Разработка коммуникационного процесса

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Государственный университет — Высшая школа экономики

Факультет менеджмента

Кафедра общего и стратегического менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Общий менеджмент»

на тему: «Разработка коммуникационного процесса«

Студентка группы № 224

Шибанова Валерия Сергеевна

Научный руководитель

Преподаватель, магистр менеджмента

Карпус Павел Анатольевич

Москва 2010

Введение

Одна из немногих ролей менеджера, выявленных выдающимся учёным Генри Минцбергом, — это информационная роль. Из этого следует, что любой менеджер должен владеть коммуникационными навыками если не в совершенстве, то, по крайней мере, на уровне. Почему же коммуникационный процесс так важен для управленческой деятельности?

Человек — существо социальное, он не может существовать обособленно, само его существо предполагает жизнь среди себе подобных, совместное достижение общих целей и регулярные контакты с целью обмена необходимой информацией. Существование организации, в том числе и самой малочисленной, физически невозможно без системы коммуникаций, с помощью которой совершался бы информационный обмен. Со всей справедливостью можно утверждать, что в основе группового процесса лежит коммуникация. И, как выстроить такие коммуникации, чтобы дать возможность и, даже более того — поощрить свободное и беспрепятственное течение знаний, идей, мыслей в процессе общения, — это вопрос которому будет посвящена вся дальнейшая статья.

Цель работы: исследовать коммуникационный процесс в группах и разработать рекомендации для повышения эффективности этого процесса.

Задачи:

— Систематизировать имеющиеся формы коммуникаций в группе.

— Провести сравнительный анализ и выявить наиболее сильную теорию.

— Выявить слабые стороны самой сильной теории и укрепить их.

— Рассмотреть использование улучшенной теории на практике.

Объект исследования — малые группы, численностью 4−6 человек.

Предмет исследования — коммуникационные сети внутри групп и их эффективность в различных ситуациях.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы. В первой главе производится систематизирование известных коммуникационных структур с их последующим сравнением. Во второй главе производится улучшение у имеющихся коммуникационных структур слабых сторон. В третьей главе усовершенствованная коммуникационная сеть применяется на практике.

Глава 1

«… 80% рабочего времени менеджеры тратят на общение с другими людьми. 48 минут в час они проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных разговорах в коридорах. Остальные 20% типичного менеджера уходит на работу за столом, большая часть из которой представляет собой те же коммуникации, только в виде чтения или письма» [Ричард Л. Дафт, 2000, с. 532]

Можно ли переоценить важность коммуникаций в работе менеджера? Едва ли. Как хорошо иллюстрирует приведённая цитата, практически все, что делают руководители для успешной управленческой деятельности, зависит от эффективного обмена информацией.

Именно обмен информацией связывает воедино всех членов организации и позволяет ей функционировать, как единый организм, позволяет работать в одном направлении сообща и коллективно достигать поставленных целей.

Так же стоит отметить, что, несмотря на то, что мы ежечасно прибегаем к разного рода коммуникациям, коммуникации остаются тонким процессом, состоящим из последовательных, взаимозависимых шагов, каждый из которых необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными. Поэтому автор статьи предлагает начать с коммуникативного процесса.

1.1 Элементы и этапы процесса коммуникаций

Коммуникации в самых разных их проявлениях являются неотъемлемой частью как человеческого общества в целом, так и организации в частности. Нет ничего удивительно в том, что такое важное явление, как коммуникационный процесс, привлекло внимание многих учёных и, как следствие, множество попыток разработать модели коммуникационного процесса.

Но, поскольку все эти модели отличаются друг от друга только терминологией и количеством элементов, автор статьи предлагает остановиться на классической теории коммуникации, которая была разработана американским математиком Клодом Шенноном. Эта теория была разработана в конце 40-х годов и активно применялась в таких научных дисциплинах, как лингвистика, математика и кибернетика.

Оригинально модель включала в себя 5 элементов, находящихся в линейной последовательности: источник информации, передатчик, канал передачи, приемник и конечная цель. В последующие годы модель пересматривалась, и приобрела следующий вид: источник, кодирующее устройство, сообщение, канал, декодирующее устройство и приемник. Кроме упомянутых терминов Шеннон ввёл определение шума. Под шумом или помехами принято понимать совокупность внешних факторов, которые искажают сообщение. [4]

На рисунке ниже представлена модель процесса коммуникаций, выполненная в разрезе науки менеджмент.

Рис. 1

В представленной модели, как и в классической, существуют две стороны: отправитель и получатель, а процесс их коммуникации включает четыре этапа:

· Первый шаг, который осуществляет отправитель после возникновения у него идеи о передаче информации другому человеку — это кодирование его мысли. Кодированием называется процесс перевода мысли в наиболее доступную, с позиции отправителя, форму. Кодирование предполагает выбор символов и составление из них сообщения. Символы включают в себя слова, какие-либо сигналы или действия.

· Второй шаг процесса коммуникаций — это выбор отправителем канала передачи сообщения. Это может быть телефонный звонок, электронное письмо, личный разговор или какой-нибудь другой способ. Принято различать вербальные (устная передача сообщения), письменные и невербальные (язык телодвижений) каналы.

· Третий шаг — это декодирование, интерпретация получателем значения принятого сообщения.

· Четвёртый шаг — это ответная реакция получателя на воспринятое послание или обратная связь. Обратная связь позволяет отправителю убедился в том, что его сообщение получено, и смысл понят получателем так, как это было задумано.

Помехи — это все то, что искажает смысл передаваемой информации. Причины возникновения помех предельно разнообразны: начиная плохой слышимостью во время телефонного разговора и заканчивая психологическим настроем получателя. [9]

Эта модель является стандартной для всех коммуникационных процессов, от неё же и следует отталкиваться, начиная изучение коммуникаций. Так же при возникновении проблем, прежде всего, следует обратиться к данной модели, проанализировать все этапы и элементы, найти и усовершенствовать все «узкие места». И лишь после того, как коммуникационные каналы налажены, следует переходить дальше, к коммуникационным сетям.

1.2 Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть представляет собой совокупность коммуникационных каналов, опутывающих какую-либо социальную группу. Не исключением в этом отношении является и организация. Коммуникационная сеть организации связывает между собой отдельных индивидов, высшее руководство и каждого отдельного работника, компанию и окружающий мир и, помимо всего, небольшие коммуникационные сети связывают отдельные группы людей внутри самой организации. Именно таким коммуникационным сетям, связывающим команды в 4−6 человек, посвящена данная исследовательская работа. Коммуникационные сети в группах (и не только) могут иметь разную конфигурацию. Ниже представлены основные модели устройства сетей в группах.

Для удобства последующего сравнения коммуникационных сетей, автор предлагает оценить каждую сеть по следующему набору параметров:

· Оперативность.

Насколько быстро осуществляется обмен информацией между участниками коммуникационной сети.

· Точность (Эффект «испорченного телефона»).

Насколько сильно искажается информация, прежде чем поступить к каждому члену коммуникационной сети.

· Организованность.

Насколько эффективно проходит процесс сбора всех частей информации и принятие конечного решения.

· Риск «перегрузки» центра.

1.2.1 Централизованные

Централизованные коммуникационные сети предполагают наличие лидера, с которым взаимодействуют члены команды для решения проблем и принятие решений. [Дафт]

Колесо

Рис. 2

При коммуникационной сети в группе типа «Колесо» обмен информации осуществляется между всеми участниками «по кругу», а так же с лидером группы. [6]

Оперативность такой системы замедлена вследствие того, что информация передаётся не только непосредственно от участника к участнику, но так же должна проходить через лидера.

Высокая точность достигается тем, что в процесс коммуникации всегда вовлечены трое. Сообщение от участника № 1 передаётся участнику № 2 и лидеру, что позволяет участнику № 2 и лидеру сверить полученную информацию и минимизировать ущерб от «помех».

Организованность в такой сети поддерживается на самом высоком уровне, так как вся информация проходит через лидера, что позволяет ему полностью контролировать весь процесс, наблюдать «целостную картину» и принимать решение, учитывая деятельность каждого члена группы.

Риск перегрузки центра существенен, так как в этой системе не предусмотрена возможность решения вопроса между двумя участниками без информирования обо всём лидера.

Y-образные

Коммуникационная сеть группы типа «Y-образные» предполагает иерархичность группы. Обмен информацией происходит «уровнями»: для передачи сообщения с уровня № 3 на уровень № 1 обязателен проход этого сообщения через уровень № 2. [10]

Рис. 3

Оперативность такой сети замедленна, так как в проценте случаев передача сообщения не может быть осуществлена без посредника, что отнимает время.

Точность передаваемой информации оценивается как средняя, так как информация может быть неверно интерпретирована одним из звеньев «цепи», по которой она передаётся.

Организованность этой модели автор статьи оценивает как среднюю по причине того, что часть коммуникаций осуществляется без вовлечения лидера.

Риск перегрузки центра находится на низком уровне, вследствие того, что часть вопросов может быть решена «на нижних уровнях», и к лидеру группы не поступает лишней информации.

Радиальная

Рис. 4

В коммуникационной сети группы типа «Радиальная» во главе всего стоит один человек, и все контакты между участниками группы должны осуществляться через него. [10]

Оперативность данной коммуникационной системы оценивается как низкая, так как обмен информацией между участниками осуществляется исключительно через лидера.

Точность в рассматриваемой модели снижается из-за передачи информации по цепочке участник-лидер-участник.

Организованность же напротив, находится на самом высоком уровне, поскольку вся сеть находится под полным контролем лидера.

Риск перегрузки центра наиболее высок.

1.2.2 Децентрализованные

Децентрализованные сети отличаются тем, что в них все члены команды свободно общаются между собой, в равной степени перерабатывают информацию и принимают решение сообща. [Дафт]

Организованность всех децентрализованных сетей оценивается как низкая, так как все они лишены лидера, по той же причине и отсутствует риск перегрузки центра.

Круг

Рис. 5

В коммуникационной системе «Круг» члены группы коммуницируют только с соседями по «кругу». [6]

Передача информации от рядом стоящих членов группы осуществляется быстро, однако, при контакте с диаметрально расположенным участником, оперативность резко снижается, так как сообщение должно пройти через несколько незаинтересованных лиц.

Точность передаваемых сообщений так же находится на низком уровне, так как информация сильно искажается, проходя через нескольких членов группы.

Каждый с каждым

Рис. 6

Принцип работы коммуникационной сети типа «Каждый с каждым» заключается в том, что передача сообщений возможна от каждого члена группы к каждому. [6] Это система с самой высокой оперативностью, так как она скорость обмена сообщениями ограничивается исключительно физическими возможностями участников процесса.

Точность так же высока, поскольку передача информации осуществляется без посредников.

Цепь

Рис. 7

Коммуникационная сеть типа «Цепь» состоит из расположенных друг за другом участников. В данной сети информация проходит из конца в конец через каждого члена группы. [10]

Оперативность предельно низкая, так как сообщение, проходящее от первого участника до последнего, должно миновать каждого члена группы.

Точность так же низка, поскольку информация будет максимально искажена по прохождении всей цепочки.

1.3 Сравнительный анализ видов коммуникационных сетей

1.3.1 «Таблица последствий»

Очевидно, что каждая из предложенных сетей обладает как достоинствами, так и недостатками. Для дальнейшей работы необходимо провести сравнительный анализ выявленных коммуникационных сетей, с целью выявления наиболее «сильной» сети.

Для осуществления сравнительного анализа моделей автор статьи предлагает обратиться к «Таблице последствий» Дж. Хэммонда, Р. Кини и Г. Райффа. [8]

Колесо

Y-образные

Радиальная

Круг

Каждый с каждым

Цепь

Оперативность

2

2

3

3

1

3

Точность

1

2

2

3

1

3

Организованность

1

2

1

3

3

3

Риск перегрузки центра

2

2

3

1

1

1

В крайнем левом столбце указаны цели, преследуемые при использовании различных сетей, в самой верхней строчке — варианты, этим целям удовлетворяющие. В качестве последствий, которыми должны быть заполнены ячейки, автор предлагает использовать ранжирование моделей. Цифра «1» присуждается самой эффективной для обозначенной цели модели, «2» — несколько уступающей ей модели и так далее.

После заполнения модели следует устранить второстепенные варианты. Для этого действия используется предельно простое правило: если по одному или нескольким параметрам вариант, А превосходит вариант Б, а по остальным параметрам находится на том же уровне, что и вариант Б, то вариант Б признаётся второстепенным по отношению к варианту, А и отбрасывается, так как имеет ряд недостатков в сравнении с вариантом, А при отсутствии преимуществ.

Таким образом, сразу же отбрасывается модель «Радикальная», так как она уступает модели «Колесо» по таким пунктам, как «Оперативность», «Точность» и «Риск перегрузки центра».

Модели «Цепь» и «Круг» признаются второстепенными по отношению к модели «Каждый с каждым», поскольку уступают ей в «Оперативности» и «Точности».

И, наконец, мы удаляем модель «Y-образные», так как модель «Колесо» превосходит её в «Точности» и «Организованности».

После устранения второстепенных вариантов в таблице остаются только две модели: «Каждый с каждым» и «Колесо». У каждой из моделей есть сильные стороны по сравнению с другой, поэтому автор статьи предлагает продолжить исследование с этими двумя моделями.

1.3.2 Эксперименты с эффективностью коммуникационных систем

Для более полного анализа обратимся к сравнению централизованных и децентрализованных сетей.

Психологи Э. Бэйвлэс и Г. Ливитт проводили различные эксперименты над сетями коммуникаций с целью исследовать эффективность решения поставленной задачи в зависимости от типа коммуникационной сети. В решении простых и чётко сформулированных задач преуспели централизованные структуры. Однако при повышении неопределённости и комплексности задачи наибольших успехов достигли децентрализованные сети, так как информация свободно перемещалась между всеми членами группы и решение принималось сообща. [6]

Кроме того, К. Фашо и С. Московичи проводили аналогичные исследования и их результаты так же говорят о том, что при решении простых задач с одним верным решением так же эффективней действовали централизованные сети, а при решении сложных, творческих задач, наоборот — децентрализованные. [10]

Таким образом, после проведения сравнительного анализа по «таблице последствий», мы имеем две структуры: коммуникационную сеть, подходящую к комплексным задачам (Каждый с каждым) и сеть, подходящую к простым и чётким заданиям (Колесо).

Глава 2

менеджмент коммуникационный сеть централизованный

Как известно, любую задачу можно разбить на составляющие, подзадачи.

Даже более того — секрет успешного выполнения работы заключается в том, чтобы суметь грамотно разбить стоящую задачу на отдельные компоненты и заняться каждым из этих компонентов отдельно. Единственное, что нужно помнить, совершая такую операцию, что производные задачи должны в совокупности перекрывать всю основную задачу, но при этом не накладываться друг на друга. Проще говоря — отвечать концепции MECE. [Е. Николаев, Как решать кейсы, 2008].

2.1 Взаимно исключающие, совместно исчерпывающие

Вернёмся к централизованным и децентрализованным коммуникационным сетям. Как уже было сказано, централизованные сети эффективней, когда перед такой сетью стоит простая, чётко сформулированная задача. Децентрализованные действуют лучше, когда задача, стоящая перед ними, комплексная и нежестко очерченная. При этом комплексную, подходящую децентрализованной сети, задачу можно разбить на определённое количество простых, подходящих уже централизованным сетям, задач.

Однако если ограничиться только этими действиями, задача будет решена с большими временными потерями — централизованная команда будет вынуждена заниматься каждой подзадачей в отдельности. И смысл всех нововведений в сеть пропадает. Поэтому автор статьи предлагает попробовать объединить централизованную и децентрализованную коммуникационные сети, чтобы использовать преимущества каждой из них.

Рис. 8

2.2 Объединённая коммуникационная сеть

Рис. 9

Смысл такой, «объединённой» коммуникационной сети заключается в том, что группа сама делится на подгруппы, соразмерно тому, какие усилия и способности будет требовать соответствующая подзадача. Как показано на изображении в группе из пяти человек такие подгруппы могут иметь одного-трёх участников. Далее каждая маленькая централизованная подгруппа работает над своей простой задачей. При этом сохраняется возможность иметь лидера, который будет координировать и направлять работу всех маленьких подгрупп и принимать окончательное решения. Однако при слишком больших объёмах входящей и исходящей информации, можно «разгрузить» центр, добавив второго лидера (например, разбив группу из 6-ти участников на две группы по три участника, в каждой из которых будет лидер, координацию в такой системе лидеры проводят сообща).

Преимущества

Преимущества объединённой коммуникационной сети:

· Прежде всего, каждый участник сети коммуникаций — уникален. Один участник более одарён в одной сфере деятельности, другой — в другой. Если лидеру удастся грамотно разделить участников на подгруппы и распределить между этими подгруппами подходящие им задания, то в таком случае эффективность существенно возрастёт по сравнению с группами, без использования разделения труда.

· Распределение задач в группе так же позволяет убрать некоторую часть лишних коммуникационных каналов. При, например, децентрализованных коммуникационных сетях информация обходит всех участников без исключения. С разделением труда же информация начинает циркулировать исключительно в заинтересованных в ней кругах. Например, зачем автору упаковки технические особенности заворачиваемого в неё продукта?

· Помимо прочего, работа в узконаправленном русле позволяет более качественно подойти к поставленной задаче, а не «распыляться» между множеством направлений.

· Несмотря на очевидное увеличение общего числа потоков информации, весь прирост приходится на коммуникации внутри подгрупп, что может повысить качество результата и облегчает задачу лидера — к нему сразу поступает одобренное всеми участниками сети сообщение, вместо работы с сообщениями каждого из участников.

Недостатки

Недостатки объединённой коммуникационной сети:

· Специализация участников коммуникационной группы автоматически увеличивает число функций каждого из участников, что усложнит работу лидеру, а так же может стать серьёзным ограничительным фактором для некоторых творческих задач, в случае жёсткой очерченности функций.

· Работавшим в разных направлениях подгруппам будет сложно в итоге объединить свои результаты, так как им, во-первых, недоступна целая картина, а, во-вторых, специализация мешает пониманию друг друга людей из разных направлений. Эта ситуация накладывает на лидера большую ответственность, так как он — единственный, кто сможет в итоге объединить совместные усилия.

· Высок риск того, что участники подгруппы сконцентрируются на задаче своей подгруппы и утратят задачу всей группы в целом.

Однако одной лишь теории для оценки объединённой коммуникационной статьи недостаточно. Проверку справедливости критики автор статьи предлагает на примере из практики.

Глава 3

В этой главе мы рассмотрим применение объединённой коммуникационной сети в реальной жизни и по тому, насколько она «справилась» с заданием, оценим её эффективность.

Идеальные условия для наблюдения коммуникационных сетей в небольших группах были обнаружены автором в Кейс-клубе при ГУ-ВШЭ.

3.1 Условия, в которых наблюдались коммуникационные сети

Система обучения в Кейс-клубе основана на следующем принципе: для более глубокого погружения студентов в сферу бизнеса, а так же для возможности наблюдать деятельность компании изнутри, студентам предлагается решить бизнес-кейс. Бизнес кейс представляет собой реальную ситуацию из жизни какой-либо компании. Обязательным компонентом предлагаемых ситуаций является проблема, перед которой встаёт фирма. Эта проблема непременно требует комплексного и всестороннего анализа с последующим определением того, как фирме с этой проблемой справиться, а так же обоснованным объяснением, почему этот способ будет наилучшим.

Для решения кейсов студенты делятся на команды по 3−5 человек и через несколько дней представляют своё решение.

Теперь обратимся непосредственно к кейсу, в решении которого применялась объединённая коммуникационная сеть.

3.2 Кейс компании «Вагнер»

Прежде чем описывать сложности, с которой столкнулась компания хотелось бы рассказать о самой компании. Немецкая компания «Wagner Tiefkuhlprodukte GmbH» специализируется на производстве замороженных продуктов в Европе и по их производству занимает лидирующие позиции на рынке. Компания добилась столь впечатляющих результатов, поскольку её основатель — Эрнст Вагнер был пионером в области замороженных продуктов. Его ресторан находился в курортном городке Пересберг. Как это часто бывает в курортных городах, основной наплыв посетителей приходился на выходные, в остальное же время столики оставались пустыми. Поэтому Эрнст Вагнер нашёл способ, который помог ему справиться с этими «перепадами спроса». Он начал готовить и замораживать наиболее популярные блюда заранее.

А несколько лет спустя Э. Вагнер побывал в Италии, где ему пришла идея о заморозке пиццы. После этого замороженная пицца на долгие годы стала «лицом компании».

Однако через некоторое время конкуренты оценили перспективность рынка заморожено пиццы и у «Вагнер» появились конкуренты.

Сам кейс начинается с того, что глава маркетингового отдела близка к тому, чтобы выпустить на рынок новый продукт — замороженную пасту. Сама паста практически создана, все необходимые исследования рынка закончены, осталось только принять выбор — запускать или не запускать? На этот вопрос и предстоит отвечать командам студентов.

Прежде всего, давайте обозначим направления, в стороны которых предстоит работать командам:

— Во-первых, необходимо провести анализ будущих потребителей — в первую очередь нужно убеждаться, что продукт будет востребован.

— Во-вторых, с учётом спрогнозированного спроса рассчитать окупаемость проекта.

— В-третьих, учитывая контекст будущих потребителей разработать шаги по привлечению их к новому продукту.

— Etc…

Очевидно, что для решения только названных задач необходимы разносторонние навыки. Если для первого пункта нужны элементарные познания в математике, то для второго уже нужна теория вероятностей, а для третьего — творческие способности участников.

3.3 Применение объединённой теории

Совершенно очевидно, что при этих трёх целях команда разобьётся на две части. Хотя бы двое участников сядут за разработку шагов по внедрению продукта, остальные — математические расчёты с последующей оценкой рисков.

Но чем перечислять особенности работы по этой системе, автор статьи предлагает обратиться к действиям команд с другими коммуникационными структурами.

3.3.1 «Каждый с каждым»

В случае если команда решит работать по принципу «Каждый с каждым» произойдёт следующее:

Пункты с математическими расчетами и анализом рисков при такой системе можно решать двумя путями — или один рассчитывает, другие помогают ему по мере необходимости, или в крайнем случае просто смотрят. И второй вариант — каждый решает по отдельности, потом сверяют результаты. Но в условиях ограниченного времени проводить двойную работу — непозволительная роскошь, поэтому автор статьи склоняется к тому, что участники команды выберут вариант, когда решает один, а остальные проверяют. А в процессе расчётов остальные участники, чтобы не терять времени, начнут прикидывать шаги по внедрению линейки.

Таким образом, мы приходим к объединённой коммуникационной сети, но с отсутствием лидера, который бы следил за работой и потом с лёгкостью соединил бы два подрешения в одно.

3.3.2 «Колесо»

Как уже было сказано ранее, классические централизованные схемы крайне неэффективны в решении творческих задач. Поэтому в нашем случае сеть «Колесо» просто распадётся за медлительностью и возвышением одного участника над остальными. В смешанной коммуникационной сети же от лидера зависит не так много. Особенно в данной ситуации, где подрешения находятся в простой зависимости друг от друга: если «аналитики» решат не вводить новую линейку, то команда ищет новое направление, если решать вводить, то лидер просто прибавит к этим рекомендациям наработки «творческой команды» и получится решение.

Таким образом, мы видим, что и «Колесо», и «Каждый с каждым» стремятся к объединённой коммуникационной сети, как к равновесию по Нэшу.

Заключение

В данной работе автор провёл исследование коммуникационных структур и их эффективности в различных ситуациях с целью разработки рекомендаций по улучшению коммуникационных сетей в группах численностью 4−6 человек.

После систематизации всех известных коммуникационных структур, их сравнительного анализа и выявления слабых сторон, автор статьи разработал новую структуру, которая объединяет в себе преимущества двух старых. Принцип работы новой структуры заключается в том, чтобы разбить поставленную задачу на несколько простых задач, аналогичным образом разбить и группу. Таким образом, маленькие централизованные группы наиболее эффективным образом решают маленькие, простые, чёткие задачи.

Список использованной литературы

1. Robert L., Katz. Management of the Total Enterprise // Englewood Cliffs, № 1. — Prentice-Hall, 1970.

2. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер». 1999.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — Москва. Издательство Экономистъ.

4. Кашкин В. Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. — Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. — 175 с.

5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело. 1992.

6. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1979.

7. Рассказова Алла Львовна. Эффективность внутригрупповых коммуникаций при решении задач различной сложности: Дис… канд. психол. наук: 19. 00. 05 — Москва, 2006.

8. Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райфф. Равноценный обмен: Рациональный подход к достижению компромисса. // Harvard Business Review — Март-апрель 1998 г.

9. Курс лекций Предводителевой М. Д.

10. Андреева С. О. Социальная Психология.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой