Разрешение конфликтов на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Люди по характеру, по темпераменту и многим другим критериям неодинаковы, поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Человек, насколько бы бесконфликтным он ни был, не в состоянии избежать разногласий с окружающими. Сколько людей — столько мнений, и интересы разных людей вступают в противоречия друг с другом. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной стороны (личности, группы, организации) нарушает интересы другой стороны. Но как только возникла конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает порой нелегко.

Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются как в мире бизнеса.

Раньше конфликты рассматривались исключительно негативно, и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуацию. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют получить дополнительную информацию про скрытые процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, что в целом облегчает управление и способствует повышению его эффективности.

В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию. Считается, что если в компании, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Задача менеджера состоит в том, чтобы спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт.

Конфликт может быть полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, то есть функциональным, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Избежать конфликтов невозможно, но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может привести к непредсказуемым разрушительным результатам. Поэтому нужно управлять конфликтами, а для этого — изучать их, исследовать источники их возникновения, типичные модели и этапы развития.

Актуальность выбранной мной темы обусловлена тем, что всегда есть мнения, отличающиеся друг от друга, есть люди, имеющие различные представления о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, и это приводит к конфликтным ситуациям, которыми необходимо уметь управлять.

В сущности, успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми: руководителями и их служащими, менеджерами и поставщиками, клиентами, государством, обществом. По большей части эти отношения гармоничны, но неизбежны ситуации, когда по той или иной причине возникаю разногласия.

Независимо от причин, вызвавших разногласия, — непонимание, сопротивление переменам, неприязненные отношения или что-то еще — найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, если компания рассчитывает на большое будущее. Поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, то неудача в разрешении проблемы обходится очень дорого.

Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить. Поэтому можно сказать, что целью моей курсовой работы является исследование этих проблем, на примере ЗАО «ПК «Милославский».

1. Понятие конфликта

1. 1 Природа конфликта. Управление конфликтами

конфликт поведение управление

Слово «конфликт» — латинского корня, и в буквальном переводе означает «столкновение». Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц [4, с. 173]. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро — или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто

сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера — спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты — это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т. п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь

далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счете, отрицательно сказывается на развитии организации. (Модель конфликта показана в Приложении 1)

Итак, конфликт. Какова его природа? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

1.2 Типы конфликтов

Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные, стабилизирующие и деструктивные.

Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

Другой подход — это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные.

Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает.

Еще одна не очень распространенная классификация сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличностные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. А внутриличностные выражаются в противоречиях между «хочу — не хочу», «могу — не могу» и «надо» в разных сочетаниях. К примеру, конфликт «хочу и не могу», «хочу и хочу» и т. д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут «маскироваться» друг под друга.

Общая характеристика внутриличностных конфликтов

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Характеристика социальных конфликтов:

1. Межличностные конфликты.

Строгого определения межличностного конфликта не существует. Более того, межличностный конфликт очень тесно связан с внутриличностным. Тем не менее, можно назвать отличительные особенности межличностного конфликта:

1. Противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.

2. Проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных

3. Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей

4. Отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами

5. Затрагивают интересы окружения.

2. Групповые конфликты.

Групповой конфликт — противоборство, в котором хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой. В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-группа» и «группа-группа».

Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом.

Первая особенность связана со структурой конфликта. Субъектом в нем с одной стороны выступает личность, а с другой — группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и групповых мотивов. Группа (или толпа) обладает дополнительной мощностью и немобильностью. Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группу, проявляют большую жестокость, чем обыкновенно могут себе позволить.

Вторая особенность отражает специфику причин конфликта. Такие причины связаны непосредственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расхождением в таких понятиях:

Позиция — официальное, определяемое должностью положение.

Статус — реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень ее авторитетности. Статус может быть высоким, средним и низким (относительно положения).

Внутренняя установка — субъективное восприятие личностью своего

статуса.

Роль — нормативно заданный или коллективно одобряемый образец

поведения личности.

Групповые нормы — общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы.

Причины конфликта между личностью и группой всегда связаны:

1) с нарушением ролевых ожиданий;

2) с неадекватностью внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки;

3) с нарушением групповых норм.

Третья особенность отражается в форме проявления конфликта. Это

применение групповых санкций, ограничение или прекращение неформального общения, эйфория.

3. Межгрупповые конфликты

Противоборствующие стороны — группы (малые, средине и микрогруппы). В основе такого типа конфликтов лежит — столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняется природно-обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим».

Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику.

Во-первых, образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям:

1-Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они»

2 — Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше

3 — Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и

негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинам. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами.

4 — Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие

индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка.

К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт.

Причины трудового конфликта:

— неудовлетворительные условия труда;

— система распределения ресурсов;

— выполнение договоренностей.

Формы:

— забастовка;

— демонстрация;

— обращение к общественности через СМИ;

— пикеты и т. д.

Условия межэтнических конфликтов:

— заниженный или завышенный уровень национального самосознания наличие в обществе «критической массы» проблем, оказывающих давление на все стороны национального бытия;

— наличие политических сил, способных использовать в борьбе за власть два первых фактора.

Особенностью внутриполитического конфликта является борьба того или иного слоя общества за свой политический интерес. Среди внутриполитических выделяют классовые конфликты, конфликты между политическими партиями, конфликтны между политическими группировками.

Горизонтальный конфликт

Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: «равный против равного». Типичные горизонтальные конфликты — конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта — «выиграть-проиграть». Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.

Системе «равный-равный» наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт — быстрой поставки.

3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция

создавать «дубликаты» — свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы

более одобряются, другие — менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.

Как можно изменить систему «равный-равный», чтобы уменьшить

потенциальные конфликты?

1. Изменение отношений

— Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную линию»

— Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов

— Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена

— Объединить отделы во главе с одним управляющим

2. Улучшение координации задач

— Разделить задачи между отделами

— Улучшить процедуры координации между ними

— Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали

деятельность

3. Структурирование общения и переговоров

— Добиться формулирования своих условий для сотрудничества

— Обучить технике ведения конструктивных переговоров

— Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

4. Улучшение межличностных отношений

— Провести обучение и тренинг

— Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

Вертикальный конфликт: «высший против низшего»

Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

Как можно изменить систему «высший — низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

— Руководитель должен использовать разные стили лидерства

— Замена личной власти обезличенной через введение

организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала

— Личная власть может быть подменена корпоративной культурой

Вертикальный конфликт: «высший против среднего и против низшего»

«Средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней — основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

Как можно изменить систему «высший — средний — низший», чтобы

уменьшить потенциальные конфликты?

— Установить более открытую коммуникацию между всеми

— Более четко определить задачи и распределить полномочия

— Обсуждать расхождение во мнениях

— Соблюдать дистанцию в системе «средний — низший»

Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.

1. 3 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что друга получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, еще основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1. 4 Методы разрешения конфликтов

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, она не может не быть целенаправленным влиянием на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т.к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях действительности.

С точки зрения методов обращения с конфликтом существует ряд точек зрения. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

1) уходу от конфликта;

2) подавлению конфликта;

3) управлению конфликтом.

Есть детальные изложения с подробностями в описании применяемых методов.

В целом методы разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — те, которые применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

— планирование социального развития;

— информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

— использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

— организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

— наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

— адекватное восприятие неконструктивного поведения, как отдельных работников, так и социальных групп.

Далее рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

I. УХОД ОТ КОНФЛИКТА — наиболее популярный метод управления.

Его суть: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Среди других причин применения данного метода можно назвать:

— тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

— давление более важных обстоятельств;

— охлаждение разгоревшихся страстей;

— сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

— более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

— ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

— страх перед противоположной стороной;

— неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в этом случае:

— чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

— затягивание решения проблемы;

— применение замедленных процедур для подавления конфликта;

— использование секретности во избежание конфликта;

— обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

— важности проблемы (тогда избегание похоже на страусиное поведение);

— перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

— когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления

вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

II. МЕТОД БЕЗДЕЙСТВИЯ — разновидность метода «ухода от конфликта». Его суть: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

III. МЕТОД УСТУПОК И ПРЕСПОСОБЛЕНИЯ. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях:

— когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

— когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

— формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

— когда явное превосходство на другой стороне, и Вы ей проигрываете;

— когда стабильность наиболее важна;

— повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

IV. МЕТОД СГЛАЖИВАНИЯ. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты — акцентируются: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает

наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

V. МЕТОД СКРЫТЫХ ДЕЙСТВИЙ. Применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины такого выбора:

— стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

— нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

— невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

— отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

— скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

— акты саботажа;

— распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

— возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

VI. МЕТОД «БЫСТРОГО РЕШЕНИЯ». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод используется:

— при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

— когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

— когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

— когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

— при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш — выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

VII. МЕТОД КОМПРОМИСА.

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Применяется в случаях:

— когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

— когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

— достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

— достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

— выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

— когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

— если обе стороны имеют достаточно времени;

— ограниченности ресурсов;

— нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

— переговоры;

— каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

— поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

— нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

— принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

— в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

— возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

— фокусирование внимания на взаимных интересах;

— использование объективного критерия в ходе переговоров;

— ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

— разработка взаимовыгодных решений.

VIII. МЕТОД СОТРУДНИЧЕСТВА — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется в случаях:

— выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

— когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

— выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

— выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

— когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

— соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

— ориентация на разрешение проблемы;

— акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

— поиск интегрируемых решений;

— выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

— подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений;

2. Когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

IX. МЕТОД СИЛЫ — стремление одной стороны навязать другой свое решение.

Применяется в следующих ситуациях:

— когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

— в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

— в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

— против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения:

— навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

— использование конкуренции;

— использование власти путем принуждения;

— требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество над работниками.

Результат применения метода «выигрыш-проигрыш».

2. Конфликты в ЗАО «ПК «Милославский»

2. 1 Характеристика ЗАО «ПК «Милославский»

ЗАО «Пищевой комбинат «Милославский» входит в состав ЗАО «Торгово-промышленная группа «Кунцево» и занимается хранением и переработкой картофеля.

Реализация проекта шла в течение трех лет в рамках соглашения о социально-экономическом сотрудничестве, заключенного в 2008 году между Правительством Рязанской области, Милославским муниципальным районом и московской компанией ЗАО «Торгово-промышленная группа «Кунцево». В пищевой комбинат было инвестировано около 600 млн. рублей.

Комбинат расположен на участке площадью 22 гектара. На территории комбината расположено: котельная, водонапорная башня с двумя скважинами, картофелехранилище, 1-я очередь ЦПК. Сегодня в картофелехранилище установлены охранные системы, автоматическая система хранения картофеля и линия по сортировке картофеля голландской компанией «АЯКС-АГРО» фирмы «Мидема».

На комбинате производятся картофельные хлопья различного ассортимента: 5 видов стаканчиков с разными вкусами (курица, лук с сухарями, с тушеной говядиной, с белыми грибами и с беконом), картофельные хлопья в пакетиках по 240 гр. и 120 гр.

Предприятие имеет важное социальное значение для муниципального образования и Рязанской области в целом. Комбинат обеспечил рабочими местами более 70 местных жителей, а также тех, кто трудится на смежных производствах, изготавливая для завода упаковку, осуществляя перевозку сырья и др. Кроме того, заработная плата на предприятии выше средней по Милославскому району.

В перспективе планируется увеличение мощностей по хранению картофеля до 76 тыс. т., производительности — до 1100 кг картофельных хлопьев в час, а также значительно расширить ассортимент продукции.

Строительство комбината шло тяжело из-за влияния кризиса, но все проблемы были преодолены благодаря комплексной поддержке регионального правительства.

По оценкам специалистов, посещавших производство, пищекомбинат «Милославский» в настоящее время является лучшим в Восточной Европе предприятием этого профиля.

Пищекомбинат обеспечит не только налоговые отчисления в областной и местный бюджет. Инвесторы участвуют также в реализации социальных проектов. В частности, компания профинансировала проектно-сметную документацию на проведение сетей газоснабжения села Чернава и водоснабжения двух его улиц, участвует в ремонте здания сельского дома культуры, оформила в аренду земельный участок под строительство жилого дома для специалистов комбината. Предприятие взяло шефство над местной общеобразовательной школой и уже помогло в приобретении компьютеров, других необходимых для обучения пособий.

Для обеспечения комбината сырьем входящее в состав холдинга сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Рязанский картофель» приобрело порядка 10 тыс. га земли. В 2010 году было собрано 7050 тонн картофеля. Результаты уборки урожая 2011 года пока не известны, т.к. уборка ещё не закончилась.

2. 2 Существование конфликтов в ЗАО «ПК Милославский»

В любой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в компании.

1. Так как организация молодая, и в ней только начали формироваться кадры, некоторые сотрудники выполняли не только свои обязанности, но и обязанности других отделов, которых еще не существовало в организации.

Так на протяжении нескольких лет (около двух) инженер по технике безопасности выполняла не только свою работу, но и работу секретаря, отдела кадров и канцелярии. А также инженер не отказывал в помощи бухгалтерии (подшивки документов, оформлении бухгалтерских справок и т. п.), главному инженеру (составление и оформление писем) и многим другим сотрудникам. В итоге документация в отделе кадров, канцелярии и по технике безопасности была запущена.

Со временем на должность секретаря приняли девушку, в должностную инструкцию которой входило ведение делопроизводства, канцелярии и составление писем генеральному директору.

В дальнейшем секретарь выполняла свою работу, которой за три года существования организации накопилось много.

Сотрудники, ранее обращавшиеся к инженеру (замещающего секретаря), тоже приходили и давали свою работу нынешнему секретарю. Поначалу она их выполняла, несмотря на то, что не успевала делать свою работу.

По прошествии некоторого времени, секретарь стала отказываться от исполнения обязанностей других сотрудников, хотя они считали, что теперь она должна выполнять эту работу.

Появились конфликты между секретарем и сотрудниками комбината.

2. Генеральный директор 29 августа 2011 года собрал своих сотрудников (главных специалистов) на совещание «О выполнение работы на прошедшей недели». В ходе совещания директор потребовал объяснения от главного инженера о невыполненном ремонте технологической линии «Туммерс». При объяснении выяснилось, что в ремонте были задействованы не все наладчики оборудования, которым дает распоряжение главный инженер.

В итоге генеральным директором было издано распоряжение «О предоставлении каждый понедельник отчета выполнения работ на предстающую неделю», в которой главный инженер должен был указать сроки, вид работы, задействованные лица.

Главный инженер проигнорировал распоряжение директора и не предоставил отчет о работе, что привело к конфликту.

3. Начальник юридического отдела, готовясь к судебному процессу, обратился в бухгалтерию за оригиналом договора компании ООО «ПКФ «КЕН». Главный бухгалтер не обнаружил документа в папке с договорами. В результате поиска договор не нашелся. Юридический отдел обвинил бухгалтерию в халатном обращении к документам. Образовался конфликт.

4. Также был конфликт между бухгалтером и рабочими 3 разряда (сортировщицами) из-за недоначисления заработной платы за переработки. В просьбе рабочих показать метод начисления зарплаты, бухгалтер отказал

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой