Работа в командах

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНОБРНАУКИ РОСИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МАТИ» — Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского

Кафедра «Экономика и управление»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему «Работа в командах»

Студент: Уляева М. О.

Группа: 14 МЕН-4 ДС-017

Ступино 2011

Оглавление

Введение

1. Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний

2. Командные эффекты

3. Руководители 5-го уровня

4. Мотивация сотрудников в консолидированной команде

Заключение

Список использованной литературы

команда консолидированный сплоченность мотивация

Введение

Работа в команде — это прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако, на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия (конформности); нарушения (дивиантного поведения) и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы. Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

Актуальность данной темы курсовой работы состоит в том, что использование команды с ее возможностями позволяет ставить амбициозные цели и добиваться беспрецедентных результатов. Умение извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды на совместную работу может дать решающее конкурентное преимущество современным компаниям.

Объект исследования — процесс формирования специальной науки по управлению человеком в организации. Предмет исследования — теоретические основы дисциплины «организационное поведение».

Целью данной курсовой работы является теоретическое изучение командного труда.

В данной работе была использована библиография следующих авторов: Вайсман А., Боумен К., Виханский О., Веснин В. Р., Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю., Долгов М., Доценко Е., Нефедов А., Зверев С., Егоршин А. П., Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А., Деркач А. А., Калинин И. В., Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П.

1. Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Так, Б. В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

2. Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурление» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.

3. Нормирование. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

4. Функционирование. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

5. Перемена или расставание. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами (рис. 1.)/1, c. 178; 2, c. 457/.

Рис. 1. Стадии командного строительства и их эффективность

Как показывает опыт, на каждой новой ступени формирования команды отмечается более высокий уровень эффективности командной работы. Каждый такой переход не детерминирован: прежде чем перейти к следующей стадии, команда должна успешно пройти предыдущую, и каждый раз это связано с риском возвращения на более раннюю ступень развития/3, c. 124/.

2. Командные эффекты

Командный менеджмент — это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов.

Проанализировав, что именно руководители различных уровней подразумевают под словом «команда» можно составить перечень эффектов, развивая и корректируя которые можно говорить о работе по созданию команды в рамках отдельных подразделений и компании в целом. Некоторые из них это:

1. Взаимоусиление и взаимопомощь, ориентированные на достижение общей цели;

2. Приоритет целей совместной деятельности над личными целями;

3. Инициативный обмен ресурсами во имя достижения общей цели, а не подход «ты мне — я тебе»;

4. Преобладание нематериальной мотивации сотрудников организации, развитая способность многих сотрудников к самомотивации;

5. Высокая личная ответственность каждого сотрудника за достижение общей цели отдела, службы, компании;

6. Готовность к самоотверженным действиям во имя интересов компании;

7. Добровольная самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые они воспринимают как необходимое условие обеспечения надежности;

8. Инициативная подача обратной связи сотрудниками, открытость коммуникаций;

9. Руководители — инициативные и целеустремленные неформальные лидеры;

10. Способность к организации самостоятельной и согласованной деятельности каждого отдела и подразделения, как следствие — адаптивность и готовность к изменениям;

11. Высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на разнообразном опыте результативных совместных действий и яркой корпоративной истории;

12. Принятые в компании стандарты поведения и деятельности являются обязательными для всех. Отсутствуют двойные стандарты;

13. Готовность принять личную ответственность за неуспех команды в сочетании с принятием заслуг других и команды в целом в случае достижения результата;

14. Ориентация на беспрецедентную результативность в индивидуальной и совместной деятельности;

15. Развитое чувство «мы», развитая корпоративная культура (язык, традиции, нормы, правила), добровольно принимаемая и развиваемая всеми сотрудниками.

Практика и результаты исследований показывают, что указанные выше командные эффекты, развитые в организации, приводят к долгосрочным рыночным результатам, существенному преимуществу организаций, внедривших командный менеджмент, перед конкурентами/4, c. 413/.

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа (в англоязычной литературе — team spirit) и развитие навыков командной работы (team skills)(рис. 2.).

Действия, направленные на развитие командного духа, являются неотъемлемой составляющей системы мотивации компании и направлены на решение следующих задач:

1. Усиление чувства «мы»;

2. Повышение лояльности персонала к организации;

3. Создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

4. Усиление неформального авторитета руководителей;

5. Создание опыта высокоэффективных совместных действий;

6. Повышение мотивации на совместную работу;

Рис. 2. Модель развития командных эффектов в организации

7. Более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

8. Создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того, чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходимо обеспечить при их проведении:

1. Соответствие философии компании (при условии, что философия компании является фундаментом для развития командного менеджмента);

2. Связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

3. Активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа можно отнести корпоративные праздники, совместный активный отдых, проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, использование корпоративной символики и многое другое/5, c. 400/.

Программы по формированию и развитию навыков командной работы являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следующих навыков:

1. Навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;

2. Навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи;

3. Навык конструктивного взаимодействия и самоуправления;

4. Навыки эффективного использования сильных сторон состава команды с учетом особенностей их ролевого поведения;

5. Навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;

6. Навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.

Особое внимание уделяется работе с руководителями всех уровней, что предполагает их последовательную подготовку, как в области регулярного менеджмента, так и в области командного лидерства. Основным методом развития навыков командной работы является групповой тренинг, поскольку именно он максимально способствует созданию и коррекции установок сотрудников организации и выравниванию компетентности в области командного менеджмента. Стоит отметить, что речь идет не только о тренингах формирования команды в различных модификациях, но и о любой программе тренинга, в которой развиваются навыки совместной деятельности. То, насколько обучающая программа будет работать на развитие team skills, зависит не от названия, а от того, насколько она соответствует философии командного менеджмента (например, акцент не на личной эффективности, а на общей эффективности организации, не на внутренней конкуренции, а на внешней и т. д.)/6, c. 46/.

Важно подчеркнуть то, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления навыков на рабочем месте. Для командного менеджмента это особенно критично. В практике командного менеджмента навык закрепляется только при соблюдении следующих условий:

1. Достижение общей цели невозможно (или сильно затруднено) без его использования.

2. Руководители, являясь организационными лидерами, показывают пример использования закрепляемого навыка.

3. Руководители регулярно проводят обучение на рабочем месте и добиваются высокого среднего уровня профессионализма всех сотрудников в соответствии с программой аудиторного обучения.

Спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:

1. Формируется субкультура, противоречащая философии компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем.

2. Развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов.

3. Топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут быть примером желаемого поведения. В результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников. Проектные команды и команды процессов являются связующими элементами метакоманды. Их развитие целесообразно в последнюю очередь. Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемом командным менеджментом/7, c. 597/.

Существует ряд условий, наличие которых позволит компании двигаться в направлении развития командного менеджмента в организации:

1. Первое лицо компании готово развиваться как командный лидер и развивать свою управленческую команду.

2. Члены управленческой команды и топ-менеджеры развиваются как лидеры своих функциональных команд.

3. Цели компании (стратегические и оперативные) амбициозны и известны всем сотрудникам организации. Действуют процедуры обратной связи «сверху — вниз», «снизу — вверх» и по горизонтали.

4. Система мотивации (материальной и нематериальной) прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную результативность, так и общую результативность.

5. Философия компании является реальным инструментом управления.

6. Отсутствуют примеры использования «политического» стиля управления и традиция «двойных стандартов».

К настоящему моменту все большее количество российских и транснациональных компаний соответствуют этим критериям или стремятся к ним/8, c. 374/.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т. д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.

7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

1. Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

2. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

3. Наличие жестких временных лимитов.

4. Недостаток ресурсов.

5. Отсутствие системы ценностей.

6. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

7. Отсутствие культуры решения проблем.

8. Определение некоторой задачи или функции как «главной».

9. Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

10. «Перебор» обязанностей у одного члена команды.

11. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

12. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

13. Поиск «стрелочников» при неудачах.

Первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

— проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

— приглашение внешнего эксперта;

— выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала/9, c. 268/.

3. Руководители 5-го уровня

В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании.

Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в компании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к великому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в компаниях:

1. Высокопрофессиональный сотрудник. Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта умения организовывать свой труд;

2. Ценный член команды. Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды;

3. Компетентный менеджер. Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач;

4. Эффективный руководитель. Формирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы;

5. Руководитель 5-го уровня. Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели -- создание успешного предприятия. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают ответственность на себя/10, c. 245/.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды. И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений действуют согласованно, избегая личных амбиций.

Следовательно, основной ресурс любого предприятия -- не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по знаниям, опыту или образованию.

Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, т. е. руководству 5-го уровня, то он должен принять следующие меры:

1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится компания;

2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказать свое мнение открыть, а именно:

— перейти от руководства ответами к руководству вопросами;

— начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;

— обсуждать ошибки, но не обвинять;

— использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Таким образом, можно сделать вывод, что вопрос кто в современной компании важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной культуры, тактики. «Сначала кто, затем что» -- это твердый принцип, которому неизменно следуют руководители всемирно известных компаний.

Очевидно, что задачей командного строительства становится формирование высокоэффективных команд, которые демонстрируют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми признаками реальной команды и способствуют личностному росту всех членов. Результаты деятельности высокоэффективных команд превосходят ожидания окружающих и служат эталоном для других структурных формирований/11, c. 316/.

Ведущей формой высокоэффективных команд являются самоуправляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления. Их основные отличия от других команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной автономии и самостоятельности, несении полной командной ответственности.

Создание и функционирование самоуправляемых команд принципиально меняет подходы к построению, организации и управлению деятельностью современной компании. Значительная часть преобразований касается изменения роли менеджера в управлении персоналом. Наглядно это проявляется в распределении полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд, предложенных Д. Янкеловичем (рис. 3).

Рис. 3. Распределение полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях командного строительства

Представленная гистограмма зеркально отображает процесс перераспределения полномочий: от 20% полномочий команд и 80% полномочий менеджеров на старте до прямо противоположных 80 и 20% соответственно на стадии самоуправляемых команд.

Вследствие изменений в системе управления персоналом трансформируются такие существенно важные параметры организации, как организационная структура, разделение труда, принятие решений, коммуникации, стиль и методы управления, мотивация персонала, лидерство, личностный потенциал работников, межличностные отношения в группе и социально-психологический климат организации в целом.

В результате организационных, управленческих и межличностных трансформаций фирма приобретает дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие ей быстрее реагировать на изменения рыночных факторов и адекватно отвечать на агрессивные вызовы со стороны конкурентного окружения/12, с. 263/.

4. Мотивация сотрудников в консолидированной команде

Консолидация, сплоченность, интеграция -- это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач.

Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов. Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.

Если в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности/13, c. 345/.

При достижении определенных целей консолидированная команда является более эффективной, по сравнению с командой с низкими показателями сплоченности, поскольку:

— единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда -- это хорошо;

— консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах;

— если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени.

В консолидированной команде возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью. В результате критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать/14, c. 432/.

В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных «звезд». К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может проявляться такое отношение: «Что, ему больше других надо?»

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень «слабые» работники, так и очень «сильные».

Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе «пресс» и давление групповых норм и вследствие этого говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально «выучивать» социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы «не ошибиться». Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от гибкости и способности «подладиться» под руководителя и неформального лидера. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные сотрудники, а не «звезды».

В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.

Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу.

Таким образом, высокая эффективность и «выживаемость» команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными по сравнению с командами с единообразными подходами.

Креативные команды, конечно, имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация не является ценностью компании. Главная ценность бизнеса -- это развитие и продвижение компании на рынке/15, c. 409/.

Заключение

Предварительные итоги исследования подводят к выводу, что эффективная команда может состоять из самых разных личностей, а групповая сплоченность и взаимопонимание достигаются активными методами обучения, включая ролевые игры, индивидуальное управленческое консультирование и длительные социально-психологические тренинги. Обязательное условие формирования сплоченной команды — наличие у самого руководителя лидерских качеств и организаторских способностей, а также его полноценное участие во всех тренингах компетентного делового общения наравне с остальными членами команды.

С появлением командного духа, усвоением корпоративной культуры, ценностных ориентаций и эталонов поведения формирование команды не заканчивается. Поэтому необходимо создать систему мониторинга межличностных отношений и психологической коррекции конфликтов и срывов, возможных в процессах организационного развития.

В России можно сформулировать два аспекта решения этой проблемы:

— определение целесообразности перехода на структуру управления предприятием, использующую самонаправляемые рабочие команды;

— определение причин неудачной деятельности команды и поиск путей устранения препятствий на пути команд.

Список использованной литературы

1. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. — М.: Экономика, 2004 — 226с. ;

2. Виханский О. Менеджмент. — М. :Гардарики, 2003 — 528 с. ;

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2004 — 175с. ;

4. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. -М:Т К Велби, Изд-во Проспект, 2004. -504с. ;

5. Менеджмент. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Уч. пос., 2008 — 440с;

6. Долгов М., Доценко Е., Нефедов А., Зверев С. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации // Управление персоналом, 2005 — 52с. ;

7. Егоршин А. П. Управление персоналом. -- Н. Новгород: НИМБ, 2001 — 720с. ;

8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. -- М.: Дело, 1993 — 435с. ;

9. Деркач А. А., Калинин И. В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. -- М.: Изд-во РАГС, 1999 — 315с. ;

10. Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. -- М.: Дело, 1992 — 280с. ;

11. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д М, Доннелли Д. Х. -мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. 8-е изд. -- М. :ИНФРА-М, 2000 -348с. ;

12. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидииа Т. О. Поведение в организации: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 1999 — 298с. ;

13. Лютенс Ф. Организационное поведение. -- М.: ИНФРА-М, 1999 — 376с. ;

14. Молл Е. Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. -- М.: Финансы и статистика, 1998 — 452с. ;

15. Спивак В. А. ОП и управление персоналом. -- СПб.: Питер, 2000 — 421с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой