Разработка информационной системы предприятия

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Программирование


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема: Разработка информационной системы предприятия.

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы информационной системы предприятия
  • 2. Анализ структуры управления и состояния информатизации организацией
  • 3. Разработка информационной системы предприятия на основе процессного подхода
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

В условиях современного бизнеса роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно. Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху даже крупные компании.

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки.

Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью.

Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера становится информация. Эффективное управление невозможно без сбора информации и ее обработки различными методами.

Методы получения информации многообразны и не являются предметом рассмотрения в данной работе. Гораздо больший интерес вызывают методы ее обработки и целевого распределения по адресатам. Методы обработки и анализа экономической информации составляют суть эконометрики. Второе есть вопрос построения интегрированной информационной системы, направленной на решение задач, стоящих перед предприятием и являющейся отражением протекающих бизнес процессов.

Создание и освоение нововведений становится все более сложным делом, управление которым требует особых профессиональных знаний, так как всякое нововведение неизбежно нарушает налаженное функционирование производства, его сложившиеся технические, организационные и социальные связи и пропорции.

Управление развитием бизнес-процессов нацелено на выявление всех существующих резервов операционных процессов и процессов логистики предприятия за счет оптимального выбора и использования инструментов управления, позволяющих изменять бизнес-процессы, быстро и эффективно адаптировать их под новые условия.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления производственным процессом требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

Целью данной работы является исследование теоретических аспектов применения процессного подхода и выработка практических навыков по разработке информационной системы предприятия на основе процессного подхода.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

изучить понятия «производственный процесс» и «бизнес-процесс»;

рассмотреть теоретических вопросы применения процессного подхода к организации производства;

проанализировать структуру управления компании ООО «Грин»;

проанализировать состояние информатизации компании ООО «Грин»;

разработать информационную систему для ООО «Грин» на основе процессного подхода.

1. Теоретические основы информационной системы предприятия

Как известно, одним из ключевых требований новой версии стандартов ИСО 9000: 2000 является применение процессного подхода к организации менеджмента качества на предприятии. Состав этих требований аккумулирован в п. 4.1 стандарта ИСО 9001: 2000.

На основании требований ИСО 9001: 2000 организация должна:

выявлять необходимые для системы менеджмента качества процессы и области их применения по всей организации;

определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

определять требуемые критерии и методы, позволяющие гарантировать, что функционирование и контроль этих процессов эффективны;

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых, чтобы поддерживать функционирование и мониторинг этих процессов;

вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы, а также

предпринимать необходимые действия с целью достичь запланированных результатов и непрерывного совершенствования этих процессов.

Организация должна управлять указанными процессами в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта. Необходимые для системы менеджмента качества процессы, упомянутые выше, должны включать процессы в области управленческих работ, обеспечения ресурсами, создания продукции и измерений.

Рассмотрим основные термины, применяемые при реализации процессного подхода.

Процесс — последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в требуемые выходящие.

информационная система процессный подход

Система менеджмента качества — совокупность процессов, организационной структуры и ресурсов, необходимых для достижения целей организации в области качества.

Процесс СМК — процесс, необходимый для Системы менеджмента качества.

Основные процессы — процессы, в результате которых производятся продукты (услуги) для потребителя и которые создают прямую ценность для потребителя.

Поддерживающие процессы — процессы, которые необходимы для функционирования других процессов и которые создают косвенную ценность для потребителя.

Субпроцесс — процесс, являющийся составной частью процесса более высокого уровня.

Шаг процесса — термин для обозначения какого-либо действия (работы, этапа, субпроцесса) в рамках процесса. «Владелец» процесса — должностное лицо, несущее ответственность за разработку, организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса.

Модель процесса — описание процесса, которое отражает с необходимой степенью приближения действительный процесс.

Структура процесса — состав шагов процесса, их последовательность и взаимодействие между собой и другими процессами.

Определение процесса — установление состава процессов Системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих:

структуру процессов; ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования процессов;

индикаторы для оценки эффективности и результативности процессов в рамках СМК;

методы измерения индикаторов, их анализа и применения в целях управления.

Ресурсы — материальные и нематериальные компоненты, необходимые для достижения целей процессов. (Ресурсы не подлежат преобразованию в ходе процесса). [12, с. 59]

2. Анализ структуры управления и состояния информатизации организацией

ООО «Грин» предприятие среднего размера (около 600 сотрудников). На данном предприятии уже несколько лет как:

создана ландшафтная карта процессов;

разработаны регламенты бизнес-процессов (в виде стандартов организации);

определены команды процессов и назначены владельцы процессов;

определены показатели, используемые для планирования и контроля процессов;

компания прошла сертификацию по ИСО 9001: 2000.

В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике).

Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода», говоря: «Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали»

Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений. Да их, собственно, и не было: разрабатывались формальные документы, и ответственность столь же формально возлагалась на владельцев процессов.

Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом:

в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура;

топ-менеджеры перегружены текучкой;

полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет (зато эти специалисты отвечают за все сполна);

топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу;

у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.

Таким образом, несмотря на формальные признаки улучшения, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах («вплоть до запятых»). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.

Анализ состояния информатизации предприятия ООО «Грин» показал, что на нем присутствую:

избыточный объем незавершенного производства;

избыточные складские запасы;

низкая степень использования производственных ресурсов;

завышенные материальные затраты;

низкое качество;

низкий уровень обслуживания клиентов;

неточности в определении себестоимости и ценообразовании;

недостаточный уровень организации хранения и логистики;

проблемы учета и управления финансами.

В основе построения процессной системы управления лежит понятие комплексной модели, которая разрабатывается на этапе 2 обобщенного алгоритма после проведения комплексного обследования.

Комплексная модель предприятия является корпоративной базой знаний о технологиях ведения бизнес-деятельности и, как правило, состоит из следующих элементов:

модели верхнего уровня;

моделей бизнес-процессов (далее БП);

организационной структуры.

Перед тем, как приступить к созданию комплексной модели, необходимо ответить на следующие вопросы:

какие БП существуют на нашем предприятии;

как правильно выделить БП;

сколько их, кто их владельцы;

оптимален ли их состав;

как БП взаимосвязаны;

как распределяются ресурсы?

Также необходимо разработать модельные соглашения, построить деревья функций и информационные матрицы. Построение деревьев функций — это традиционный этап моделирования, а информационные матрицы разрабатываются исходя из специфических особенностей объекта моделирования.

Создание информационной прозрачности для персонала позволит каждому сотруднику увидеть картину в целом, а также свое место, роль, ответственность и личный вклад в БП. Такое положение дел ускоряет внутренние и внешние коммуникации, процессы обучения и самообучения, снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений.

Модель позволяет проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры наглядно могут выявить, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

3. Разработка информационной системы предприятия на основе процессного подхода

Для выявления скрытых резервов необходимо определить стадии производственного процесса, которые не повышают ценности конечного продукта. Такие процессы и операции можно разбить на две категории:

процессы и операции, технологически и экономически обоснованные, но не повышающие ценности конечного продукта (к ним, например, относятся функции транспортировки и контроля качества);

процессы и операции, связанные с необоснованными затратами ресурсов и времени (ожидания, простои, хранение излишних запасов и др.).

Специалисты, занимающиеся оценкой эффективности ИТ-проектов на всех стадиях реализации проекта, выделяют общие принципы и подходы к процессу оценки независимо от используемой методики оценки:

необходимость осознания и описания целей оценочного процесса;

осознание и описание приоритетов бизнес-целей;

описание положительных и отрицательных факторов ИТ в терминах бизнеса с привлечением ведущих специалистов и руководства компании;

разграничение источников окупаемости ИТ-проектов по двум позициям: единовременное снижение размеров активов компании (складируемые запасы, незавершенное производство, дебиторская задолженность) и перманентные (проявляющиеся в течение ряда последующих лет) изменения, включающие рост продаж и снижение отдельных составляющих производственной себестоимости;

учет фактора времени и фактора стоимости денег во времени.

Выявим конкретные области влияния частей (модулей) информационных систем. Для этого модули можно подразделить на пять категорий, в соответствии с их функциональностью:

стратегическое планирование, бюджетирование, финансы и учет;

маркетинг и дистрибуция;

разработка новой продукции;

планирование и управление производством и материальными потоками;

оперативное управление производственными операциями.

Составим эскиз проекта, т. е. подробное описание целей и задач проекта, доступных ресурсов, любых ограничений и т. п.

Подробно определим основные задачи информационной системы управления предприятием на основе процессного подхода:

Уровни и службы управления

Решаемые задачи

1

Руководство предприятия

обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии компании на текущий момент и подготовка прогноза на будущее;

обеспечение контроля за работой служб предприятия;

обеспечение четкой координации работ и ресурсов;

предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации;

формирование полного представления о себестоимости конечного продукта (услуги) по компонентам затрат

2

Финансово-бухгалтерские службы

— полный контроль за движением средств;

реализация необходимой менеджменту учетной политики;

оперативное определение дебиторской и кредиторской задолженностей;

контроль за выполнением договоров, смет и планов;

контроль за финансовой дисциплиной;

отслеживание движения товарно-материальных потоков;

оперативное получение полного набора документов финансовой отчетности

3

Управление производством

контроль за выполнением производственных заказов;

контроль за состоянием производственных мощностей;

контроль за технологической дисциплиной;

ведение документов для сопровождения производственных заказов (заборные карты, маршрутные карты);

оперативное определение фактической себестоимости производственных заказов

4

Службы маркетинга

— контроль за продвижением новых товаров на рынок;

анализ рынка сбыта с целью его расширения;

ведение статистики продаж;

информационная поддержка политики цен и скидок;

использование базы стандартных писем для рассылки;

контроль за выполнением поставок заказчику в нужные сроки при оптимизации затрат на транспортировку

5

Службы сбыта и снабжения

— ведение баз данных товаров, продукции, услуг;

планирование сроков поставки и затрат на транспортировку;

оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки;

компьютерное ведение контрактов

6

Службы складского учета

— управление многозвенной структурой складов;

оперативный поиск товара (продукции) по складам;

оптимальное размещение на складах с учетом условий хранения;

управление поступлениями с учетом контроля качества;

инвентаризация

Оценим проект. Определим, что будет делать система, как будет работать, какие аппаратные и программные средства будут использоваться и как они будут обслуживаться:

проведение классификации бизнес-процессов;

создание полных и согласованных моделей бизнес-процессов и их автоматизированная поддержка в актуальном состоянии;

автоматическое документирование бизнес-процессов;

мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализ отклонений (Process Performance Management);

автоматизированная поддержка создания и сопровождения документации по системе управления качеством;

автоматизированное предоставление информации для проведения аудита;

возможность использования единого информационного пространства для выполнения таких проектов, как реинжиниринг бизнес-процессов, проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование и др. ;

возможность автоматизированной поддержки процесса перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM);

создание и управление корпоративными знаниями и опытом.

Составим проектный макет информационной системы предприятия на основе процессного подхода:

Регламенты БП

Положения по документообороту

Положения по структурным подразделениям. Должностные инструкции

Разработка системы управленческого учета затрат по местам их возникновения

Разработка АВС-системы управленческого учета затрат

Разработка АВВ-системы адаптивного бюджетирования

Разработка системы управления знаниями

Разработка и внедрение управления по KPI, BSC, TPS

Разработка системы управления рисками и изменениями

Системный проект (функциональные требования) информационной системы

Условные обозначения:

ABC (Activity Based Costing) — система управленческого учета, основанная на действиях;

ABB (Activity Based Budgeting) — система адаптивного бюджетирования;

KPI (Key Performance Indicator) — ключевые показатели деятельности;

BSC (Balanced ScoreCard) — сбалансированная система показателей;

TPS (Total Performance Scorecard) — универсальная система показателей.

Модель позволяет проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры наглядно могут выявить, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

Наличие описаний БП ускоряет создание АВС-системы управленческого учета на основе действий, АВВ-системы адаптивного бюджетирования и создает условия для перехода на АВМ-менеджмент. Комплексная модель является источником информации для процессов совершенствования на основе методологий «Шесть сигм», «Бережливое производство», «кайдзен» и др.

Еще одной возможностью использования системы заключается в том, что она может стать основой для обеспечения непрерывности бизнеса и управления компанией.

Ожидаемые улучшения, достигаемые при помощи информационной системы управления предприятием на основе процессного подхода

Категории улучшений

Источники окупаемости

Незавершенное производство и длительность производственного цикла

Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства (из-за сокращенного производственного цикла)

Складские запасы

Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, повышение уровня обслуживания

Использование производственных ресурсов

Снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования

Снижение материальных затрат

Партнерские отношения с поставщиками, своевременность входящих поставок, возможность использования небольших партий, снижение доли бракованных материалов

Повышение качества продукции

Снижение брака, снижение нарушений графиков производства, уменьшение количества переналадок, предотвращение снижения объема продаж

Повышение качества обслуживания

Снижение сроков поставок, обеспечение соответствия между запасами готовой продукции и клиентским спросом, своевременность поставок, интенсификация общения с клиентами

Управление затратами

Оперативность и точность расчета себестоимости (в том числе на основе функционально-стоимостного подхода), возможность оперативного анализа затрат, возможность анализа причин отклонений от плана, определение наиболее рентабельных видов продукции

Организация хранения и перемещения материалов

Повышение эффективности при одновременном снижении трудоемкости, повышение качества обслуживания, более точный и оперативный контроль

Учет и управление финансами

Доступность точной и своевременной финансовой информации, оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками и потребителями

Заключение

Итак, информационная система управления предприятием (ИСУП) — это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа.

Другими словами, современная ИСУП — это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла — от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия. Реально часто начинают с частичной компьютеризации информационных процессов, например, в рамках бухгалтерии или складского хозяйства.

Управление предприятиями в современных условиях требует все большей оперативности.

Поэтому использование информационных систем управления предприятием (ИСУП) является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Частные задачи, решаемые ИСУП, во многом определяются областью деятельности, структурой и другими особенностями конкретных предприятий.

Информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга, который в свою очередь является основным поставщиком информации для управления предприятия. Цель информационной поддержки контроллинга — обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды.

Список литературы

1. Алпатова Н. Процессный подход как основа ISO 9001: 2000 // «Управление компанией». — 2006. — № 5. — С. 37−41.

2. Бармаков Б. Процессное управление: структура и функции // «Управление компанией». — 2006. — № 07 (62). — С. 15−20.

3. Гамидов Г. С. Основы инноватики и инновационной деятельности / Гамидов Г. С., Колосов В. Г., Османов Н. О. — СПб.: Политехника, 2000. — 323 с.

4. Горбунов А. В. Об особенностях применения процессного подхода // Методы менеджмента качества. — 2006. — № 11. — С. 16−19.

5. Илышев А. М. Учет и анализ инновационной и инвестиционной деятельности организации: учебное пособие / А. М. Илышев, Н. Н. Илышева, И. Н. Воропанова. — М.: КНОРУС, 2005. — 240 с.

6. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

7. Клевлин А. И., Моисеева Н. К. Организация гармоничного производства (теория и практика). М.: Омега-Л, 2003. — 360 с.

8. Макаров В. М. Производственный менеджмент. Модели и методы организации производственного процесса: Практикум. — Спб.: СПбГТУ, 2002. — 73 с.

9. Новицкий Н. И. Организация производства на предприятиях. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 392с.

10. Производственный менеджмент: Учебник / под ред.В. А. Козловского. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 574 с.

11. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. М.: ИНФРА-М, 2004. 480 с.

12. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 408 с.

13. Трифилова А. А. Управление инновационным развитием предприятия / А. А. Трифилова. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 176 с.

14. Туровец О. Г., Родионова В. Н. Организация производства на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 207 с.

15. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой