Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ООО "Аркон Авто"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

конкуренция экономический управленческий

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке — его конкурентоспособность. Поскольку конкурентоспособность — это ключ к рыночному успеху предприятия, а решение проблемы конкурентоспособности — самая сложная задача в деятельности любой фирмы-товаропроизводителя, требующая согласованной, целенаправленной работы всех подразделений при лидирующей роли службы маркетинга, особым направлением деятельности фирмы является разработка стратегических подходов к решению этой проблемы.

Особое внимание при разработке стратегий конкурентоспособности уделяется созданию конкурентных преимуществ. Другое важное направление в стратегии конкурентоспособности — достижение экономического превосходства над конкурентами посредством снижения издержек производства, сбыта, транспортирования продуктов, повышения эффективности проводимых НИОКР, рекламы, маркетинговой деятельности в целом.

Вышеизложенное объясняет актуальность темы настоящего дипломного проекта «Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ООО „Аркон Авто“».

Целью исследования является разработка конкурентной стратегии компании ООО «Аркон Авто», плана мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия и экономическое обоснование эффективности ее реализации.

Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:

— раскрыть сущность конкурентной стратегии, определить виды конкурентных стратегий, указать факторы внешней и внутренней среды, влияющие на ее формирование

— изучить современные подходы к анализу, и оценке стратегии организации;

— привести методы анализа стратегии конкурентной стратегии организации и описать методику их применения;

— описать этапы реализации стратегии предприятия;

— провести анализ конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто»;

— разработать конкурентную стратегию в целях повышения конкурентного положения компании ООО «Аркон Авто»;

— предложить план мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия и дать экономическое обоснование эффективности ее реализации.

Предметом исследования являются теоретические и методические основы оценки конкурентоспособности предприятий, а также инструментарий формирования конкурентных стратегий и их развития.

Объектом исследования выступает ООО «Аркон Авто» и его конкурентная стратегия.

Существенный вклад в исследование методологических аспектов анализа конкурентоспособности и конкурентных преимуществ организаций внесли отечественные ученые Г. П. Подшиваленко Е.И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина Н.И. Перцовский, И. А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой А.Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. и др.

Стратегическое управление организацией и ее конкурентоспособностью рассматривается в трудах Баранчеев В. П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю. П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. и др.

Экономико-математический аппарат для оценки конкурентоспособнос-ти представлен в работах Гурков, И. Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, A.B. Аристов, О. В. Азоев, Г. А. Абрамешин, А.Е. и др.

Теоретико-методической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по экономике, затрагивающие проблемы конкурентоспособности и стратегического управления на микроуровне.

Инструментарно-методический аппарат исследования включает общенаучные методы познания, системный, сравнительный и экономико-статистический методы анализа. В ходе исследования применялись методы экспертных оценок.

Информационную и эмпирическую базу исследования составили материалы монографических исследований отечественных и зарубежных авторов; бухгалтерская отчетность, электронные ресурсы Internet.

1. Особенности разработки конкурентной стратегии организации

1.1 Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

— увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

— проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами [7, с. 78].

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т. е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий — в период спокойного развития.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется вразличного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия.

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии — предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай дороже». Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

Генри Минцберг (университет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии в рамках «пяти П». По его мнению, стратегия включает:

1) план — это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

2) прием как тактический ход — означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т. е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента». Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

3) поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) — это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

4) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию — будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

5) перспективу или стратегию перспектив — это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены да глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т. е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни[32].

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.1.

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими;

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия — это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компании стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. Рассмотрим общие стратегии конкуренции.

Стратегия лидерства по издержкам. Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям — лидерам по издержкам — исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

1) делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

2) исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей [31].

Стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Успешная дифференциация разрешает фирме:

— установить повышенную цену на товар / услугу;

— увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

— завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании.

Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Третий подход предполагает придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом [31].

Стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество — обслуживание — характеристики — внешняя привлекательность товара», и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара / услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам — довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

Рассмотрим факторы, определяющие выбор той или иной стратегии конкурентоспособности.

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 1.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

В качестве вывода отметим следующее: Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Факторы, определяющие выбор той или иной стратегии конкурентоспособности подразделяется на внешние (социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию / отрасли создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей) и внутренние (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т. д.).

1.2 Особенности анализа конкурентной стратегии организации

Для того чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый — насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй, не менее важный — какие факторы определяют относительное конкурентное положение предприятий на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, вне зависимости от величины капитала или состояния менеджмента.

Как привлекательность, так и конкурентное положение зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона — это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

На первом этапе построения модели, предлагается построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ сравниваемых предприятий, на основе следующих методических предпосылок.

В качестве оцениваемых направлений деятельности предприятия и основных конкурентов может быть выбрано определенное четко ограниченное число параметров. Перечень используемых параметров и степень их конкретизации определялись следующими методическими предпосылками.

Группировка параметров опирается на анализ широкого комплекса проблем технического, экономического и социального характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность. Исходной точкой такого анализа является определение перечня технических и экономических факторов конкурентоспособности, которые трактуются как совокупность критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам:

— конкурентоспособность товара;

— финансовое состояние предприятия;

— эффективность маркетинговой деятельности;

— рентабельность продаж;

— имидж (марочный капитал) предприятия;

— эффективность менеджмента.

Таким образом, количественную оценку факторов внутренних конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта можно представить в следующем виде.

1. Конкурентоспособность товара. Чтобы товар представлял интерес для покупателя, он должен обладать определенными технико-эксплуатационными и экономическими параметрами. Условием приобретения товара является соответствие этих параметров основным характеристикам удовлетворенной потребности покупателя. В процессе покупки потребитель осуществляет выбор товара, устанавливает отличительные признаки, характеризующие превосходство данного товара над аналогичными по значению товарами конкурентов, находящимися на рынке. Приобретая товар, покупатель тем самым оценивает его привлекательность, возможную степень удовлетворения своей конкретной потребности и свою готовность нести затраты, связанные с приобретением и использованием данного товара.

2. Финансовое состояние предприятия. Наряду с абсолютными показателями, финансовую устойчивость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами (Коб), который определяется «Инструкцией по анализу контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» и равен:

Коб = (IIIП + строка 640 — IA) / II А), (1. 1)

где III П — итог раздела III пассива бухгалтерского баланса (строка 490);

I, А — итог раздела I актива бухгалтерского баланса (строка 190);

II, А — итог раздела II актива бухгалтерского баланса (строка 290).

Указанным документом установлено нормальное ограничение для данного показателя: Коб 0,1 (для торговых организаций). Если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация — неплатежеспособной.

3. Эффективность маркетинговой деятельности. Анализируя различные определения и формулировки, мы считаем, что наиболее точно определение эффективности маркетинговой деятельности можно сформулировать следующим образом — это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность [1, с. 116].

Данные по валовому доходу и валовым затратам представляет собой информацию, содержащуюся в бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, поэтому получение такой информации не вызывает особых затруднений. Некоторые сложности возникают при сборе других данных, поскольку затраты на маркетинг сложнее рассчитать, т.к. в бухгалтерском учете отсутствует информация о типографских расходах, затратах на рекламу и т. п.

По мнению разработчиков конечная формула для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, с использованием параметров маркетингового потенциала и результирующих параметров коммерческой деятельности (валовый доход, затраты на маркетинг, валовые затраты) будет иметь следующий вид:

, (1. 2)

где — оценка эффективности маркетинговой деятельности;

— потенциал маркетинга;

Дв — валовый доход;

Зм — затраты на маркетинг;

Зв — валовые затраты.

В свою очередь, потенциал маркетинга (Пмар) предлагается рассчитывать следующим образом:

, (1. 3)

где К1 — потенциал маркетинговых исследований;

К2 — потенциал маркетинговой информационной системы;

К3 — потенциал сегментации (выбора) целевого рынка;

К4 — потенциал товарной политики предприятия;

К5 — потенциал процесса ценообразования;

К6 — потенциал сбытовой политики предприятия;

К7 — потенциал персональных (личных) продаж;

К8 — потенциал рекламной деятельности предприятия;

К9 — потенциал стимулирования сбыта продукции (например, купонных продаж);

К10 — потенциал формирования общественного мнения.

Таким образом, окончательное выражение для расчета оценки эффективности маркетинговой деятельности промышленного предприятия (Эмар) будет иметь вид:

, (1. 4)

Чтобы количественно оценить эффективность маркетинговой деятельности какого-либо промышленного предприятия, необходимо сначала описать характеристики подкритериев, которые адекватно отражают маркетинговые возможности данной группы предприятий (отрасли). В процессе апробации все подкритерии оценивались по следующей шкале:

0 — предприятие в своей маркетинговой деятельности не использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием;

1 — предприятие в своей маркетинговой деятельности не в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием;

2 — предприятие в своей маркетинговой деятельности в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием [16].

Чтобы объективно оценить каждый подкритерий сформулированы характеристики, разработанные для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятий, в зависимости от отрасли хозяйствования они могут быть скорректированы либо изменены.

4. Рентабельность продаж. Рентабельность — показатель экономической эффективности бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени, который отождествляется с коммерческой эффективностью товарного производства.

С нашей точки зрения, рентабельность продаж представляет собой комплексную характеристику удельной прибыльности на один рубль затрат по производству конкретного вида продукции.

В общем виде этот показатель (Rk) можно рассчитать по следующей формуле:

, (1. 5)

где Р — отпускная цена предприятия;

S — себестоимость единицы продукции.

5. Имидж (марочный капитал) предприятия. По мнению В. А. Мошнова [16], ориентация на завоевание все новых рынков, удовлетворение запросов покупателей посредством дифференциации продукта побуждает фирмы к стремлению в максимально возможной мере отвечать потребительским предпочтениям, а также к работе над упрощением процесса информирования потребителей об усложняющихся свойствах и параметрах изготавливаемой продукции. Посредством рекламной активности фирм торговая марка (название, под которым фирма рекламирует и продает свою продукцию), как один из инструментов маркетинга, способствует распространению сведений о качестве продукта, сокращая дистанцию между производителем и потребителем. В условиях растущей конкуренции покупатель заинтересован в расширении своей информированности о качестве продукта.

Исследования, выполненные Г. Фоксолом (Великобритания), Р. Голдсмитом (США) и С. Брауном (Ирландия), подтвердили существование на устойчивом рынке (показатели сбыта стабильны и имеют тенденцию к небольшому ежегодному росту) закономерностей, основанных на утверждении, что намерения потребителей совершить покупку любой из ранее приобретавшихся ими марок тесно связаны с будущим покупательским поведением. То есть потребитель, удовлетворенный использованием конкретной марки, вероятно, востребует ее вновь, и, весьма вероятно, последуют «текущие» покупки этой марки. Намерения покупателей являются функцией прошлого опыта и его последствий, что можно оценить следующим образом [9, с. 45]:

(1. 6)

где I — намерение вновь купить марку;

U — прошлое использование;

k — константа, которая варьируется на разных рынках.

В данном случае важность исследований отношений заключается не в том, что они прогнозируют покупки конкретных марок, а в том, что они объясняют, почему потребители покупают именно эти марки, а не иные.

По мнению П. Дойля[16], успешный имидж компании есть «единство трех элементов: качественного товара (Р), четкой идентичности (D) и добавленной стоимости (АV):

, (1. 7)

Данная взаимосвязь имеет мультипликативный характер, так как для создания успешной марки необходимы все три элемента. Поскольку создание марки обычно начинается с наличия хорошего товара, то чаще всего его восприятие исследуется с помощью так называемых «слепых» тестов. Затем продукт должен иметь достаточно четкую идентичность, степень которой принято оценивать на основе показателей направленной и «спонтанной» осведомленности. Наконец, успешная марка должна обладать добавленной ценностью, внушающей покупателю ощущения, что марка и товар отличаются от конкурентов-аналогов более высоким качеством или являются наиболее предпочтительными. Измерение добавленной ценности производится в форме исследований отношений и предпочтений.

В общем виде имиджевая составляющая конкурентоспособности предприятия (Ким) может быть рассчитана следующим образом:

, (1. 8)

где — объем повторных заявок в стоимостном выражении;

— общий объем реализации.

6. Эффективность менеджмента. В. А. Абчук в своем исследовании [14, с. 78] определяет, менеджмент как управление организацией в условиях рыночной экономики, и его целью ставит наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли. По его мнению, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

В качестве критериев эффективности предлагается выбирать такие показатели, которые дают возможность:

— прогнозировать ожидаемый результат — достижение организацией ее цели;

— оценивать фактическую степень достижения цели;

— сравнивать различные варианты цели между собой.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией [16].

В самом общем виде выбор наилучшего варианта решения задачи достижения целей организацией можно представить математически как отыскание максимума целевой функции (W):

(1. 9)

где бi — заданные параметры (показатели) решения задачи, например, количество выделенных ресурсов;

вj — управляемые параметры решения задачи, т. е. такие, которые мы можем изменять, например, цены, сроки;

чk — неизвестные параметры решения задачи, например, рыночная конъюнктура, валютный курс, индекс инфляции.

Задача выбора наилучшего варианта решения при этом может быть сформулирована следующим образом: найти такие значения управляемых параметров в1, в2,…, которые при заданных параметрах б1, б2,…, с учетом неизвестных параметров ч1, ч2, …, обеспечивают максимум целевой функции — критерия эффективности.

В условиях рыночной экономики существенно возрос интерес участников экономического процесса к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии и деловой активности предприятия. Все субъекты рыночных отношений: собственники, инвесторы, поставщики, покупатели — заинтересованы в однозначной оценке конкурентоспособности и надежности своих партнеров. Такую оценку можно получить на основе комплексного финансового анализа, базирующегося на данных публичной отчетности предприятий, что позволяет всем участникам экономического процесса контролировать характер и степень изменений в рыночных позициях предприятия. В качестве компоненты такой комплексной оценки используется характеристика эффективности управления предприятием, которую принято оценивать отношением прибыли ко всему обороту предприятия (выручке от реализации продукции (работ, услуг) без НДС) и результатом прочей реализации и внерелизационых операций[16].

Таким образом, количественной мерой эффективности управления () предприятием является показатель, рассчитываемый по формуле:

, (1. 10)

где Пр — прибыль от реализации продукции.

Для обеспечения количественной сопоставимости показателей следует использовать понижающие коэффициенты расчетных значений: для эффективности маркетинговой деятельности — 0,05; для рентабельности продаж — 0,1; для финансового состояния предприятия — 10.

В качестве вывода отметим следующее. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, мы предлагаем сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам: конкурентоспособность товара; финансовое состояние предприятия; эффективность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж (марочный капитал) предприятия; эффективность менеджмента.

Приведенный перечень показателей конкурентоспособности не является неизменным и исчерпывающим. Число составляющих конкурентоспособности предприятия зависит требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов.

1.3 Реализация конкурентной стратегии организации

Всю последовательность формирования стратегического поведения предприятия [5] можно представить в виде четырех этапов:

1) «Анализ» — оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей;

2) «Планирование» — планирование стратегии, постановка задач;

3) «Реализация» — разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов;

4) «Контроль» — оперативное управление, оценка и контроль.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии.

Связующим звеном между этапами «планирование» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительными способствующим эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, кратко рассмотрев последовательность процесса формирования стратегии, остановимся подробнее на этапе реализации стратегии как на одном из ключевых этапов стратегического управления предприятием.

Этап реализации позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели, поставленные организацией? Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. Но в основном существует следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов — проведение структурных изменений — формирование бюджетов.

Система планов организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование [14, с. 22].

Базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно являясь ограничением при принятии решений стратегическими бизнес-единицами (СБЕ) (от англ. Strategic Business Units — SBU), касающихся основных направлений деятельности, с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

2) Тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранение стабильности и усиление конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

3) Оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;

4) Программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т. п. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью.

Как видим, система планов организации носит комплексный, последовательный, взаимосвязанный и, одновременно, индивидуальный характер. Каждое предприятие может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы по их разработке и реализации, потому как единственным их потребителем является само предприятие.

Однако одной разработки системы планов для эффективной реализации стратегического управления считается недостаточным. Здесь может возникнуть проблема разобщенности системы планов и системы управления. В частности расширение сферы хозяйственной деятельности и выход на новые рынки, требует привлечения дополнительного персонала. И, наоборот, уход из неперспективных зон хозяйствования и закрытие нерентабельных производств, приводит к сокращению кадров. Отсюда возникает необходимость успешного объединения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления людскими ресурсами. Другими словами, здесь следует установить взаимосвязь и найти соподчиненность между стратегией и основными ответственными исполнителями разработанной системы планов.

Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее предназначение:

1) внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;

2) повышение эффективности оценки и контроля над достижением поставленных целей и задач;

3) согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов;

4) недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджетов». Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Бюджеты всех уровней должны быть подчинены общей цели развития предприятия и не допустить противопоставления и несоответствия финансового обеспечения одних подразделений другим планам.

«Формирование бюджетов» завершает этап «реализации стратегии».

Подводя итоги, можно сделать вывод, что сущность формирования стратегического управления на предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом, основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

И, как показывает практика, те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и добиваются повышения эффективности деятельности по всем направлениям бизнеса.

Основные обобщающие выводы по главе

1. Конкурентная стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Факторы, определяющие выбор той или иной конкурентной стратегии подразделяется на внешние (социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию / отрасли создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей) и внутренние (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т. д.).

2. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.

3. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

4. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

2. Анализ конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Аркон Авто»

Организационно-правовая форма компании «Аркон Авто» — общество с ограниченной ответственностью. Уставный капитал в размере 10 000 рублей ООО «Аркон Авто» был полностью оплачен на момент государственной регистрации.

Территориально ООО «Аркон Авто» находиться в г. Владивостоке ул. Шошина, 6 в одном из центральных спальных районов города, в непосредственной близости от основных транспортных магистралей (5 мин езды до проспекта 100 лет Владивостоку (Федеральная трасса М-60), 3 мин езды от объездной дороги по ул. Выселковая.

Компания располагается в производственном здании бывшего сантехнического завода ВЦРТО, ей принадлежит 1,3 производственных помещений общей площадью 1500 м2, из которых 340 м2 занимают офисы компании, здесь расположены — сборочный цех, помещения ремонта ДВС и топливной аппаратуры, автоэлектрик, станция замены масла, боксы кузовного ремонта (так же ведется строительство дополнительных офисных помещений площадью 300 м2), перед фасадом здания удобно расположена автомобильная стоянка «Аркон Авто» общей площадью 1500 м2.

На сегодняшний день «Аркон Авто» предлагает следующие услуги:

— покупка автомобилей, мотоциклов и спецтехники на Японских аукционах без посредников.

— доставка автомобилей, спецтехники, катеров по Японии до порта Фукуи.

— поставка автомобилей, спецтехники, конструкторов, передних половин автомобилей, катеров из Японии в Россию через порт Фукуи.

— разбор / распил автомобилей, хранение груза до отправки из Японии.

— таможенное оформление в России.

— сборка купленных автомобилей.

— приобретение и доставка любых лотов на аукционе Yahoo.

— поиск и замена любых запасных частей.

Организационная структура ООО «Аркон Авто представлена в Приложении А.

Данная структура является линейно-функциональной.

Достоинства линейно-функциональной структуры ООО «Аркон Авто»:

— высокая компетентность функциональных руководителей;

— уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

— улучшение координации в функциональных областях;

— высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

— максимальная адаптация к диверсификации производства;

— формализация и стандартизация процессов;

— высокий уровень использования мощностей.

Недостатки структуры ООО «Аркон Авто»:

— чрезмерная заинтересованность руководителей в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

— проблемы межфункциональной координации;

— чрезмерная централизация;

— увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

— реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

— ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Основные функции специалистов ООО «Аркон Авто» закреплены в должностных инструкциях. Так, обязанностью генерального директора является управление и контроль за деятельностью предприятия.

В должностные обязанности начальника отдела продаж входит проведение переговоров с контрагентами, подготовка внешнеторговых контрактов и других коммерческих документов, необходимых для осуществления импортных операций, ведение сделки на всех ее этапах.

Менеджеры по продажам занимаются поиском новых клиентов, а также занимаются непосредственно заключением сделок.

В должностные обязанности логиста-декларанта входит проведение таможенной очистки импортируемых товаров, проведение таможенных осмотров, решение транспортных вопросов.

Водители отвечают за доставку и экспедирование товаров по Владивостоку.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за ведением бухгалтерского учета на предприятии, составлять формы бухгалтерской отчетности, вести расчеты с банками, поставщиками и покупателями, открывать, вести, изменять и закрывать паспорта сделок, предоставлять уполномоченному банку подтверждающие документы и т. д.

Основным законодательным актом, в рамках которого осуществляется деятельность ООО «Аркон Авто», является Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 28. 01. 1998 г. № 14-ФЗ.

ООО «Аркон Авто» ведет бухгалтерский учет и представляет в налоговые органы финансовую отчетность в порядке, установленном ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Налоговым кодексом РФ и иными правовыми актами. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, ежегодного отчета и предоставление другой финансовой отчетности в соответствующие органы несет Генеральный директор ООО «Аркон Авто» в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Внешнеэкономическая деятельность ООО «Аркон Авто» осуществляется на основании законов РФ, положений, таких, как:

— Федеральный закон «Об экспортном контроле» от 18. 07. 1999 г. № 183-ФЗ (ред. от 6. 12. 2011 г.);

— Федеральный закон от 8. 12. 2003 № 164-ФЗ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности»;

— других нормативных актов.

Финансовые результаты деятельности ООО «Аркон Авто» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Финансовые результаты ООО «Аркон Авто» за 2010−2012 гг.

Показатель

2010

год

2011

год

2012

год

Абсолютные отклонения

Темп роста, %

2011 г. к 2010 г.

2012 г. к 2011 г.

2011 г. к 2010 г.

2012 г. к 2011 г.

Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб.

29 805

37 475

38 340

7670

865

125,73

102,31

Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб.

25 346

31 552

36 962

6206

5410

124,49

117,15

Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.

0,85

0,84

0,96

-0,01

0,12

99,01

114,50

Прибыль от продаж, тыс. руб.

4459

5923

1378

1464

-4545

132,83

23,27

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

3148

5054

1341

1906

-3713

160,55

26,53

Рентабельность, %

10,56

13,49

3,50

2,92

-9,99

127,69

25,93

На рисунке 2.1 представлена динамика выручки от реализации, себестоимости продукции и прибыли от продаж ООО «Аркон Авто» за 2010−2012 гг.

В 2011 г. выручка увеличивалась более высокими темпами, чем в 2012 г. Темп роста себестоимости продукции (услуг) выше, чем темп роста выручки, поэтому в 2012 г. сократились прибыль и рентабельность, т. е. деятельность предприятия в целом стала менее эффективной.

Исходя из общих целей предприятия, целью службы сбыта является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Рекомендации управления по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих отделов, занятых указанными видами деятельности.

Отдел продаж не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Отдел продажна ООО «Аркон Авто» была создана через три месяца после создания предприятия. Когда предприятие начала свою производственную деятельность в полную силу.

Отдел продаж включает в себя заместителя директора по сбыту и специалистов по продажам в количестве 5 человек.

Существуют три группы функций службы сбыта ООО «Аркон Авто» на основе маркетинговой ориентации: планирование; организация; контроль и регулирование. Каждая из этих групп функций, в свою очередь, состоит из ряда конкретных функций (работ), отражающих специфику каждой группы.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой