Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки РФ

Санкт-Петербургский государственный университет

Информационных технологий механики и оптики

Кафедра менеджмента

Гуманитарный факультет

Комплексный курсовой проект

Тема:

Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

Выполнил: Трифанов Артем

студент группы 4051

Проверил: Прохоров Ю. К.

Санкт-Петербург — 2013 год

Содержание

1. Формирование стратегии организации

1.1 Определение миссии и целей организации

  • 1.2 Определение товарной стратегии организации
  • 1.2.1 Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации
  • 1.2.2 Выбор стратегических зон хозяйствования
  • 1.2.3 Прогноз объема продаж
  • 1.3 Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией
  • 1.3.1 Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации
  • 1.3.2 Определение уровня нестабильности внешней среды
  • 1.3.3 Выбор системы стратегического управления организацией
  • 2. Планирование работы организации
  • 2.1 Формирование годового плана деятельности организации
  • 2.2 Определение норм затрат ресурсов
  • 2.3 Определение производственной мощности организации
  • 2.3.1 Понятие производственной мощности
  • 2.3.2 Расчет производственной мощности
  • 2.4 Расчет потребности в основных производственных фондах
  • 2.4.1 Экономическая сущность основных фондов
  • 2.4.2 Расчет потребности в технологическом оборудовании
  • 2.4.3 Расчет потребности в производственных площадях
  • 2.4.4 Определение стоимости основных производственных фондов
  • 2.5 Расчет численности производственных рабочих
  • 2.6 Анализ изменения параметров организации по годам
  • 3. Проектирование структуры организации
  • 3.1 Проектирование производственной структуры организации
  • 3.2 Проектирование структуры управления и персонала организации
  • 4. Экономическое обоснование проекта
  • 4.1 Расчет затрат на производство и реализацию продукции
  • 4.2 Расчет себестоимости продукции
  • 4.3 Анализ безубыточности производства
  • 4.4 Расчет результирующих технико-экономических показателей
  • Список литературы
  • 1. Формирование стратегии организации
  • 1.1 Определение миссии и целей работы организации
  • Основные направления деятельности
  • · Производство межкомнатных перегородок;
  • · Реализация продукции широкому кругу потребителей;
  • · В будущем, при расширении производства, производство и реализация декоративных элементов для межкомнатных перегородок (плинтусы, галтели, углы и т. д.);
  • · В будущем, при освоении данных СЗХ, освоение новых (производство и реализация подвесных потолков).
  • Основополагающей задачей менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется организация как целостная система. Разработка целевой функции начинается с установления общей цели деятельности организации, выражающей причину её существования — миссии организации. Миссия любого предприятия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, приоритетные направления деятельности.
  • Рассматриваемая организация ООО «ISOTEX» занимается производством межкомнатных перегородок. Проведенные фирмой маркетинговые исследования позволяют судить о том, что успешное продвижение на рынке данной продукции возможно только при предугадывании и удовлетворении организацией конкретных потребностей потенциальных клиентов. В связи с этим нашей главной задачей является тщательная разработка производимой продукции, включающая в себя широкую гамму декоров, легкость установки, универсальность конструкции, что позволяет воплотить в жизнь самые причудливые дизайнерские разработки. Таким образом, основополагающим направлением нашей деятельности станет обеспечение универсальности, качества и большого ассортимента цветовых решений нашей продукции, что позволит каждому покупателю попробовать себя в роли дизайнера, а нам — закрепиться на рынке данного товара.
  • Подытоживая все вышесказанное, можно сформулировать миссию нашей компании: производство конкурентоспособной продукции; совершенствование и развитие научно-технического потенциала общества; создание новых рабочих мест и культуры производства; выявление и внедрение новейших решений и технологий в развитие и процветание наших клиентов, не загрязняя окружающую среду; отвечать требованиям покупателя и приносить пользу человеку.
  • Целями нашей фирмы будут:
  • 2012 год — выход на рынок и закрепление на нём; выбор и организация оптимального режима работы фирмы; формирование первичной клиентуры организации; обеспечение безубыточного существования;
  • 2012−2013 годы — расширение клиентуры организации; наращивание производственных мощностей — приобретение нового оборудования за счет средств внутреннего финансирования; получение и увеличение прибылей для расширения сферы деятельности; повышение профессионализма и квалификации сотрудников; проведение агрессивной рекламной компании посредством глобальной сети и печатных изданий с целью создания определенного имиджа фирмы; расширение ассортимента продукции (производство декоративных элементов для межкомнатных перегородок (плинтусы, галтели, углы и т. д.);
  • 2013−2014 годы — достижение благосостояния сотрудников организации; освоение новых СЗХ (новая продукция — подвесные потолки; новый географический регион — Северо-Западный Федеральный округ); интенсивная реклама для привлечения новых клиентов; приобретение производственных мощностей для освоения новой продукции — оборудования для производства подвесных потолков; наращивание прибыли.
  • 2012−2016 годы — обеспечение высокого качества продукции; удовлетворение в кратчайшие сроки растущего спроса в сфере строительства на высококачественные отделочно-облицовочные материалы европейского дизайна; постоянное повышение уровня сервисного обслуживания.
  • 1.2 Определение товарной стратегии организации
  • 1.2.1 Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации
  • Для выбора стратегических позиций производственной системы мы использовали концепции стратегических зон хозяйствования. Под стратегической зоной хозяйствования следует понимать отдельный сегмент внешней среды ПС, на который она имеет (или хочет иметь) выход. Стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объёмы, цены и сроки продаж по целевым сегментам; технологии удовлетворения потребностей. На данном этапе для нашей организации важно выделить рынок, на котором мы хотим вести конкурентную борьбу. Для выбора своего базового рынка нам необходимо разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для нашей фирмы благоприятные маркетинговые предпосылки.
  • Выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ)
  • Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров. Для выделения СЗХ применяют следующие их параметры:
  • 1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объёмов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.
  • 2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.
  • 3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объёма продаж и рентабельности производства теряют определённость и могут изменяться.
  • 4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов. Возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т. д. и т. п.
  • Мы рассматриваем возможным для данного предприятия выделить 2 СЗХ. Мы полагаем, что главными факторами нашего успеха являются качество нашей продукции, удовлетворение самых оригинальных и непредсказуемых потребностей наших клиентов и достаточно невысокие, в сравнении с конкурентами, цены.
  • 1. Вид деятельности: производство межкомнатных перегородок;
  • 2. Географический регион: г. Санкт-Петербург;
  • 3. Потребители:
  • · Покупатели с низким уровнем дохода (до 15 000 руб.);
  • · Покупатели со средним и высоким уровнем дохода
  • Первая группа потребителей ориентирована на приобретение межкомнатных перегородок на основе ДСП, вторая группа — на основе более современной технологии МДФ, которая обеспечивает новые качественные характеристики производимых межкомнатных перегородок, а также является более экологически чистым продуктом, так
  • как при данном производстве не используются вредные для здоровья эпоксидные смолы и фенол.
  • Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования (ПСЗХ)
  • Оценка привлекательности СЗХ основана на следующих принципах:
  • 1. Необходим глобальный прогноз экономических, социальных, политических. Технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.
  • 2. Необходим анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка нестабильности в этой зоне.
  • 3. Необходима экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.
  • 4. необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далёкой перспективе проводится с помощью баллов интенсивности.
  • 5. С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.
  • 6. Оценку будущей привлекательности СЗХ можно произвести по следующей зависимости:
  • Пприн. СЗХ = Кр * Пр. СЗХ
  • x
  • Пр. СЗХ = бПР + вР+ xБ — zH,
  • где: Пр. СЗХ — расчетная ПСЗХ;
  • Кр — размерный коэффициент;
  • ПР — перспективы роста данной СЗХ (сумма оценок параметров по шкале интенсивности);
  • Р — рентабельность в данной СЗХ;
  • Б — благоприятные тенденции;
  • Н — неблагоприятные тенденции;
  • б, в, x, z — коэффициенты относительного вклада каждого фактора (сумма равна единице).
  • На данном этапе мы провели анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Оценку общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далёкой перспективе мы осуществляли с помощью баллов интенсивности.
  • Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ № 1 (межкомнатные перегородки на основе ДСП)
  • Параметры

    Шкала интенсивности

    -5

    +5

    Темп роста соответствующего сектора экономики

    понизится

    +2

    повысится

    Прирост численности потребителей данного сектора

    понизится

    +2

    повысится

    Динамика географического расширения рынков

    расширение

    0

    сужение

    Степень устаревания продукции

    снизится

    -2

    повысится

    Степень обновления продукции

    снизится

    +2

    повысится

    Степень обновления технологий

    снизится

    +2

    повысится

    Уровень насыщения спроса

    повысится

    0

    снизится

    Общественная приемлемость товара

    понизится

    -2

    повысится

    Государственное регулирование издержек

    ужесточится

    0

    ослабеет

    Государственное регулирование роста

    ужесточится

    0

    ослабеет

    Неблагоприятные факторы для роста рентабельности

    возрастут

    +2

    уменьшатся

    Благоприятные факторы для роста рентабельности

    уменьшатся

    +3

    возрастут

    Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ

    +2

    Общая оценка изменений в перспективе роста

    11

    • Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ № 2 (межкомнатные перегородки на основе МДФ)
    • Параметры

      Шкала интенсивности

      -5

      +5

      Темп роста соответствующего сектора экономики

      понизится

      +2

      повысится

      Прирост численности потребителей данного сектора

      понизится

      +2

      повысится

      Динамика географического расширения рынков

      расширение

      0

      сужение

      Степень устаревания продукции

      снизится

      0

      повысится

      Степень обновления продукции

      снизится

      +2

      повысится

      Степень обновления технологий

      снизится

      +2

      повысится

      Уровень насыщения спроса

      повысится

      -2

      снизится

      Общественная приемлемость товара

      понизится

      -3

      повысится

      Государственное регулирование издержек

      ужесточится

      0

      ослабеет

      Государственное регулирование роста

      ужесточится

      0

      ослабеет

      Неблагоприятные факторы для роста рентабельности

      возрастут

      +3

      уменьшатся

      Благоприятные факторы для роста рентабельности

      уменьшатся

      +2

      возрастут

      Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ

      +1

      Общая оценка изменений в перспективе роста

      9

      • Оценка изменений рентабельности СЗХ № 1 (межкомнатные перегородки на основе ДСП)
      • Параметры

        Шкала интенсивности

        -5

        +5

        Колебания рентабельности

        отсутствуют

        +1

        очень велики

        Колебания объёма продаж

        отсутствуют

        -1

        очень велики

        Колебания цен

        отсутствуют

        0

        очень велики

        Цикличность спроса

        отсутствуют

        +2

        очень велики

        Уверенность спроса по отношению к мощности

        очень высок

        0

        очень низок

        Характеристика структуры рынка

        высокая концентрация

        +4

        равномерное

        Стабильность структуры рынка

        высокая

        -3

        низкая

        Обновление состава продукции

        редкое

        -2

        частое

        Продолжительность жизненных циклов

        большая

        -1

        малая

        Время разработки новой продукции

        длительное

        -2

        короткое

        Расходы на НИОКР

        высокие

        +4

        низкие

        Затраты, необходимые для входа/выхода на рынок

        высокие

        -4

        низкие

        Агрессивность ведущих конкурентов

        низкая

        +4

        высокая

        Интенсивность торговой рекламы

        низкая

        +3

        высокая

        Послепродажное обслуживание

        отсутствует

        0

        значительное

        Степень удовлетворения потребителей

        высокая

        -2

        низкая

        Государственное регулирование конкуренции

        отсутствует

        0

        жёсткое

        Государственное регулирование производства товаров

        отсутствует

        0

        жёсткое

        Давление потребителей

        слабое

        +4

        сильное

        Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности

        7

        • Оценка изменений рентабельности СЗХ № 2 (межкомнатные перегородки на основе МДФ)
        • Параметры

          Шкала интенсивности

          -5

          +5

          Колебания рентабельности

          отсутствуют

          +2

          очень велики

          Колебания объёма продаж

          отсутствуют

          -1

          очень велики

          Колебания цен

          отсутствуют

          0

          очень велики

          Цикличность спроса

          отсутствуют

          0

          очень велики

          Уверенность спроса по отношению к мощности

          очень высок

          +2

          очень низок

          Характеристика структуры рынка

          высокая концентрация

          +2

          равномерное

          Стабильность структуры рынка

          высокая

          -3

          низкая

          Обновление состава продукции

          редкое

          +3

          частое

          Продолжительность жизненных циклов

          большая

          -2

          малая

          Время разработки новой продукции

          длительное

          -2

          короткое

          Расходы на НИОКР

          высокие

          +4

          низкие

          Затраты, необходимые для входа/выхода на рынок

          высокие

          -4

          низкие

          Агрессивность ведущих конкурентов

          низкая

          +3

          высокая

          Интенсивность торговой рекламы

          низкая

          +2

          высокая

          Послепродажное обслуживание

          отсутствует

          0

          значительное

          Степень удовлетворения потребителей

          высокая

          -1

          низкая

          Государственное регулирование конкуренции

          отсутствует

          0

          жёсткое

          Государственное регулирование производства товаров

          отсутствует

          0

          жёсткое

          Давление потребителей

          слабое

          +3

          сильное

          Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности

          8

          • Пр. СЗХ 1 = 0,5*11 + 0,2*7 + 0,2*3 — 0,1*2 = 7,3
          • Пр. СЗХ 2 = 0,4*9 + 0,3*8 + 0,2*2 — 0,1*3 = 6,1
          • В зависимости от расчётного значения привлекательности СЗХ (Пр. СЗХ) вводится размерный коэффициент Кр (если: Пр. СЗХ < 10, Кр = 0,1; Пр. СЗХ < 100, Кр = 0,01; Пр. СЗХ < 1000, Кр = 0,001).
          • Пр. СЗХ 1 = 7,3 < 10, следовательно, Кр = 0,1
          • Пр. СЗХ 2 = 6,1 < 10, следовательно, Кр = 0,1
          • Принимаемое значение привлекательности СЗХ определяем по формуле:
          • Пприн. СЗХ1 = 0,1*7,3 = 0,73
          • Пприн. СЗХ2 = 0,1*6,1 = 0,61
          • Привлекательность СЗХ1 больше привлекательности СЗХ2, необходимо отметить, что обе они являются привлекательными для нашей фирмы. Для получения более полной картины о привлекательности фирмы в рассматриваемых СЗХ, необходимо рассчитать конкурентный статус нашей организации в каждом сегменте.
          • Определение конкурентного статуса организации и выбор СЗХ
          • Известны разные подходы к определению понятия и оценке конкурентного статуса организации (КСО). И. Ансофф трактует понятие КСО как позицию организации в конкуренции, как своеобразный «измеритель положения организации на рынке». Он определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированных на степень «оптимальности» стратегии организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии. По предложению И. Ансоффа определить КСО можно по зависимости:
          • КСО = (Кс — Кк)/(Ко-Кк)*(Sg/So)*(Сф/Co), где
          • Кс — уровень стратегических капитальных вложений организации;
          • Кк — критическая точка объёма капитальных вложений, находящихся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объём капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;
          • Ко — точка оптимального объёма капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;
          • Sg и So — соответственно действующая и «оптимальная» стратегия организации;
          • Сф и Со — соответственно фактические и «оптимальные» возможности организации (Sg, So, Cф, Со, Кс, Кк, Ко< 1)
          • Показатели Кс, Кк, Ко могут оцениваться как в абсолютных (руб.), так и в балльных оценках. Показатели Sg, So, Сф, Со могут оцениваться как среднеарифметические балльные оценки (по шкале от 0 до10 степени соответствия факторов действующей стратегии организации.
          • Если КСО = 1, то организация в данной СЗХ сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей (составляющих) КСО равен нулю, то организация не получит прибыли. Предлагается следующая градация КСО:
          • 0< КСО< 0,4 — слабая позиция;
          • 0,5< КСО<0,7 — средняя позиция;
          • 0,8< КСО<1 — сильная позиция.
          • КСО для нашей организации будет равен:
          • КСО1 = (0,7−0,4)/(0,8−0,4)*(0,7/0,8)*(0,8/0,8) = 0,7 — для данной СЗХ конкурентный статус определен как средний.
          • КСО2 = (0,5−0,3)/(0,6−0,3)*(0,7/0,8)*(0,7/0,7) = 0,6 — в данной СЗХ наша организация занимает среднюю конкурентную позицию на рынке.
          • 1.2.2 Выбор стратегических зон хозяйствования
          • Таким образом, мы выяснили, что в СЗХ № 1 ООО «ISOTEX» сможет обеспечить себе средний конкурентный статус, в СЗХ № 2 также наша фирма займет среднюю конкурентную позицию.
          • 1.2.3 Прогноз объёма продаж
          • На данный момент российский рынок межкомнатных перегородок активно развивается в связи с проводимым активным жилищным строительством, модернизацией предприятий, проникновением и все большим применением в российской практике европейских тенденций декорирования помещений различного назначения.
          • С каждым годом всё большее число потребителей обращает свои взоры на изысканные, приятные взгляду элементы декора, которые являются весьма оригинальной альтернативой керамической плитке, обоям и другим «приевшимся» потребителю средствам оформления жилых и офисных помещений — стеновым панелям. Среди материалов для внутренней отделки помещений межкомнатные перегородки занимают особое место. Это не только эстетичный, но и высоко функциональный вид отделки. Разнообразие расцветок и фактуры позволяет использовать такую обшивку в помещениях любого назначения: при внутренней отделке лоджий и балконов, в ванной комнате, кухне, столовой, спальне, офисе. Прежде чем говорить о перспективах развития нашей компании на ближайшие 5 лет, необходимо проанализировать наших конкурентов, уже прочно стоящих на ногах, занимающих значительную долю рынка и имеющих высокие темпы роста. На российском рынке наборные межкомнатные перегородки на основе ДСП и МДФ представлены следующими ведущими фирмами: ALSTEM (Италия), APRIORI (Италия), HDM (Германия), KOSCHE (Германия), KRONOSPAN (Польша), которые в совокупности охватывают около 70% рынка данной продукции. Объём рынка ежегодно увеличивается на 8−10%.
          • Основываясь на данных об объёмах деятельности наших крупнейших конкурентов за 2012 год, мы планируем составить стратегический план деятельности организации на период с 2012 по 2016 годы.
          • Говоря о положении нашей фирмы, надо чётко понимать, что нам будет сложно в первые годы своего существования успешно конкурировать с ведущими производителями межкомнатных перегородок, но мы надеемся, что постепенно, за счёт высокого качества, постепенной узнаваемости нашей продукции, её экологических характеристик, универсальности конструкции и оригинального декоративного оформления, расширения ассортимента продукции мы составим им конкуренцию.
          • Ориентируясь на ведущие фирмы на данном рынке, составим прогноз продаж нашего товара. Прогноз объёмов продаж для ООО «ISOTEX» определяется на 5 лет на основе маркетинговых исследований рынка, в том числе с помощью следующих методов: 1) опросы потребителей; 2) оценка торговыми работниками; 3) анализ временных рядов; 4) анализ тенденции потребления; 5) анализ цикличности продаж; 6) экономические модели (связь размеров продаж с макроэкономическими переменными).
          • На основе проведённого анализа мы можем полагать, что среднее значение выручки для ООО «ISOTEX» должно составить около 21 600 000 руб. /год. Прогноз объёма продаж мы осуществляем с учётом инфляции (12%) и ежегодного прироста объёма продаж (10%):

          2012: (21 600 000 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 26 611 200 руб.

          2013: (26 611 200 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 32 785 000 руб.

          2014: (32 785 000 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 40 391 120 руб.

          2015: (40 391 120 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 49 761 860 руб.

          2016: (49 761 860 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 61 306 612 руб.

          К концу 2016 года объём продаж ООО «ISOTEX» должен быть примерно равен 61 306 612 руб.

          Рост рынка межкомнатных перегородок — 10% / год, в связи с этим можем составить стратегический план деятельности организации в натуральном измерении (кв. м):

          Стратегический план деятельности организации на период 2012—2016 гг.

          № п/п

          Основные направления деятельности

          Планируемые объемы деятельности по годам планового периода (кв. м)

          2012

          2013

          2014

          2015

          2016

          1

          Межкомнатные перегородки на основе ДСП

          16 000

          17 600

          19 360

          21 296

          23 426

          2

          Межкомнатные перегородки на основе МДФ

          36 000

          39 600

          43 560

          47 916

          52 707

          Данный план отражает динамику изменений объемов деятельности нашей организации в соответствующих единицах измерения (кв. м). Прогнозируемый объем может уточняться при последующей разработке других составляющих экономической стратегии организации.

          1.3 Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией

          1.3.1 Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации

          В состав системы любого уровня иерархии (организация или ее составные части) обычно включаются следующие стратегические ресурсы:

          1. Технические ресурсы (современное производственное оборудование, качественные материалы, офисная оргтехника);

          2. Технологические ресурсы (у организации имеется лицензия, разрешающая оказание услуг в данной сфере деятельности; применяются новейшие технологии в данной области; имеются соответствующие идеи и научные заделы);

          3. Кадровые ресурсы (имеется необходимый состав персонала, квалификация кадров достаточно велика, так как ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших отечественных аналитических центрах);

          4. Пространственные ресурсы (в распоряжении ООО «ISOTEX» имеются помещения для размещения производства, внепроизводственных помещений и офиса генерального директора. Таким образом, нет недостатка в пространственных ресурсах, имеются достаточные площади для создания оптимальных условий работы);

          5. Информационные ресурсы (современные компьютерные программы, доступ в Интернет позволяют ООО «ISOTEX» владеть полной и достоверной информацией о внешней среде и иметь возможность быстро реагировать на изменение ситуации на рынке);

          6. Ресурс организационной структуры управления системы управления (данная организация имеет организационную структуру управления, позволяющую своевременно реагировать на изменения во внешней среде, анализировать сложившуюся макроэкономическую ситуацию в стране и за ее пределами и принимать соответствующие решения. На данном этапе развития организации фирма не планирует в ближайшем будущем вносить серьезные и значительные коррективы в сложившуюся организационную структуру управления);

          7. Финансовые ресурсы (организация является платежеспособной, в связи с чем возможно получение ей кредитов и займов, необходимых для нового строительства и расширения; в рамках фирмы осуществляется самофинансирование и долевое финансирование).

          Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей организации. Это означает, что, имея в своем распоряжении те или иные ресурсы, организация способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.

          Стратегические ресурсы в сочетании с такими закономерностями как коммуникативность и эквифинальность — те условия, которые необходимы в достижении поставленных целей. Следствием первой закономерности является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй — влияние условий внутренней среды на предельные возможности организации.

          Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу (Матрица стратегических ресурсов организации), в которой реализована ресурсная концепция организации. Матрица характеризует существующие на момент анализа состояние организации или прогноз потребных ресурсов для проектируемой.

          В графах матрицы могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но также и различного рода количественные показатели.

          Условиями, которыми должна располагать организация, чтобы адекватно «отвечать на вызов» внешней среды, являются составляющие стратегического потенциала, показанные в графах 1−8. К условиям, позволяющим постоянно совершенствовать внутренний потенциал организации, т. е. расширять ее предельные возможности, можно отнести составляющие, показанные в графах 9−16.

          Матрица стратегических ресурсов организации:

          № п/п

          Составляющие стратегического потенциала фирмы

          Технические

          Технологические

          Кадровые

          Пространственные

          Организационная структура управления

          Информационные

          Финансовые

          1

          Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами

          ?

          ?

          ?

          ?

          ?

          ?

          ?

          2

          Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей

          3

          3

          3

          4

          3

          3

          3

          3

          Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы

          3

          3

          2

          3

          3

          3

          2

          4

          Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также анализу деятельности групп стратегического влияния

          2

          2

          3

          4

          4

          3

          3

          5

          Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках

          4

          3

          4

          4

          3

          3

          3

          6

          Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса

          3

          3

          3

          4

          3

          3

          3

          7

          Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС

          5

          3

          2

          3

          3

          4

          2

          8

          Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования

          4

          4

          4

          3

          4

          3

          3

          9

          Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования

          4

          3

          3

          4

          3

          3

          3

          10

          Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии

          3

          3

          3

          3

          4

          3

          4

          11

          Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала

          3

          4

          2

          3

          3

          2

          3

          12

          Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС

          5

          5

          2

          3

          3

          3

          3

          13

          Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка

          5

          4

          3

          4

          3

          3

          3

          14

          Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих сегментам рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка

          4

          4

          4

          3

          3

          4

          3

          15

          Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы

          4

          4

          4

          4

          3

          4

          4

          16

          Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы

          5

          4

          3

          3

          4

          4

          4

          Наша организация обладает определенным уровнем стратегических ресурсов, обеспечивающих её стратегическое развитие.

          1.3.2 Определение уровня нестабильности внешней среды

          Все факторы, воздействующие на организацию, можно выделить в следующие группы:

          · Факторы товарных рынков (стратегические неожиданности, потеря контроля над внешней средой организации, ограничение роста, ограничение ресурсов);

          · Факторы географического характера (удаленность рынков, увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями);

          · Факторы внутреннего для предприятия характера (изменения в кадровом потенциале, управление на основе власти и влияния);

          · Внешние общественно-политические условия (новый смысл миссии организации. политическая система).

          Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, целесообразность применения в организации той или иной системы управления.

          Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности проводим на основе шкалы И. Ансоффа.

          Оценка нестабильности внешней среды организации.

          № п/п

          Условия деятельности фирмы

          Параметры

          Привычность событий

          Темпы изменений

          Предсказуемость будущего

          1

          2

          3

          4

          5

          1

          2

          3

          4

          5

          1

          2

          3

          4

          5

          1

          Экономика

          1. 1

          Инфляция

          *

          *

          *

          1. 2

          Стабильность экономики

          *

          *

          *

          2

          Политика

          2. 1

          Законодательство

          *

          *

          *

          2. 2

          Смена власти

          *

          *

          *

          3

          Конкуренция

          3. 1

          Количество конкурентов

          *

          *

          *

          3. 2

          Показатели конкурентной способности (цена)

          *

          *

          *

          4

          Технология

          4. 1

          Уровень научно-технической базы

          *

          *

          *

          4. 2

          Уровень технологических разработок

          *

          *

          *

          5

          Потребители

          5. 1

          Формирование новых потребностей

          *

          *

          *

          5. 2

          Уровень дохода

          *

          *

          *

          6

          Социальные

          6. 1

          Отношение общества

          *

          *

          *

          6. 2

          Общественная приемлемость деятельности фирмы

          *

          *

          *

          Средняя оценка нестабильности внешней среды — 3,4. На основе данного коэффициента выбираем систему стратегического управления организацией.

          1.3.3 Выбор системы стратегического управления организацией

          На основе приведённого анализа на данном предприятии будет осуществляться управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций) — от 3,0 до 3,5.

          Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

          Одним из недостатков стратегического планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.

          Управление посредством выбора стратегических позиций представляет собой управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.

          2. Планирование работы организации

          2.1 Формирование годового плана деятельности организации

          Формирование годового плана деятельности организации осуществляется на базовый (стартовый) год стратегического плана

          Процедура формирования этого плана делится на два этапа. На первом этапе формируется портфель заказов организации. Базой для его формирования служат маркетинговые исследования по более широкому ассортименту видов продукции, входящей в позиции стратегического плана.

          Портфель заказов организации на 2012 г.

          № п/п

          Наименование продукции

          Неудовлетворенный спрос по маркетинговым исследованиям, кв. м

          По договорам, кв. м

          Уровень конкуренции

          I

          1

          Межкомнатные перегородки на основе ДСП

          Межкомнатные перегородки серии «Уют»

          4000

          12 000

          средний

          II

          1

          2

          Межкомнатные перегородки на основе МДФ

          Межкомнатные перегородки серии «Япония»

          Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»

          6000

          3000

          18 000

          9000

          средний

          средний

          На втором этапе разрабатывается конкретный годовой план деятельности организации. В его состав включаются позиции номенклатуры по договорам с потребителями, а также те позиции неудовлетворенного спроса, которые по критериям эффективности и оценки возможностей организации целесообразны к включению в план деятельности.

          Годовой план деятельности организации на 2012 г.

          № п/п

          Наименование продукции

          По маркетинговым исследованиям, кв. м

          По договорам, кв. м

          Годовой план производства, кв. м

          Рыночная цена продукции, руб.

          Планируемая валовая выручка, руб.

          1

          Межкомнатные перегородки серии «Уют»

          4000*0,4 = 1600

          12 000

          13 600

          240

          3 264 000

          2

          Межкомнатные перегородки серии «Япония»

          6000*0,4 = 2400

          18 000

          20 400

          500

          10 200 000

          3

          Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»

          3000*0,4 = 1200

          9000

          10 200

          480

          4 896 000

          Кк = 0,4

          2. 2 Определение норм затрат ресурсов

          Под нормой затрат ресурса понимается экономически обоснованное его количество (в принятых единицах измерения), которое необходимо затратить на производство единицы продукции (на выполнение работ, оказание услуг).

          В качестве нормы ресурса могут рассматриваться: затраты труда (трудоемкость); норма расхода материла; норма обслуживания и др.

          Наиболее значимыми при проектировании и планировании деятельности организации являются нормы времени на выполнение конкретного технологического процесса производства (на выполнение работ, оказание услуг).

          Технологический процесс — это последовательность операций (действий), выполнение которых приводит к получению готового продукта (результата).

          Операция — это часть технологического процесса, представляющая собой совокупность действий, выполняемых рабочим или бригадой над одним или несколькими предметами труда на одном рабочем месте, на одном виде оборудования без его переналадки.

          /

          /

          Рис. 2. Технологический процесс изготовления изделия

          Нормы времени на производство продукции

          № п/п

          Наименование продукции

          Наименование операций технологич. процесса и трудоемкость их выполнения, нормо-мин.

          t шт., нормо-мин.

          1

          2

          3

          4

          5

          6

          1

          Межкомнатные перегородки серии «Уют»

          2,5

          2,7

          2,8

          2,4

          2,4

          2,1

          14,9

          2

          Межкомнатные перегородки серии «Япония»

          2,4

          2,7

          2,7

          2,4

          2,4

          2,1

          14,7

          3

          Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»

          2,4

          2,7

          2,7

          2,4

          2,4

          2,1

          14,7

          Следующим этапом нормирования является установление норм расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов) и определение потребности этих ресурсов в натуральном и стоимостном выражении.

          Определение потребностей в материальных ресурсах

          № п/п

          Наименование ресурса

          Ед-ца измер.

          Норма расхода

          Цена ед. ресурса, руб.

          Годовой объем производства

          Годовая потребность ресурсов

          Стоимость ресурсов, руб.

          1

          2

          3

          4

          5

          6

          7

          8

          I

          1

          2

          3

          Межкомнатные перегородки серии «Уют»

          ДСП 15 мм

          Облицовочная пленка термоусадочная Термоклей Henkel

          кв. м

          кг

          кг

          1,06

          0,02

          0,04

          24,5

          34,6

          63,2

          13 600

          14 416

          272

          544

          353 192

          9411,2

          34 380,8

          II

          1

          2

          3

          Межкомнатные перегородки серии «Япония»

          МДФ 7 мм

          Облицовочная пленка термоусадочная

          Термоклей Henkel

          кв. м

          кг

          кг

          1,06

          0,02

          0,04

          50

          34,6

          63,2

          20 400

          21 624

          408

          816

          1 081 200

          14 116,8

          51 571,2

          III

          1

          2

          3

          Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор» МДФ 8 мм Облицовочная пленка термоусадочная Термоклей Henkel

          кв. м

          кг

          кг

          1,06

          0,02

          0,04

          48

          34,6

          63,2

          10 200

          10 812

          204

          408

          518 976

          7058,4

          25 785,6

          Итого

          -

          -

          -

          -

          -

          -

          2 095 692

          2.3 Определение производственной мощности организации

          2.3. 1 Понятие производственной мощности

          Производственная мощность предприятия — максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, установленных планом (проектом плана), при полном использовании оборудования, производственных площадей и трудовых ресурсов, с учетом применения передовой технологии, улучшении организации производства и труда.

          Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих подразделений производства.

          Понятие производственной мощности неразрывно связано с понятием основных производственных фондов (ОПФ), так как они, в первую очередь, определяют возможности предприятия производить тот или иной объем товарной продукции. Главенствующая роль, естественно, принадлежит активной части фондов (основному технологическому оборудованию). Пассивная же часть основных промышленно-производственных фондов формирует мощности предприятия только для цехов и участков ручной работы (слесарно-сборочные, малярные и др.).

          В зависимости от выбранной формы воспроизводства ОПФ расчет производственной мощности предприятия осуществляется по различным схемам.

          Для вновь создаваемых предприятий мощность определяется по проектным параметрам. Это объясняется тем, что возможность предприятия (пропускная способность) рассчитывается по исходным данным, заданным планом производства (объемы производства, трудоемкость продукции).

          В условиях многономенклатурного производства расчет мощности целесообразно производить по укрупненной номенклатуре. В этом случае изделия объединяются в группы с выделением для каждой базового изделия-представителя.

          При этом должны быть выполнены следующие условия:

          1) Приведение к изделию-представителю возможно при конструктивно-технологической однородности изделий.

          2) Структура трудоемкости производимого изделия должна быть, возможно, ближе к трудоемкости изделия-представителя.

          3) Объем производства изделия-представителя увеличивается на объемы производства всех изделий, вошедших в группу, по соотношению их трудоемкости и трудоемкости изделия-представителя.

          Все сказанное выше справедливо для понятия расчетной мощности (Мр). На практике большее значение имеет фактическая мощность (Мф), которая превышает значение расчетной мощности на величину резерва мощности.

          Это объясняется рядом причин:

          — при выполнении производственного процесса возможен брак в работе;

          — возможны отклонения в объемах деятельности;

          — расчет потребных ресурсов осуществляется в статическом режиме, который предусматривает непрерывную занятость рабочих и оборудования. Однако в динамике имеют место простои оборудования, либо пролеживание предметов труда в ожидании освобождения от занятости следующих стадий производственного процесса.

          Поэтому при расчете фактической мощности организации ее расчетная мощность корректируется с учетом указанных выше факторов.

          При этом рассчитываются коэффициенты корректировки, а именно:

          — коэффициент, учитывающий потери от брака (Кб), принимается по статистическим данным;

          — коэффициент отклонений в объемах деятельности (Кn) также принимается по результатам прошлых периодов;

          — коэффициент, учитывающий динамику процесса (Кд), определяется как отношение фактического времени на выполнение сменного задания (можно определить моделированием, либо построением календарного плана — графика на смену) к суммарной трудоемкости этого задания.

          Таким образом, фактическая мощность будет равна:

          2.3.2 Расчет производственной мощности

          В соответствии с годовым планом деятельности организации определим величину расчетной и фактической мощности организации.

          Для упрощения расчетов определение мощностей выполняется по изделию-представителю. В качестве изделия-представителя принимается продукция с максимальной трудоемкостью, либо продукция с трудоемкостью, близкой к средневзвешенной величине по всем номенклатурным позициям.

          Дляиспользования последнего метода найдем средневзвешенную величину трудоемкости:

          NA1, NБ1,…, NK2 — годовой объем деятельности организации по позициям номенклатурного плана.

          tштA1, tштБ1,…, tштK2 — трудоемкости единиц продукции.

          нормо-мин.

          В качестве изделия-представителя принимаем межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»

          Для определения мощности предприятия в стоимостном выражении необходимо определить средневзвешенную цену изделия-представителя.

          Расчет осуществляется аналогично средневзвешенной трудоемкости, только вместо трудоемкости номенклатурных позиций принимается рыночная цена этих позиций:

          руб.

          Расчет производственной мощности организации

          № п/п

          Наименование изделия — представителя

          Единица измерения

          Средневзвешенная цена, руб.

          Расчетная мощность

          Коэффициенты корректировки

          Фактическая мощность

          В натуред-х

          В рублях

          Кб

          Кn

          Кд

          В натур ед.

          В руб.

          1

          Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»

          кв. м

          415,4

          44 200

          18 360 680

          1,05

          1,1

          1,3

          66 366,3

          27 568 561

          2.4 Расчет потребности в основных производственных фондах

          2.4.1 Экономическая сущность основных фондов

          К основным производственным фондам относятся те средства труда, которые, находясь в сфере производства, непосредственно участвуют в изготовлении продукции предприятия (машины, оборудование и т. п.), создают условия для осуществления производственного процесса (производственные здания, сооружения, электросети, трубопроводы и др.), служат для хранения и перемещения предметов труда.

          Основные производственные фонды — это средства труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на стоимость изготовляемой продукции частями по мере их износа. Величина восстановления стоимости ОПФ определяется амортизационными отчислениями.

          Амортизация — это плановое погашение стоимости основных фондов (по мере их износа) путем ее перенесения на изготовляемую продукцию. Она выполняет следующие основные задачи:

          — позволяет определить совокупные издержки производства;

          — характеризует в обобщенной форме степень износа фондов, что необходимо для планирования процесса их воспроизводства;

          — создает денежный фонд для замены износившихся средств труда и их капитального ремонта.

          Амортизационные отчисления определяются на основе норм амортизации, которые устанавливаются по каждому виду фондов.

          Основные производственные фонды классифицируются по следующим основным группам:

          1) Здания;

          2) Сооружения;

          3) Передаточные устройства;

          4) Рабочие и силовые машины и оборудование;

          5) Измерительные и регулирующие приборы и устройства, лабораторное оборудование;

          6) Вычислительная техника;

          7) Транспортные средства;

          8) Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь.

          2.4.2 Расчет потребности в технологическом оборудовании

          При проектировании нового предприятия необходимо определить потребное количество технологического оборудования, способного выполнить планируемые объемы работы.

          Базой для проведения этих расчетов служат объемы производства продукции и трудоемкости выполнения технологических операций по номенклатуре производства.

          Расчеты потребного количества оборудования по операциям осуществляются по формуле:

          Spj — расчетное количество оборудования по j-ой операции технологического процесса;

          Knзj — коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно- заключительные работы (Knзj=1,01);

          Nзi — программа запуска i-го изделия (годовой объем производства);

          tштij — трудоемкость выполнения j-ой операции по i-му изделию;

          Fэj — годовой эффективный фонд времени работы единицы оборудования, выполняющего j-ую операцию;

          Kвj — коэффициент выполнения норм по j-ой операции (Kвj =1,1).

          D — количество рабочих дней в году;

          f — продолжительность смены;

          Cj — сменность работы рассматриваемой группы оборудования;

          Kpj — коэффициент, учитывающий потери времени на ремонт оборудования (Kpj=0,90).

          ч

          По расчетному количеству оборудования устанавливается его потребное количество Snpj путем округления полученного значения Spj до целого числа. При этом допустимая перегрузка на единицу оборудования не должна превышать 15%.

          Потребное количество технологического оборудования

          № п/п

          Наименование продукции

          Годовая программа

          Трудоемкости операций технологического процесса t штij, нормо-мин.

          1

          2

          3

          4

          5

          6

          1

          Межкомнатные перегородки серии «Уют»

          13 600

          2,5

          2,7

          2,8

          2,4

          2,4

          2,1

          2

          Межкомнатные перегородки серии «Япония»

          20 400

          2,4

          2,7

          2,7

          2,4

          2,4

          2,1

          3

          Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»

          10 200

          2,4

          2,7

          2,7

          2,4

          2,4

          2,1

          -

          Расчетное количество техн. обор-я

          Sp

          0,85

          0,94

          0,95

          0,84

          0,84

          0,73

          -

          Коэффициент резерва мощности

          Kр

          -

          -

          -

          -

          -

          -

          -

          Принятое количество оборудования

          Sпр

          1

          1

          1

          1

          1

          1

          -

          Коэффициент загрузки оборудования

          Kз= Sp/ Sпр

          0,85

          0,94

          0,95

          0,84

          0,84

          0,73

          2.4.3 Расчет потребности в производственных площадях

          Под производственной площадью понимается площадь, необходимая для размещения основного технологического оборудования и для выполнения ручных работ в соответствии с технологическим процессом.

          Площадь, используемая для установки оборудования, рассчитывается по формуле:

          ,

          где Sудj — удельная нормативная площадь на единицу оборудования j-ой группы, обеспечивающая выполнение технологической операции, а также возможности обслуживания этого оборудования.

          75 м2

          На практике, площадь, занимаемая технологическим оборудованием, составляет Кисп=0,6 общей производственной площади.

          м2

          По результатам расчетов определяется общая производственная мощность.

          м2

          2.4.4 Определение стоимости основных производственных фондов

          Определение стоимости основных производственных фондов осуществляется для определения объёмов инвестиций, необходимых для обеспечения деятельности организации.

          При этом расчёты потребных капитальных вложений проводятся раздельно для активной части фондов (основное технологическое оборудование) и их пассивной части (здания и сооружения).

          Стоимость активной части основных производственных фондов

          № п/п

          Наименование технологического оборудования

          Принятое количество Sпр

          Новые

          Бывшие в эксплуатации

          Стоимость ОПФ, руб.

          Кол-во, шт.

          Рыночная цена, руб.

          1

          Станок проходного типа

          1

          1

          90 000

          -

          90 000

          2

          Фрезерный станок

          1

          1

          75 000

          75 000

          3

          Шлифовальный станок

          1

          1

          84 000

          64 000

          4

          Пресс-станок для наклеивания декоративной пленки

          1

          1

          100 000

          100 000

          5

          Упаковочный станок

          1

          1

          80 000

          80 000

          6

          Маркировочный станок

          1

          1

          48 000

          48 000

          Всего:

          6

          6

          -

          -

          457 000

          Величина амортизационных отчислений рассчитывается по формуле:

          Нам — годовая норма амортизации (10%);

          Цоб — рыночная цена оборудования;

          tp — период работы оборудования в годах.

          руб.

          Определение стоимости пассивной части основных фондов осуществляется в зависимости от формы их воспроизводства.

          Это может быть:

          — ввод производственных площадей за счет нового строительства;

          — за счет расширения имеющихся площадей;

          — за счет реконструкции действующего предприятия.

          Расчет стоимости пассивной части фондов осуществляется через удельные капитальные вложения в строительно-монтажные работы (СМР), т. е. стоимость 1 м2 вводимой площади.

          Стоимость пассивной части основных фондов

          № п/п

          Наименование вводимых объектов

          Fпотр, м2

          Формы воспроизводства

          Стоимость пассивной части фондов, руб.

          Новое строительство

          Расширение

          Реконструкция

          Fн.с. м2

          Ст-ть за м2

          -

          -

          1

          Площадь под оборудование

          125

          125

          25 000

          3 125 000

          2

          Площадь для мест ручной работы

          -

          -

          -

          -

          3

          Другие объекты

          10

          10

          25 000

          250 000

          Всего:

          135

          135

          -

          -

          -

          3 375 000

          Выполнив расчеты стоимости активной и пассивной частей фондов, определим общую стоимость основных производственных фондов:

          руб.

          2.5 Расчет численности производственных рабочих

          Расчету подлежит численность основных, вспомогательных и обслуживающих рабочих.

          Категорию основных производственных рабочих составляют рабочие (исполнители), непосредственно участвующие в производственном процессе организации.

          Их численность определяется по формуле:

          Чт. о. — рабочие, использующие технологическое оборудование;

          Чр.р.  — рабочие, обслуживающие места ручной работы

          чел.

          Количество вспомогательных рабочих принимается соотношением к основным производственным рабочим:

          чел.

          Количество обслуживающих рабочих принимается от суммы от суммы основных и вспомогательных рабочих:

          чел.

          2.6 Анализ изменения параметров организации по годам планового периода

          Для реализации стратегического плана организации необходимо учитывать наличие изменений в объемах производства продукции по годам планового периода, а также наличие структурных изменений номенклатурного плана. Эти изменения повлекут за собой изменения потребности в материальных ресурсах, а также изменения параметров организации (основного технологического оборудования, площадей, численности работающих).

          Поэтому стратегия организации должна предусмотреть все возможные отклонения в поведении производственной системы и определить пути локализации этих отклонений.

          Осуществим пересчет параметров для учета возможных изменений по прогнозируемым данным на 2013 год.

          Прогнозируемый план деятельности организации на 2013 г. :

          Межкомнатные перегородки серии «Уют»? 14 960 кв. м;

          Межкомнатные перегородки серии «Япония»? 22 440 кв. м;

          Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»? 11 220 кв. м.

          Потребное количество оборудования на 2013 год:

          № п/п

          Наименование продукции

          Nгод, кв. м

          Трудоемкости операций технологического процесса tштij , нормо-мин.

          1

          2

          3

          4

          5

          6

          1

          Межкомнатные перегородки серии «Уют»

          14 960

          2,5

          2,7

          2,8

          2,4

          2,4

          2,1

          2

          Межкомнатные перегородки серии «Япония»

          22 440

          2,4

          2,7

          2,7

          2,4

          2,4

          2,1

          3

          Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»

          11 220

          2,4

          2,7

          2,7

          2,4

          2,4

          2,1

          -

          Расчетное количество оборудования

          Sр

          0,93

          1,04

          1,05

          0,92

          0,92

          0,8

          -

          Коэффициент резерва мощностей

          Kр

          -

          -

          -

          -

          -

          -

          -

          Принятое количество оборудования

          Sпр

          1

          1

          1

          1

          1

          1

          -

          Наличное оборудование

          S

          0,93

          1,04

          1,05

          0,92

          0,92

          0,8

          -

          Баланс

          +

          0

          0

          0

          0

          0

          0

          Баланс потребности организации в ресурсах на 2013 год

          № п/п

          Наименование ресурса

          Баланс +

          Стоимость ресурса

          Затраты на ресурсы

          Источник финансирования

          I

          1. 1

          1. 2

          1. 3

          1. 4

          1. 5

          Материалы, сырье, комплектующие изделия, полуфабрикаты:

          ДСП 15 мм

          МДФ 7 мм

          МДФ 8 мм

          Облицовочная пленка термоусадочная

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой