Разработка управленческого решения по организации найма персонала на вакантную должность

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Логическая часть

1.1 Характеристика лица принимающего решение

1.2 Диагностика проблемной ситуации

1.3 Дерево целей

1.4 Методы выбора альтернатив. Метод ранжирования

2. Организационная часть

2.1 Подготовка реализации, исполнения и контроля решения

2.2 Оформление решения в виде приказа

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача — добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров.

Объектом данной работы является организация найма персонала на вакантную должность.

Предметом данной работы является анализ организации найма на вакантную должность начальника отдела по работе с клиентами закрытого акционерного общества «КАСКАД».

Цель данной работы — разработать конкретное управленческое решение организации найма персонала на вакантную должность.

Задачи данной работы:

1. определить ЛПР и выявить объемы его полномочий и ответственности;

2. осуществить диагностику и анализ проблемной ситуации;

3. построить дерево целей;

4. построить дерево решений;

5. выявить альтернативы решения;

6. определить коэффициенты относительной важности критериев выбора альтернатив;

7. описать методы планирования;

8. выбрать организационные формы контроля реализации решения.

1. Логическая часть

1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИЦА ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ

Закрытое акционерное общество «КАСКАД» организовано в 1995 году. Находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Б. Хмельницкого, д. 9.

Численность работающих 54 человека.

Общество производит строительные материалы, (в т.ч. оконные блоки, дверные блоки, панели, паркетная доска) и отделочные работы.

Руководителем предприятия является директор. В данном случае именно он будет являться лицом, принимающим решение.

На должность директора назначается лицо с высшим профессиональным образованием и стажем работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Директор предприятия имеет право:

1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

2. Без оформления доверенности действовать от имени предприятия.

3. Открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях.

4. Распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава предприятия.

5. В установленных законодательством пределах определять объем и состав, составляющих коммерческую тайну.

6. Заключать трудовые договоры.

7. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство и пр.

Директор предприятия несет ответственность:

1. за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

2. за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

3. за причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации;

4. директор предприятия несет персональную ответственность за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами. Директор предприятия не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои права.

5. директор предприятия, недобросовестно использующий имущество и средства предприятия в собственных интересах или в интересах противоположных интересам учредителей, несет ответственность в пределах, определенных гражданским, уголовным, административным законодательством.

1.2 ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

Для анализа организации проводится SWOT -анализ, который представляет собой оценку организации (проблемы) с четырех сторон:

- сильные стороны — внутренние положительные качества организации;

- слабые стороны — внутренние отрицательные черты организации;

- возможности — внешние факторы, улучшающие перспективы организации;

- угрозы — внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации (Таблица 1).

Таблица 1

SWOT-анализ ЗАО «Каскад»

Сильные стороны

Слабые стороны

- способность к инновациям;

- высокая квалификация управленческого персонала;

- достаточные полномочия для решения проблемы;

- позитивные традиции и хороший имидж организации;

- налаженные связи со СМИ;

- удовлетворительные отношения с органами местного самоуправления;

- заинтересованность руководства организации в принятии наилучшего решения;

- наличие социальных гарантий и льгот для сотрудников.

- отсутствие стратегии развития организации;

- слабая материальная база организации;

- недостаточная эффективность работы кадровой службы;

- отсутствие четко прописанных критериев отбора на вакантную должность;

- неопределенность источников и методов организации найма персонала на вакантную должность.

Возможности

Угрозы

- выход на новые сегменты рынка;

- взаимодействие со СМИ с целью размещения рекламы об организации и ее вакансиях;

- налаживание социального партнерства с ВУЗами и колледжами по вопросам трудоустройства выпускников;

- сотрудничество с органами местного самоуправления;

- взаимодействие с профсоюзами города и области.

- возможность появления новых конкурентов с лучшими условиями труда;

- дефицит необходимых специалистов на рынке труда;

- нестабильность экономической и социальной сферы общества.

Поиск возможных вариантов решения проблемы проводится с помощью матрицы SWOT-анализа. Эта матрица позволяет перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Эта матрица полезна для выбора путей достижения целей, т. е. определения набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы (Таблица 2)

Таблица 2

МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА

Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей:

Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности:

- За счет хорошего имиджа организации организовать набор высококвалифицированных работников, что позволит расширить производственную линию;

- Сформулировать принципы и критерии отбора персонала на вакантную должность

- Увеличение ассортимента продукции и выход на новые рынки позволит увеличить объем прибыли предприятия, а, следовательно, улучшить его финансовое состояние;

- Укрепить материальную базу предприятия;

- Проведение эффективной кадровой политики;

- Разработка стратегии развития организации.

Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз:

Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз:

- Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции (отделочные работы, паркетная доска) позволит предотвратить появление новых конкурентов;

- Разработать рекламную компанию своей продукции;

- Укрепление материальной базы предприятия;

- Подготовка и обучение необходимых кадров на базе организации.

При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые факторы.

Классификация факторов проблемной ситуации: разделение факторов на внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые представлена в таблице 3.

Таблица 3

МАТРИЦА КЛАССИФИКАЦИИ ФАКТОРОВ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

Внешние факторы

Управляемые факторы

Неуправляемые факторы

- выход на новые сегменты рынка;

- взаимодействие со СМИ с целью размещения рекламы об организации и ее вакансиях;

- налаживание социального партнерства с ВУЗами и колледжами по вопросам трудоустройства выпускников;

- сотрудничество с органами местного самоуправления;

- взаимодействие с профсоюзами города и области.

- возможность появления новых конкурентов с лучшими условиями труда;

- дефицит необходимых специалистов на рынке труда;

- нестабильность экономической и социальной сферы общества.

Внутренние факторы

- способность к инновациям;

- высокая квалификация управленческого персонала;

- достаточные полномочия для решения проблемы;

- позитивные традиции и хороший имидж организации;

- налаженные связи со СМИ;

- удовлетворительные отношения с органами местного самоуправления;

- заинтересованность руководства организации в принятии наилучшего решения;

- наличие социальных гарантий и льгот для сотрудников;

- отсутствие стратегии развития организации;

- слабая материальная база организации;

- недостаточная эффективность работы кадровой службы;

- отсутствие четко прописанных критериев отбора на вакантную должность;

неопределенность источников и методов организации найма персонала на вакантную должность.

В настоящий момент в организации существует вакантная должность начальника отдела по работе с клиентами, что является главной проблемой организации, требующей немедленного решения.

Основные факторы проблемной ситуации представлены в дереве проблем (Рис. 1).

Рис. 1. Дерево проблем

1.3 ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ

По результатам анализа проблемной ситуации перед организацией была поставлена цель — организация найма персонала на вакантную должность. Дерево целей представлено на рис. 2.

Рис. 2. Дерево целей

1. 4 МЕТОДЫ ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ. МЕТОД РАНЖИРОВАНИЯ

Для дальнейшего анализа нам необходимо выбрать семейство целей. Для этого мы используем метод ранжирования.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в таблице факторов.

Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т. д. В данном случае предстоит оценить степень сравнительной предпочтительности различных факторов.

Рассмотрим применение данного метода для решения нашей проблемы. Эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты. Составим матрицу прямого опроса экспертов (Таблица 4).

Таблица 4

МАТРИЦА ПРЯМОГО ОПРОСА ЭКСПЕРТОВ

Эксперты

Факторы

Выбор источника

формирования

персонала

Выбор методов набора кадров

Определение

принципов и

критериев отбора

Повышение

эффективности

работы кадровой

службы

1.

1

4

2

3

2.

3

4

2

1

3.

4

1

3

2

4.

1

4

2

3

5.

4

3

1

2

6.

1

2

3

4

7.

1

2

4

3

Сумма

15

20

17

18

Далее необходимо определить коэффициент относительной важности каждого из факторов. Для этого нам необходимо составить матрицу преобразованных рангов (Таблица 5).

Таблица 5

МАТРИЦА ПРЕОБРАЗОВАННЫХ РАНГОВ

Эксперты

Факторы

Выбор источника

формирования

персонала

Выбор методов набора кадров

Определение

принципов и

критериев отбора

Повышение

эффективности

работы кадровой

службы

1.

3

0

2

1

2.

1

0

2

3

3.

0

3

1

2

4.

3

0

2

1

5.

0

1

3

2

6.

3

2

1

0

7.

3

2

0

1

Сумма, Rj

13

8

11

10

КОВ (Wj)

0,31

0,19

0,26

0,24

Наибольший коэффициент относительной важности у фактора «выбор источника формирования персонала», следовательно, для дальнейшего анализа выбираем данный фактор.

Для найма персонала на вакантную должность можно использовать следующие альтернативы:

1. использовать внешние источники

2. использовать внутренние источники

Данные альтернативы можно представить в виде дерева решений (Рис. 3)

Рис. 3. Дерево решений

Для выбора одной альтернативы дерева решений определяем коэффициенты относительной важности семейств решений (Таблица 6, 7).

Таблица 6

МАТРИЦА ПРЯМОГО ОПРОСА ЭКСПЕРТОВ

Эксперты

Факторы

Использование внешних источников

Использование внутренних источников

1.

2

1

2.

2

1

3.

1

2

4.

2

1

5.

1

2

6.

1

2

7.

2

1

Сумма

11

10

Таблица 7

МАТРИЦА ПРЕОБРАЗОВАННЫХ РАНГОВ

Эксперт

Факторы

Использование внешних источников

Использование внутренних источников

1.

0

1

2.

0

1

3.

1

0

4.

0

1

5.

1

0

6.

1

0

7.

0

1

Сумма, Rj

3

4

7

КОВ (Wj)

0,4

0,6

Наибольший коэффициент относительной важности у фактора «использование внутренних источников», следовательно, для решения нашей проблемы выбираем данный фактор. Нанимать персонал на вакантную должность мы будем, используя внутренний источник. Т. е. будем отбирать кандидата на должность из работников организации.

2. Организационная часть

2. 1 ПОДГОТОВКА РЕАЛИЗАЦИИ, ИСПОЛНЕНИЯ И КОНТРОЛЯ РЕШЕНИЯ

Комплекс работ по подготовке реализации и исполнения решения включает в себя следующие стадии: планирование, этап организации реализации решения, контроль.

Этап планирования представлен в виде сетевого графика (Таблица 8).

На этапе организации реализации решения необходимо провести собрание и инструктаж сотрудников для доведения задач до исполнителя, определения места каждого участника в процессе и охарактеризовать взаимосвязь всех участников проекта.

Контроль — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Контроль позволяет выявить отклонения и внести коррекцию

В ходе реализации решения директором будет осуществляется текущий и заключительный контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы, сравнение достигнутых результатов с заданными, обсуждение возникших проблем и т. д. позволяют исключить отклонение от намеченных планов. Заключительный контроль будет осуществляться по завершению работы. Руководитель получит возможность оценить достигла ли организация заданных целей и получит информацию, необходимую для планирования аналогичной работы в будущем.

Таблица 8

Сетевой график

Номер действия

Содержание действия

Предшествующие действия

0

Начало работы

-

1

Выбор источника формирования персонала

0

2

Выбор метода набора кадров

1

3

Определение принципов отбора

1

4

Определение критериев отбора

3

5

Подготовка и составление профессиограммы

4

6

Подготовка должностной инструкции

5

7

Отбор кандидатов на вакантную должность

3,4

8

Выбор подходящего кандидата

4,7

9

Заключение трудового договора

8

Этот перечень необходимо дополнить сроками реализации действий. (Таблица 9).

Таблица 9

Номер действия

Срок

Ф.И.О., должность

1

21. 11. 2008

Смирнов В.А., директор

2

21. 11. 2008

Остапенко А.А., начальник кадровой службы

3

01. 12. 2008

Арянова М.И., Исакова А. С., специалисты кадровой службы

4

01. 12. 2008

Остапенко А.А., начальник кадровой службы

5

01. 12. 2008

Исакова А.С., специалист кадровой службы

6

01. 12. 2008

Остапенко А.А., начальник кадровой службы

7

05. 12. 2008

Остапенко А.А., начальник кадровой службы, Смирнов В. А., директор

8

05. 12. 2008

Смирнов В.А., директор

9

08. 12. 2008

Смирнов В.А., директор

2. 2 ОФОРМЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ В ВИДЕ ПРИКАЗА

Унифицированная форма № Т-5

Утверждена Постановлением Госкомстата России

от 05. 01. 2004 № 1

Код

Форма по ОКУД

301 004

по ОКПО

(наименование организации)

Номер документа

Дата составления

ПРИКАЗ

205

08. 12. 2008

(распоряжение)

о переводе работника на другую работу

Дата

Перевести на другую работу

с

08. 12. 2008

по

Табельный номер

Куликова Вадима Алексеевича

(фамилия, имя, отчество)

постоянно

(вид перевода (постоянно, временно))

Прежнее место работы

отдел по работе с клиентами

(структурное подразделение)

заместитель начальника отдела

(должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)

инициатива администрации

(причина перевода)

Новое место

работы

отдел по работе с клиентами

(структурное подразделение)

начальник отдела по работе с клиентами

(должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)

тарифная ставка (оклад)

25 000

руб.

00

коп.

(цифрами)

надбавка

7000

руб.

00

коп.

(цифрами)

Основание:

изменение к трудовому договору от «

08

«

декабря

20

08

г. №

14

; или

другой документ

(документ (заявление, медицинское заключение и пр.))

Руководитель организации

Директор

В.А. Смирнов

(должность)

(личная подпись)

(расшифровка подписи)

С приказом (распоряжением) работник ознакомлен

«

08

«

декабря

20

08

г.

(личная подпись)

СОГЛАСОВАНО:

Начальник кадровой службы А.А. Остапенко

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора — это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.

Для диагностики проблемной ситуации и лучшего понимания направлений деятельности лица принимающего решение был проведен SWOT-анализ. По итогам работы принято управленческое решение использовать для найма на вакантную должность внутренние источники, а конкретно: перевести на должность начальника отдела по работе с клиентами заместителя начальника отдела по работе с клиентами. Данное управленческое решение зафиксировано в приказе.

Лицом, принимающим управленческое решение является директор ЗАО «КАСКАД».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала — М.: Юристъ, 1998. — 496с. ;

2. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. — 240 с.

3. Фахрутдинова А. З., Бойко Е. А. Разработка управленческого решения — Новосибирск: СибАГС, 2003. — 140с. ;

4. Фахрутдинова А. З., Марченко Е. В., Кравченко А. А. Разработка управленческого решения — Новосибирск: СибАГС, 2007. — 220с. ;

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой