Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО "Плёс"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки российской федерации

федеральное агентство по образованию

марийский государственный технический университет

Кафедра менеджмента и бизнеса

дипломная работа

на тему: Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Плёс»

Введение

Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг в область корпоративной культуры и человеческого фактора.

Корпоративная культура -- сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

О важном значении формирования корпоративной культуры в организации свидетельствует тот факт, что 15−16 апреля 2009 года в Москве состоялась двухдневная конференция «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». Мероприятие собрало HR-директоров крупных российских и зарубежных компаний, топ-менеджеров, консультантов и бизнес-тренеров.

Проблемой формирования корпоративной культуры занимались многие исследователи. Среди авторов, разработавших классические теории работы с персоналом, можно назвать А. Маслоу, Р. Марра, Г. Шмидта, П. Э. Шлендера. Среди современных разработок теории можно выделить труды отечественных и зарубежных ученых: Д. А. Ашировой, Ю. А. Дмитриева, М. Кацай, А. Я. Кибанова, Т. И. Костенко, А. Миграбяна, Э. И. Старобинского, С. М. Санниковой.

«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель -- заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» -- так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic. Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.

Между тем владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не приходится. Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

Поэтому тема дипломной работы -- «Разработка элементов корпоративной культуры организации» -- является очень актуальной.

Объектом исследования является корпоративная культура ООО «Плёс».

Предмет исследования -- составляющие элементы стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс».

При написании работы была поставлена цель -- изучить этапы разработки стратегии корпоративной культуры в организациях на примере выбранного предприятия -- ООО «Плёс».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:

— изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры организации;

— анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Плёс»;

— анализ показателей использования трудовых ресурсов ООО «Плёс»;

— разработка элементов корпоративной культуры ООО «Плёс»;

— выработка рекомендаций по разработке стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс».

В процессе работы применялся комплекс общенаучных и специальных методов: диалектический; аналитический; социологический; статистический, опрос и анкетирование.

При написании дипломной работы в качестве информационной базы использовались:

Устав ООО «Плёс»;

Штатное расписание ООО «Плёс»;

Должностные инструкции (гл. бухгалтера, инспектора по кадрам, менеджера);

Бухгалтерский баланс ООО «Плёс» за 2007−2009 гг. ;

Отчет о прибылях и убытках ООО «Плёс» за 2007−2009 гг.

При выполнении работы использовались данные официальных сайтов Правительства РМЭ, территориального органа Федеральной службы государственной статистики по РМЭ, Министерства экономического развития.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы из 60 наименований, 6 приложений, изложен на 118 страницах, включает 28 таблиц, 7 рисунков.

1. Теоретические основы разработки стратегии корпоративной культуры организации

Возможно, единственная действительно важная вещь, которую делают руководители -- это создают и управляют корпоративной культурой.

Э. Шейн

1.1 Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Менеджеры современных организаций должны строить новую систему управления, ориентированную на использование новых технологий менеджмента в повышении конкурентоспособности продукции и обеспечении устойчивого развития предприятий. Одной из них является корпоративная, или организационная, культура.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности [36, С. 36].

Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области менеджмента. Все они преимущественно ориентированы на корпоративную культуру предприятий. Так, в понятии корпоративной культуры и ее природы существует три подхода:

— первый подход определяет ее как продукт «естественного развития» организации, т. е. корпоративная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей;

— второй подход, наоборот, считает, что это -- «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;

— третий подход исходит из того, что корпоративная культура -- это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы [44, С. 14].

В частности, американская консультационная компания по управлению MacKinsey and Company, основываясь на ряде интервью, провела исследование в организациях с высоким уровнем производительности, результаты которого были представлены в виде историй, рассказываемых об организациях, и практически не имели количественных сравнений [36, С. 34].

Учеными Г. Хофштеде и Д. Боллинже был разработан интегральный подход в исследовании организаций, которые в основу диагностики положили четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм [27, С. 115].

В. Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения.

Авторы Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь между культурой и успехом в работе организации, описав управленческую практику успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей культуры, приведших организации к успеху. В обобщенном виде связь между культурой и результатами деятельности организации была представлена в модели американского социолога Т. Парсонса, разработанной им на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Куинном и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных ценностей на организационную эффективность [17, С. 65].

По мнению ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т. Ю. Базарова, В. И. Маслова [7]), управление персоналом в 21 в. заключается в стратегическом управлении человеческими ресурсами в условиях эффективной корпоративной культуры.

В.И. Маслов рассматривает единую триаду «стратегическое управление организацией -- стратегия управления персоналом -- эффективная корпоративная культура» [7, С. 15]. Все три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия.

Социолог Л. В. Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [14, С. 22].

До сих пор нет эталонного определения корпоративной культуры, так как в представлении и понимании сути в том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Однако следует отметить, что очень многие авторы не делают различий между понятиями «организационная культура», «культура организации» и «корпоративная культура». Поэтому мы также будем считать эти понятия тождественными.

Приведем несколько определений корпоративной культуры, чтобы можно было как можно точнее и ближе понять ее суть.

«Корпоративная культура -- это междисциплинарное направление Исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой -- дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием» [38, С. 57].

«Корпоративная культура -- это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [7, С. 112].

«Корпоративная культура -- специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела» [33, С. 86].

«Корпоративная культура -- это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [36, С. 32]

«Корпоративная культура -- это история, представленная в настоящем» (Барри Феган) [12, С. 238].

«Корпоративная культура -- это уникальная общая психология организации» (Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж.) [47, С. 36].

«Корпоративная культура -- это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации» (Питерс Т., Уотермен Р.) [30, С. 12].

«Корпоративная культура -- это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [29, С. 67].

«Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через „символические“ средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения» [46, С. 350].

Однако, на наш взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.

Корпоративная культура -- это система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах [10, С. 11].

Корпоративная культура присуща любой, неважно, большой или малой, производственной или образовательной организации. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и часто единственно возможной. Понятие культуры организации включает в себя осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации на сознательном или (что особенно важно!) подсознательном уровнях о способах деятельности, набор привычек, писанных и неписаных норм поведения, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем [25, С. 112].

Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п. Как уже отмечалось, помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят и внутриорганизационные нормы, и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [54, С. 63].

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т. п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме организационной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

— слаженность, взаимодействие (командный дух);

— удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

— преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

— высокая требовательность к качеству своего труда;

— готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы [23, С. 76].

Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других -- отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других -- новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [18, С. 101].

Многие авторы отмечают, что корпоративная культура представляет собой как бы три организационных уровня элементов культуры. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление, т. е. такие факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка.

На следующем уровне элементов культуры расположены способы организации командной работы над достижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию.

На самом глубоком уровне элементов культуры располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности третьего уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.

Все эти элементы корпоративной культуры должны поддерживаться и вырабатываться сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к данным корпоративным ценностям.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

T.E. Диал и A.A. Кеннеди подчеркивают, что формально можно распределить основные элементы корпоративной культуры по уровням следующим образом:

— 1 уровень -- поверхностный (artifacts) -- артефакты и этикет. Представляет из себя конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение);

— 2 уровень -- более глубокий уровень (behaviors) -- поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям;

— 3 уровень -- ядро (core morals) -- мораль, убеждения, ценности.

Ядром корпоративной культурой являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативные цели отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

В процессе отношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативные схемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, а часто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требования к поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. «Правильное и должное» поведение сотрудников направлено на выполнение порученных заданий и достижение конкретных результатов.

На основе этих элементов корпоративной культуры вырабатываются нормы и формы поведения в организации, ее основные ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации. Именно они зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративные ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия [39, С. 47].

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Однако, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:

— предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

— старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);

— значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

— обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

— критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

— организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

— стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

— процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);

— распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

— характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

— характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

— пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

— оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [19, С. 312].

Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая корпоративную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции нашей страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Можно привести также и другую систему элементов корпоративной культуры:

— коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

— внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

— что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

— осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

— взаимоотношение между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

— ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

— осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

— вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);

— процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

— трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек--машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

И.Н. Матвеева к наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относит:

— осознание работником своего места в компании (группе);

— тип совместной деятельности;

— нормы поведения;

— тип управления;

— культура общения;

— система коммуникаций;

— деловой этикет;

— традиции компании;

— особенности трактовки полномочий и ответственности;

— трудовая этика [29, С. 46].

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald’s, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности [43, С. 19].

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. Деловое кредо организации -- это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, -- пишет нынешний президент и исполнительный директор „Хонда Мотор Ко Лтд“ Н. Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, -- это философия. Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы „Хонда“. Причем философия бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. Деятельность без философии -- это смертоносное оружие; философия без деятельности -- пустые слова» [54, С. 129].

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». А в компании 3 М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

Таким образом, корпоративная культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Она действует как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

К элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы.

Далее под корпоративной культурой мы будем понимать свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

1.2 Типология корпоративных культур

Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Для того, чтобы успешнее анализировать ситуацию, необходимо иметь представление о том, какие бывают типы организационных культур.

Существует целый ряд типологий корпоративных культур. Одной из самых распространенных является типология, предложенная К. С. Камероном и Р. Э. Куинном [17]. Основные постулаты данной типологии следующие:

— выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях (табл. 1): клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. -- «по случаю»);

Таблица 1

Типы организационных культур

Тип культуры

Характеристика

Клановая культура (гибкость)

Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организация похожа на большую семью. Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательными отношениями к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб».

Роли лидера в клановой культуре:

1. Пособник -- ориентирован на людей и на процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основе личности руководителя лежит стимулирование людей в принятии решений и разрешении проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

2. Наставник -- заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Адхократическая культура (индивидуальность).

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».

Роли лидера адхократической культуре:

1. Новатор -- талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основе личности руководителя лежит предвидение лучшего будущего и питание надежды других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость.

2. Провидец -- ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства -- стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

Иерархическая культура (стабильность).

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддерживание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного хода выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

При чрезмерном развитии превращается в «застывшую бюрократию».

Роли лидера в иерархической культуре:

1. Инструктор -- технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

2. Координатор -- заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и поточный рабочий процесс. В основании его влияния лежит инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

Рыночная культура (контроль).

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры -- руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты. Неколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей задачей. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т. п. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации -- твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».

Роли лидера в рыночной культуре:

1. Боец -- агрессивный и решительный. Личность, активно участвующая в решении задач и достижении целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы -- доминантная цель, фокус внимания -- на конкурентных достижениях и позиции на рынке.

2. Постановщик -- ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основе личности руководителя лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.

— любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции -- индивидуальный профиль;

— индивидуальный профиль организационной культуры: реально существующий (варианты разных профилей представлены на рис. 2) и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации (рис. 3);

— между ними -- разрыв, который должен являться объектом внимания менеджеров компании.

Рис. 1. Примеры реальных профилей культуры

Профиль 1 -- Развитие подавляется бюрократией, превалируют теплые отношения и статусное уважение, клиент -- вне зоны внимания фирмы, творчество не востребовано, доминирует авторитаризм. Профиль больше характерен и эффективен для монополий, холдингов, банков, крупных производств с жестким технологическим циклом и т. д. Это классический профиль армии.

Рис. 2. Эффективный профиль культуры

Профиль 2 -- Рыночно-ориентированные фирмы, нацеленные на быстрое достижение результатов чуть ли не «любой ценой». Отношение к клиентам со стороны персонала часто потребительское, приемы общения с ними в основном манипулятивные. Профиль больше характерен для молодых амбициозных рыночных фирм, небольших по численности.

Приведем еще одну из наиболее принятых сегодня в мировой практике типологию культур -- типологию Харрисона [47].

1. Ролевая культура

Она, пожалуй, наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого.

Профиль 3 -- организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами. Долгосрочные отношения возможны при наличии устойчивой хорошей репутации у фирмы и ее сотрудников.

При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то -- менее. Задача управленца в этом случае -- организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.

Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».

2. Культура, ориентированная на власть и силу

Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду -- лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.

Задача первого лица -- поддерживать уровень своего авторитета. задача управленцев второго эшелона -- поддерживать уровень авторитета руководителя.

Реакция культуры клуба на внешние воздействия определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.

3. Культура, ориентированная на задачу

В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются.

Задача руководителя -- создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.

При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о том, какова роль руководителя в учреждении. К тому же это -- первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том, что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.

Реакция на внешнее воздействие весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.

4. Культура, ориентированная на людей

Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

Задача руководителя -- повышать личную компетентность каждого члена организации.

Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому, как правило, говорят о доминирующей культуре в организации.

Реакция на внешние воздействия трудно диагностируема, потому что одни работники могут начать деятельность в новом направлении, другие -- нет, однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций нет суммарной реакции организации.

Определение силы (профиля) корпоративной культуры можно осуществлять на основе матричного подхода (табл. 2).

Таблица 2

Матрица профилей корпоративной культуры

Тип поля

Характеристика

1. Поле слабой культуры (ПСЛК)

Характеризуется отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;

2. Поле средней культуры (ПСРК)

Характерно принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния:

а) поле средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления;

б) поле средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами коллектива;

3. Поле сильной культуры (ПСК)

Обладает такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения

При построении матрицы используются такие параметры как разделяемость (степень признания членами организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы) [38, С. 49].

Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущими каждой конкретной организации, попадающей в одно из ее полей.

Канадские исследователи Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. [47] пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

1. Параноидельные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

— доминирующая роль реактивных стратегий;

— проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т. п. ;

— самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента — «как-нибудь да выкрутиться»);

— практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;

— сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

2. Принудительные организации. Особенности таких организаций проявляются в следующем:

— все предписано, систематизировано, утверждено;

— основной мотив -- ошибки неточности, неясности и т. п. -- должны избегаться любой ценой;

— на все имеются принципы, руководящие установки и указания;

— решающую роль играет иерархия;

— планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

— четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны).

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке.

Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто -- непринятия) из-за страха совершить ошибку.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой