока (приложение 7).

Она обусловлена твердой уверенностью руководителя в положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Например, генеральный директор страховой компании «Capital Mortgage» разработал управленческое решение для того, чтобы усовершенствовать практическую деятельность менеджеров, занимающихся «управлением потерями», в задачу которых входит решать, может ли компания предоставить «попечительские» займы своим клиентам, приостановившим платежи, или в таких случаях лучше рекомендовать лишить их права выкупа имущества по закладной. Создав сложное программное обеспечение, названное «оптимизатором уменьшения потерь», целью которого было анализировать и измерять наиболее важные переменные, генеральный директор страховой компании Capital Mortgage улучшил показатели в целом на 30%, а в отдельных случаях даже более чем на 50% - к тому же, время обслуживания одного клиента в целом снизилось на 30% -50%. Экономия впечатляюще возросла почти до 8000 долларов в каждом случае и в результате за 18 месяцев компания получила 115 млн долларов чистого дохода.

Регламентная — технология может привести к двум основным результатам: достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (даже не от результатов) — А11-А21-А31-А41; отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте) — А12-А22-А32-А42. Аристов Г. В. Управление на предприятии. — М.: Инфра-М, 2009, 333 с.

Основные условия эффективного использования данной технологии: решение разрабатывается для персонала или населения численностью не менее 10 тысяч человек; время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели); наличие практической возможности существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); инновационный или длительный характер ПРУР.

Рассматриваемая технология базируется на статических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенности, рекомендуемые структуры управления — линейно — функциональная, продуктовая и ориентированная на потребителя.

Регламентная технология ПРУР обычно гарантирует достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

Необходимо так же обратить внимание на информационную модель при принятии решений.

Процесс подготовки и реализации УР зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать УР. Эта модель (цех, группа, бригада, компании в целом) складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдателей, документов, математических описаний. Ее называют моделью объекта управления. Для процесса подготовки и реализации УР также существуют описательные и математические модели, например, модель организационной подготовки разработки УР, модель, составляющая метод «дерева решений» и др.

Модель может описываться релевантной (относящейся непосредственно к делу) информацией, а может и математическими соотношениями, имитирующими реальную компанию. Модель, представляющая набор описательной информации, называется концептуальной, а модель, предоставляющая набор математических и логических соотношений, называется имитационной. Частным следствием этих моделей могут быть социотехнические, интеракционистские, институциональные, экономические, социальные и др.

Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руководителям всех уровней получить совет или информацию при решении конкретных задач, например, как лучше организовать рекламную компанию, приобрести необходимые материалы, какие качества специалистов особенно необходимы для выполнения поставленных задач. Большая часть задач имеет типовое содержание и отработанные практические методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровые работы, снабжение и сбыта, бухгалтерского учета и т. д. Эти наборы информации представляют собой относительно самостоятельные файлы концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвязанных директориях: организационной, социальной и экономической (Приложение 8). Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: ЭКМОС, 2009, 321с.

Имитационные модели включают необходимую нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих оперативные действия в компании в зависимости от конкретной ситуации. Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в том числе и персоналом, надежность функционирования самой модели, работа в реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно — аппаратный комплекс, состоящий из компьютеров, программного и информационного обеспечения, средств связи, датчиков съема информации, средств оргтехники и др.

Таким образом, при ПРУР руководитель может руководствоваться либо своими представлениями об объекте управления, либо использовать концептуальную модель компании. Как правило, свои представления не редко бывают ошибочными.

1.4 Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности

В предыдущем пункте было упомянуто о том, что УР могут приниматься в различных условиях, а именно, в условиях определенности или неопределенности. Начнем с анализа принятия решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации: Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Финансы и статистика, 2007 542 с.

а) Имеется два возможных варианта;

n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет делаться выбор; методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы: методы, основанные на дисконтированных оценках; методы, основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока.

Если обозначить F1, F2,., Fn коэффициент дисконтирования прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / (1+ r) i

где r — коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает также, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет.

В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т. е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта): рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC; оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi; устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r; определяются элементы приведенного потока, Pi; рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле: Папова Н. П. Технология принятия управленческих решений. — М.: Просвещение, 2010, 325 с.

NPV= E Pi — IC

сравниваются значения NPV;

предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы — расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова: рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC; оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi; выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат — методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем. Ибрагимов М. П. Российские предприятия в современных условиях. — М.: Инфра — М.: Норма, 2010, 432 с.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1, а2,., аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,., bk), где ai — объем выпуска продукции i — го пункта производства, bj — объем потребления j — го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача», когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij — затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак, необходимо решить следующую задачу:

E E Cg Xg — > min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи — распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация — это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

Рассматривается тот момент, когда УР принимается в условиях неопределенности, то эта ситуация разработана в теории, однако, на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии: максимин (максимизация минимальной прибыли); минимакс (минимизация максимальных потерь); максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности, оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод, все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего. Ибрагимов М. П. Российские предприятия в современных условиях. — М.: Инфра — М.: Норма, 2010, 432 с.

Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что — отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т. д.

Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие — экологических и т. д. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 376 с.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это — наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения. Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его за псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки, и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут использованы.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой