Разработка требований организации к персоналу на примере гостиницы "Золотой колос"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА «УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ «Разработка требований организации к персоналу на примере гостиницы Золотой колос»

Работу выполнила студент Исаханян Ирэн Георгиевна

Научный руководитель Бражникова Галия Наильевна

Москва 2011

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Анализ деятельности гостиницы «Золотой колос»
  • 1.1 Общая характеристика гостиницы «Золотой колос»
  • 1.2 Анализ трудовых ресурсов гостиницы «Золотой колос»
  • Глава 2. Теоретические основы требований организации к персоналу
  • Глава 3. Разработка требований к персоналу в гостинице «Золотой колос»
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Актуальность курсовой работы. В настоящее время в связи с преобразованием экономики страны в рыночную произошло изменение взглядов на культуру сервиса. Важность и значимость роли персонала в гостиничном предприятии достаточно велика. Ведь, в острой конкурентной борьбе победит именно то предприятие, на котором созданы все необходимые условия для высокой культуры обслуживания.

В гостиничном бизнесе, умению общаться с клиентами уделяется особо важное внимание. Весь персонал проходит специальное обучение, главные задачи которого состоят в том, чтобы научиться общаться с разными клиентами; правильно вести телефонные переговоры; научиться выслушивать жалобы. Необходимо знать потребности и пожелания клиента, устранять его опасения, помочь ощутить пользу от данной услуги, сделать его постоянным клиентом. Цель курсовой работы заключается в разработке требований организации к персоналу. Чтобы достичь цель курсовой работы, были выделены следующие задачи:

— провести анализ деятельности предприятия;

— изучить теоретические основы требований организации к персоналу;

— разработать универсальные требования к персоналу изучаемой организации.

Объектом курсовой работы выступает гостиница «Золотой колос».

Предметом исследования курсовой работы выступает персонал гостиницы «Золотой колос».

Методологическую основу исследования курсовой работы определили расчетно-аналитический метод, изучение, обобщение, сравнение.

При написании курсовой работы были использованы учебная литература и периодические издания по исследуемой тематике.

1. Анализ деятельности гостиницы «Золотой колос»

1.1 Общая характеристика гостиницы «Золотой колос»

Гостиница «Золотой колос» была открыта в октябре 1954 года.

К услугам гостей в шести корпусах гостиницы находится 330 комфортабельных номеров со всеми удобствами, телевизором, телефоном, холодильником или мини-баром и кондиционером (в номерах категории «Люкс»).

Действуют кафе «Золотой якорь» со службой организации банкетов и фуршетов, кондитерским цехом и конференц-залом.

В 4-м корпусе гостиницы расположено туристическое агентство «Старый саквояж», которое занимается организацией экскурсионных и развлекательных программ по Москве, Московской области, и городам «Золотого кольца России», а так же осуществляет заказ авиа- и железнодорожных билетов специально для гостей «Золотого колоса».

Гостиница"Золотой колос" расположена на одной из основных московских трасс — Проспекте Мира- Ярославском шоссе, и в 5-ти минутах ходьбы от станции метро «ВДНХ».

Безопасность гостей и сотрудников гостиницы контролируется круглосуточным видеонаблюдением и обеспечивается вневедомственной охраной УВД СВАО г. Москвы.

Уровень обслуживания в гостинице поставлен на достаточно высоком уровне, об этом свидетельствую следующие факторы:

— гостиница четыре раза была удостоена премии «Хрустальная ладья» в области развития гостиничного хозяйства г. Москвы;

— в 2006-м году «Золотой колос» заняла 2-е место, а в 2008-м стал победителем в номинации «Лучший отель года с устойчивыми экономическими результатами в гостиничной отрасли Москвы», а в 2008-м году в номинации «Элита гостиничного бизнеса» первую премию получил генеральный директор гостиницы Табачников М. В. ;

— в 2010 году гостиница получила специальный приз «За многолетнее активное участие в реализации городских программ».

Следует отметить, что удобное месторасположение гостиницы, высокий класс обслуживания и весьма умеренные цены делают «Золотой Колос» одним из самых привлекательных центров бизнеса и отдыха.

Рис. 1. Действующая организационная структура управления гостиницей «Золотой колос».

Организационная структура управления гостиницей «Золотой колос» линейно-функциональная. Используемая линейно-функциональная организационная структура предполагает строгую подчиненность управленческого персонала, которая находит отражение в занимаемых сотрудниками должностях. В настоящее время в гостинице работают порядка 450 человек. www. zkolos. ru — Официальный сайт гостиницы «Золотой колос»

Гостиница «Золотой колос» занимает на рынке Москвы достаточно значительное место. Основными потребителями услуг гостиницы выступают: иностранные туристы (16,1%), российские бизнесмены (18,5%), гости города (20,8%), гости города с целью туризма и отдыха (15,3%), участники конференций (29,3%) (рис. 2).

Рис. 2. Структура гостей гостиницы «Золотой колос» в 2010 г.

Основными конкурентами гостиницы Золотой колос" являются:

— гостиница «Ренессанс»;

— гостиница «Изумруд».

В таблице 1. проведен сравнительный анализ деятельности гостиницы «Золотой колос» и его конкурентов.

На основе приведенной таблице мы можем отметить, что для гостиницы «Золотой колос» весьма актуальной выступает конкурентная стратегия.

Таблица 1. Сравнительный анализ конкурентоспособности гостиницы «Золотой колос» и его конкурентов

Показатели

Гостиница «Золотой колос»

Конкуренты

Гостиница «Ренессанс»

Гостиница «Изумруд»

Факторы, характеризующие гостиницы

Репутация (имидж) гостиницы

известная

хорошая

известная

Квалификация менеджеров высшего звена

средняя

высокая

высокая

Квалификация менеджеров среднего звена

низкая

средняя

средняя

Автоматизация управления гостиницы

низкая

частичная

высокая

Текучесть кадров

практически отсутствует

низкая

средняя

График работы

полный

свободный

полный

Удобное расположение гостиницы

хорошее

хорошее

отличное

Факторы, характеризующие производство и оказание услуг

Средняя цена номера

900

1200

1500

Широта и глубина ассортимента услуг

среднее

хорошее

хорошее

Умение сотрудников точно описать услугу

среднее

хорошее

высокое

Качество услуг

среднее

хорошее

высокое

Доброжелательность сотрудников

среднее

хорошее

хорошее

Факторы, характеризующие структуру гостей

Доля корпоративные клиентов в общем числе гостей, %

37

35

26

Доля деловых клиентов в общем числе гостей, %

29

26

31

Доля случайных клиентов, %

34

39

43

Факторы, характеризующие маркетинговую политику

Маркетинговая стратегия

На стадии разработки

Практически отсутствуют

Внедрены отдельные элементы

Каналы сбыта

Работа с индивидуальными клиентами

Работа с индивидуальными клиентами

Работа с корпоративными клиентами

Реклама:

Снабжение клиента прайс-листами;

Наличие информационно-рекламных материалов.

Практически отсутствует

недостаточная

Активная рекламная политика

Сильные стороны гостиницы «Золотой колос» следующие: опыт работы и специализация на индивидуальных услугах, качественное и налаженное оборудование, опытный персонал.

Таким образом, наилучшей для гостиницы «Золотой колос» будет та стратегия, которая позволит использовать открывающиеся перед гостиницей возможности и ее сильные стороны, и при этом преодолеть угрозы внешней среды и собственные слабые стороны. Это может сделать стратегия повышения конкурентоспособности гостиницы «Золотой колос», которая может быть реализована на основе качества трудовых ресурсов. Проведем анализ трудовых ресурсов гостиницы и выявим проблемные области для реализации конкурентной стратегии.

1.2 Анализ трудовых ресурсов гостиницы «Золотой колос»

Численность персонала гостиницы «Золотой колос» представлена в таблице 2.

Таблица 2. Анализ численности персонала гостиницы «Золотой колос» за 2008 — 2010 гг.

Категории

Годы

Изменение, (+,-)

2008

2009

2010

2009 г. к2008 г.

2010 г. к 2009 г.

Чел.

Уд. вес

Чел.

Уд. вес

Чел.

Уд. вес

Чел.

Уд. вес

Чел.

Уд. вес

Управленческий персонал

44

9,8

40

10,9

48

11,03

-4

1,1

8

0,13

Производственный персонал

125

27,9

104

28,5

125

28,7

-21

0,6

21

0,2

Обслуживающий персонал

264

59,0

211

57,9

253

58,16

-53

-1,1

42

0,26

Тех служащие

14

3,1

9

2,47

9

2,06

-5

-0,63

0

-0,41

Итого

447

100

364

100

435

100

-83

-

71

-

Численность персонала в 2009 г. уменьшилась на 83 чел., а в 2010 г. увеличилась на 71 чел. и составила 435 чел.

В структуре персонала наибольший удельный вес занимает обслуживающий персонал, доля которых в 2009 г. уменьшилась на 1,1%, а в 2010 г. увеличилась на 0,26% и составила 58,16%, что свидетельствует об увеличении потенциала предприятия. Наименьший удельный вес в структуре занимает тех. служащие, доля которой составляет менее 1%.

Таблица 3. Структура менеджеров гостиницы «Золотой колос» за 2008 — 2010 гг.

Категории

Годы

Отклонение, (+,-)

2008

2009

2010

2009 г. от 2008 г.

2010 г. от 2009 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Обслуживающий персонал, в т. ч.

264

100

211

100

253

100

-53

0

42

0

Ведущие

126

47,8

105

49,76

135

53,3

-21

1,96

30

3,54

Старшие

138

52,2

106

50,23

118

46,7

-32

-1,97

12

-3,53

Количество обслуживающего персонала в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшилось на 53 чел. и составило 211 чел., а в 2010 г. увеличилось на 42 чел. и составило 253 чел.

Рис. 3. Возрастная структура сотрудников гостиницы «Золотой колос» за 2008 — 2010гг.

гостиница персонал менеджер конкурент

В структуре обслуживающего персонала наблюдается рост удельного веса ведущего обслуживающего персонала. В 2009 г. их доля увеличилась на 1,96%, а в 2010 г. на 3,54%, что способствовало росту выручки от продажи на 10,99 тыс. руб. и на 40,24 тыс. руб. соответственно.

Рис. 4. Половая структурагостиницы «Золотой колос» за 2008 — 2010гг.

Рис. 5. Образовательная структура «Золотой колос» за 2008 — 2010 гг.

В структуре персонала преобладают работники в возрасте от 40 до 49 лет (31% от общей численности), чуть меньшую долю занимают работники в возрасте до 30 лет (25%) и от 50 до 59 лет (22%).

Таким образом, можно сказать, что наблюдается увеличение числа сотрудников среднего возраста, что положительно сказывается на работе предприятия.

В структуре персонала наибольший удельный вес занимают женщины — 53%. Можно отметить, что за исследуемый период значительных изменений в половом составе сотрудников практически не произошло.

62% сотрудников предприятия имеют высшее профессиональное образование.

Также можно отметить, что на предприятии происходит сокращение числа сотрудников с высшим образованием, предприятию необходимо принять меры по увеличению числа сотрудников с высшим образованием.

Таблица 4. Анализ показателей движения сотрудников «Золотой колос» за 2008 — 2010 гг.

Показатели

Годы

Изменение, (+,-)

2008

2009

2010

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

Среднесписочная численность

447

364

435

-83

71

Количество принятых

23

18

112

-5

94

Количество уволенных

155

49

41

-106

-8

в т.ч. по собственному желанию

5

4

3

-1

-1

Коэффициент оборота по приему

0,03

0,1

0,25

0,07

0,15

Коэффициент оборота по выбытию

0,37

0,12

0,11

-0,25

-0,01

Коэффициент текучести кадров

0,15

0,11

0,1

-0,04

-0,01

В анализируемом периоде наблюдается рост коэффициента оборота по приему: в 2008 данный показатель составил 0,03, в 2009 году он увеличился на 0,07 и составил 0,1, в 2010 г. коэффициент увеличился на 0,15 и составил 0,25. Рост данного показателя связан с увеличением количества принятых сотрудников.

Коэффициент по выбытию в 2010 году составил 0,11, против 0,17 в 2008 году и 0,12% в 2009 году.

Коэффициент текучести кадров в анализируемом периоде в 2009 году уменьшился на 0,04% и составил 11%, а в 2010 году уменьшился на 0,01% и составил 1%. Одним из результативных показателей использования трудовых ресурсов и эффективности деятельности в целом является производительность труда. Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.

Таблица 5. Анализ производительности «Золотой колос» за 2008 — 2010 гг.

Показатели

Годы

Изменение, (+,-)

Темп роста, %

2008

2009

2010

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

Среднесписочная численность, чел.

447

364

435

-83

71

81,0

119,5

Отработано дней одним сотрудником, дней

250

250

250

0

0

100,0

100,0

Отработано часов одним работником, ч

1875

1925

1950

50

25

102,7

101,3

Средняя продолжительность раб. дня, ч

7,5

7,7

7,8

0,2

0

102,7

101,3

Выработка сотрудника:

— среднегодовая, тыс. руб.

392

427

489

35

62

108,9

114,5

— среднедневная, тыс. руб.

1,43

1,51

1,14

0,08

-0,37

105,6

75,5

— среднечасовая, тыс. руб.

0,23

0,24

0,24

0,01

0

104,3

100,0

В анализируемом периоде наблюдается увеличение показателей производительности труда. Это связано в первую очередь с ростом выручки от реализации. Среднегодовая выработка сотрудников в 2009 г. увеличилась на 35 тыс. руб. (9,3%), а в 2010 г. — на 62 тыс. руб. и составила 489 тыс. руб.

Среднедневная выработка сотрудников в 2009 г составила 1. 51 тыс. руб. В 2010 г. среднедневная выработка сократилась на 0,37 тыс. руб. и составила 1,14 тыс. руб. Среднечасовая производительность труда в 2010 г. составила 0,24 тыс. руб., против 0,23 тыс. руб. в 2008 г.

Таблица 6. Анализ заработной платы «Золотой колос» за 2008 — 2010 гг.

Показатели

Годы

Изменение, (+,-)

Темп роста, %

2008

2009

2010

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

274 365

257 184

369 792

-17 181

112 608

93,7

143,8

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

63,00

72,00

86,40

9

14

114,3

120,0

Среднемесячная заработная плата, руб.

5250

6000

7200

750

1200

114,3

120,0

Среднечасовая заработная плата, руб.

21,00

24,00

28,80

3,0

4,80

114,3

120,0

В анализируемом периоде наблюдается увеличение среднечасовой, среднемесячной и среднегодовой заработной платы.

Таблица 7. Показатели производительности труда и среднегодовой заработной платы «Золотой колос» за 2008 — 2010 гг.

Показатели

Годы

Изменение, (+,-)

Темп роста, %

2008

2009

2010

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

Численность сотрудников, чел.

447

364

435

-83

71

81,0

119,5

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

63,00

72,00

86,40

9,00

14,40

114,3

120,0

Производительность труда, тыс. руб.

391,80

428,12

537,19

36,32

109,07

109,3

125,5

В 2009 г. наблюдается опережение темпов роста средней заработной платы (14,3%) над темпами роста производительности труда (9,3%), а в 2010 г. опережение темпов роста производительности труда (25,5%) над темпами роста заработной платы (20%), что свидетельствует об эффективном использовании средств на оплату труда.

Таблица 8. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов и расходов на оплату «Золотой колос» за 2008 — 2010 гг.

Показатели

Годы

Изменение, (+,-)

Темп роста, %

2008

2009

2010

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

Численность сотрудников, чел.

447

364

435

-83

71

81,0

119,5

Расходы на оплату труда, тыс. руб.

274 365

257 184

369 792

-17 181

112 608

93,7

143,8

Рентабельность персонала, тыс. руб.

0,48

3,63

11,70

3,15

8,07

-

-

Зарплатоемкость продукции, тыс. руб.

0,16

0,17

0,16

0,01

-0,01

-

-

Зарплатоотдача, тыс. руб.

6,22

5,95

6,22

-0,27

0,27

-

-

Прибыльность заработной платы, тыс. руб.

0,01

0,05

0,14

0,04

0,09

-

-

В 2010 г. по сравнению с 2008 г. практически все показатели эффективности использования трудовых ресурсов и расходов на оплату имеют положительную динамику, за исключением показателя зарплатоотдача. Так за счет роста прибыли увеличилась рентабельность персонала и прибыльность заработной платы на 3,15 тыс. руб. и 0,04 тыс. руб. соответственно. В 2009 г. на 1 тыс. р. расходов на оплату труда приходилось 5,95 тыс. руб. выручки от реализации против 6,22 тыс. руб. в 2008 г. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. все показатели эффективности использования трудовых ресурсов и расходов на оплату имеют положительную динамику. Так за счет роста прибыли на 10 879 тыс. руб. увеличилась рентабельность персонала и прибыльность заработной платы на 8,07 тыс. руб. и 0,09 тыс. руб. соответственно. В 2010 г. на 1 тыс. р. расходов на оплату труда приходилось 6,22 тыс. руб. выручки от реализации против 5,95 тыс. руб. в 2009 г.

Таким образом, из проведенного исследования, можно отметить, что на предприятии существует необходимость повышения качества трудовых ресурсов для выполнения конкурентной стратегии гостиницы «Золотой колос».

Чтобы повысить качество трудовых ресурсов гостиницы, предлагается разработать определенные требования, которым должны соответствовать сотрудники гостиницы. Рассмотрим теоретические аспекты разработки требований организации к персоналу в гостиничной индустрии.

2. Теоретические основы требований организации к персоналу

На сегодняшний день, основными требованиями к персоналу организации выступают: Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник: пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. — 12-е изд. — СПб. [и др. ]: Питер, 2010. — 814 с.: ил. — (Классический зарубежный учебник)

1. Образование и производственный опыт:

— работа автономно, под чьим-либо руководством;

— ответственность за издержки производства;

— управление персоналом;

— совместная работа.

2. Поведение (манера держаться):

— внешний вид;

— уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

— адаптивность и контактность;

— уравновешенность.

3. Целеустремленность:

— желание повышения по службе (интерес к карьере);

— инициатива;

— готовность к выполнению заданий;

— усердие;

— способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности:

— сообразительность (внимательность);

— способность к абстрактному мышлению;

— реакция на действия менеджера;

— уровень суждений;

— умение вести переговоры.

5. Манера разговора:

— находчивость;

— многословность;

— ясность изложения мыслей.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность.

Оценка выполняемых требований производится отделом кадров как во время собеседования, так и во время работы сотрудника в организации.

Рассмотрим взаимодействие оценки соответствия требований персонала при собеседовании и дальнейшей работы сотрудника в организации.

На сегодняшний день основные требования к персоналу организации подразделяются на 3 уровня:

— I уровень — соответствие качеств работника требованиям организации;

— II уровень — соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);

— III уровень — соответствие качеств работника требованиям должности.

Рассмотрим подробнее данные уровни.

I уровень — соответствие работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит — будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования, иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах.

Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

— предыдущим местом работы;

— условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;

— уровнем материального вознаграждения;

— отношениями в производственном коллективе.

Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность адаптации работника к должности и к организации рекомендуется оценивать в динамике — несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов.

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень — анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Выявлены следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления: Стальная В. А. Маркетинг в индустрии развлечений / В. А. Стальная / / Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — N 6. — С. 95−100

1. Уровень требований к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

— профессиональных способностей;

— высокой общей работоспособности — может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);

— психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;

— коммуникативных способностей;

— лидерских качеств — умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

2. Требования к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки — допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий- переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации:

1. внедрить новое оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников;

2. изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет руководству получить объективную оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

— выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;

— прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;

— разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом.

III уровень — анализ параметрического соответствия качеств конкретного работника требованиям должности по уровню профессионально важных качеств (ПВК), а также знаний, умений и навыков (ЗУН). Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М., РДЛ, 2009. — 287с.

Параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников требованиям должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации.

Анализ соответствия профессионально важных качеств, а также знаний, умений и навыков требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления.

На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки.

Чтобы успешно решать новые сложные проблемы в области управления персоналом, специалисты должны освоить системный подход, научиться использовать более сложные методы оценки работников, современные технологии параметрического анализа и прогноза.

3. Разработка требований к персоналу в гостинице «Золотой колос»

Таким образом, на основе проведенного анализа, можно описать основные, дополнительные и личностные требования, которые должен выполнять обслуживающий персонал гостиницы «Золотой колос».

Основные требования

знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка гостиницы «Золотой колос»;

соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места;

знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности;

соблюдение режима работы;

наличие медкнижки;

умение оказать первую медицинскую помощь в форс-мажорных ситуациях.

Дополнительные требования

знание общей культуры, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей;

понимание основ в области создания атмосферы гостеприимства; проявления в отношении клиентов доброжелательности, терпения и выдержанности;

знание основ высокого клиентского сервиса;

знаниеанглийскогоязыка на уровне Elementary иPre-Intermediate.

Только для официантов:

знание правил международного этикета, технику и специфику обслуживания иностранных потребителей;

знание характеристик блюд и напитков, умение предложить их потребителю и предоставить краткую информацию о них в процессе обслуживания;

знание основных правил этикета и сервировки столов;

умение составления меню для банкетов, официальных и неофициальных приемов;

знание правил эксплуатации контрольно-кассовых аппаратов, порядок оформления счетов и расчета по ним с потребителями.

Только для поваров:

обязательное средне-специальное образование;

знание основных товароведных, технологических и санитарных показателей качества продуктов питания, кулинарной продукции;

знание технологии приготовления, правил оформления и температуры подачи блюд;

умение предоставлять потребителям краткую информацию о реализуемых блюдах.

Только для метрдотеля:

знание информации о размещении залов и наличии свободных мест в них;

знание расположения средств противопожарной защиты и сигнализации, а также правила пользования ими;

знание осуществления контроля за обслуживанием потребителей официантами и барменами;

умение обеспечивать в зале доброжелательную атмосферу, располагающую к отдыху потребителей, рассматривать претензии потребителей, связанные с обслуживанием, и принимать по ним решения.

Личностные требования

соблюдение профессиональных этических норм поведения: вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с клиентом в пределах своих должностных обязанностей;

умение избегать конфликтных ситуаций;

стрессоустойчивость;

коммуникабельность;

умение организовать рабочий процесс.

Менеджерский состав команды периодически должен проводить оценку личного вклада каждого работника в работу коллектива.

Работник оценивается по четырехбальной системе, приведенной ниже:

1. Выдающиеся показатели — ни с чем не сравнимое превышение обычных требований к работе. Постоянно делает крупный личный вклад в достижение успешной работы предприятия.

2. Отличные — крайне способные работники, чьи показатели явно перекрывают ожидаемые результаты от работы в данной должности и на рабочем месте: по качеству, количеству, инициативе и умению принимать самостоятельные решения.

3. Хорошие — отвечают всем требованиям должностной инструкции, без мотивации или с минимальной мотивацией вносит свой вклад в работу гостиницы «Золотой колос».

4. Требующие работы над собой — дает минимальные удовлетворительные результаты, явно нуждается в работе над собой в некоторых областях. Показатели не отражают работы с полной отдачей. Членам группы, которые были аттестованы как «требующие работы над собой» назначается определенный срок для улучшения рабочих показателей, в течении которого они обязаны исправить положение, в противном случае работник может быть освобожден от работы.

Результаты работы каждого работника оцениваются командой менеджеров. Работник имеет право обсудить результаты оценки с менеджером, сделать комментарий в письменном виде в специальной графе. Если оценка рабочих показателей работника — 4 (требует работы над собой) — работнику может предоставляться время для улучшения рабочих показателей. В конце данного периода проводится новая оценка работы. В случае, если оценка работника остается на прежнем уровне, он может быть освобожден от занимаемой должности. Менеджерская группа, при оценке работы, руководствуется следующими критериями:

— личные трудовые показатели: в соответствии с программой оценки рабочих показателей, баллы за личные трудовые успехи присуждаются на основе контрольного листа наблюдений (КЛН) и выполнения личных обязательств. Рассматриваются также такие показатели, как взаимодействие с другими членами группы, инициативность и своевременность пополнения запасов, выполнение принципа «чисти по ходу работы», забота о посетителе, выполнение стандартов качества, производительность и выполнение правил обращения с продукцией и оборудованием;

— отношение к своим обязанностям: при присуждении баллов за отношение к своим трудовым обязанностям руководящая группа гостиницы «Золотой колос» рассматривает такие моменты, — как осознание качества личного труда, культура общения с посетителями и другими членами коллектива, творческая активность, направленная на рационализацию хозяйственной деятельности предприятия и готовность принимать конструктивную критику как руководство к действию;

— дисциплинированность и сознательность: при оценке этого критерия учитываются личные качества: пунктуальность, взаимовыручка, умение хорошо работать самостоятельно, своевременное уведомление об отсутствии на работе;

— внешний вид: оценивается в зависимости от соблюдения работником норм опрятности и личной гигиены, ношения украшений, прически, чистоты обуви и униформы.

Таким образом, были разработаны основные требования, которые должны соблюдать все сотрудники гостиницы «Золотой колос».

Заключение

Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются.

В свою очередь, под качеством трудовых ресурсов подразумевается совокупность различных показателей образования, профессиональной квалификации тех, кто работает, их здоровья, эмоционального настроения, добросовестного отношения к работе, желания и способности производительно трудиться.

Качество трудовых ресурсов зависит прежде всего от общего образования и профессиональной подготовки работников.

В настоящее время качество трудовых ресурсов рассматривается как наиболее важный фактор для развития производства. Затраты на поддержание и совершенствование качества трудовых ресурсов называют вложением в человеческий капитал. Затрачиваются огромные средства на создание благоприятных условий работы, профессионального роста работников, укрепления их здоровья и организацию отдыха.

Объектом изучения курсовой работы выступала гостиница «Золотой колос».

Удобное месторасположение гостиницы, высокий класс обслуживания и весьма умеренные цены делают «Золотой Колос» одним из самых привлекательных центров бизнеса и отдыха.

В настоящее время в гостинице работают порядка 450 человек.

Наилучшей для гостиницы «Золотой колос» будет та стратегия, которая позволит использовать открывающиеся перед гостиницей возможности и ее сильные стороны, и при этом преодолеть угрозы внешней среды и собственные слабые стороны. Это может сделать стратегия повышения конкурентоспособности гостиницы «Золотой колос», которая может быть реализована на основе качества трудовых ресурсов.

Анализ трудовых ресурсов показал, что на предприятии существует необходимость повышения качества трудовых ресурсов для выполнения конкурентной стратегии гостиницы «Золотой колос».

Чтобы повысить качество рудовых ресурсов гостиницы «Золотой колос» нами предлагается использовать разработанные нами требования к персоналу гостиницы «Золотой колос».

Список литературы

1. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М-СПб: Вершина, 2008. — 325с.

2. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер с англ. — М.: Аспект Пресс, 2008. — 278с.

3. Веселова К. И. Современные направления специализации гостиниц, Р-н-Д., 2008. — 215с.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2009. — 296 с.

5. Волков Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 330с.

6. Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. — 3-е изд. — СПб. [и др. ]: Питер, 2007. — 600 с. — (Учебник для вузов)

7. Жуков А. А., Закорин Н. Д. Инновационные аспекты управленческой деятельности на предприятиях сферы туризма, СПб: ДАРК, 2008.- 390с.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник: пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. — 12-е изд. — СПб. [и др. ]: Питер, 2010. — 814 с.: ил. — (Классический зарубежный учебник)

9. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2007. -- 235 с.

10. Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -327с.

11. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КноРус, 2009. — 495 с.

12. Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах, Уч. пособие. — М: Инфра-М, 2008. — 345с.

13. Спицын В. В. Маркетинг в инновационном развитии региона / В. В. Спицын / / Маркетинг. — 2009. — N 6. — С. 58−71. — Библиогр.: с. 71 (15 назв.)

14. Сребник Б. В. Маркетинг: учебное пособие для вузов / Б. В. Сребник. — М.: Высш. Шк., 2010. — 360 с.

15. Стальная В. А. Маркетинг в индустрии развлечений / В. А. Стальная / / Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — N 6. — С. 95−100

16. Стеганцев А. В. Стратегическое управление персоналом в области продаж / А. В. Стеганцев / / Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — N 3. — С. 124−129

17. технология гостиничного обслуживания, М: Академия, 2007. — 268с.

18. Трофимова Е. О состоянии гостиничного бизнеса России // Утро — 2009. — 22. 10.

19. Управление персоналом на основе процессных технологий / Р. Х. Марданов, [и др.] / / Деньги и кредит. — 2007. — N 6. — С. 8−15

20. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. — 200 с.

21. Федорова Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: КноРус, 2007. — 415 с.

22. Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М., РДЛ, 2009. — 287с.

23. www. zkolos. ru — Официальный сайт гостиницы «Золотой колос»

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой