Разработка мер по развитию конкурентоспособности ОАО "Ингосстрах"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
    • Глава I. Теоретические основы управления конкурентоспособностью
    • 1.1 Понятие конкурентоспособности организации
    • 1.2 Методические подходы к управлению конкурентными преимуществами организации
    • Глава II. Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ОАО «Ингосстрах»
    • 2.1 Общая характеристика ОАО «Ингосстрах»
    • 2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия
    • Глава III. Разработка мер по развитию конкурентоспособности ОАО «Ингосстрах»
    • Заключение
    • Список литературы

Введение

Одна из важнейших предпосылок экономического возрождения России — стабилизация и рост производства во всех отраслях, на каждом отдельно взятом предприятии. Однако, в отличие от планово-административной в условиях рыночной экономики нужен рост не любого производства и любой ценой, а только конкурентоспособного. Сегодня в России проблема конкурентоспособности и участие в ее решении государства стоит очень остро.

Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т. е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.

Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности промышленного предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов развития конкурентоспособности современных организаций, в частности — на примере ОАО «Ингосстрах».

Сегодня ОАО «Ингосстрах» — это крупнейшая страховая компания федерального уровня и один из лидеров отечественного страхового рынка как по объему страховой премии и сумме выплаченного страхового возмещения, так и по основным балансовым показателям.

«Ингосстрах» предоставляет полный спектр страховых услуг, в том числе страхование имущества, добровольное медицинское страхование (ДМС), ОСАГО, ДСАГО, КАСКО, страхование детей, страхование туризма, комплексное обслуживание юридических лиц (страхование имущества, репутации, ответственности, коммерческой деятельности, пенсионные программы).

Для достижения поставленной цели в рамках курсовой работы поставлены следующие задачи:

— рассмотрение понятия конкурентоспособности и факторов, её определяющих;

— рассмотрение методических подходов к управлению конкурентными преимуществами организации;

— оценка конкурентоспособности предприятия на примере ОАО «Ингосстрах»

— выработка практических рекомендаций для ОАО «Ингосстрах» по повышению (развитию) конкурентоспособности.

Курсовая работа состоит из введения, основной части и заключения.

Во введении обосновывается актуальность темы, определяются цель, задачи исследования. Основная часть посвящена раскрытию поставленной проблемы.

В заключении приводятся основные выводы курсовой работы.

Глава I. Теоретические основы управления конкурентоспособностью

1.1 Понятие конкурентоспособности организации

конкурентоспособность управление

Глобальным фактором, определяющим успешное формирование рыночного пространства, является гибкое использование законов конкуренции. Термин «конкуренция» не применялся в российской экономике вплоть до 90-х годов прошлого века, так как в нем не было никакой необходимости. Лишь переход России к рыночной экономике привел к появлению фактической конкуренции почти во всех сферах деятельности.

Изначально слово «конкуренция» возникло от латинского concurrere, что в переводе означает «сталкиваться» Светуньков, С. Г. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью. / С. Г. Светуньков. — СПб.: ДуксНет, 2000. — С. 44. Конкуренция — это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции.

Конкурентоспособность — это способность конкурировать, а конкурентные преимущества — это те преимущества, которые позволяют конкурировать. Другими словами, конкурентные преимущества — это проявляющиеся у конкурентных субъектов факторы конкурентоспособности. Существует огромное множество понятий конкурентоспособности организации.

Азоев Г. Л., Завьялов П. С., Лозовский Л. Ш. трактуют ее как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей Азоев, Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г. Л. Азоев. -М: Центр экономики и маркетинга, 2004. — С. 52.; Завьялов, П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П. С. Завьялов. — Москва, ИНФРА-М, 2000. — С. 67.

Киперман Г. Я. считает, что это способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности Маркетинг: Учебник для вузов / Н. Д. Эриаишили, К. Ховард, Ю. А. Цыпкин и др.; Под ред. Н. Д. Эриаишили. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2004. — С. 83.

Фатхутдинов Р.А. рассматривает конкурентоспособность организации, как способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Эксмо, 2005. — С. 61.

Хруцкий В.Е. и Корнеева И. В. дают следующее определение: «конкурентоспособность организации — это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг» Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. — М.: Финансы и статистика, 2002. — С. 52.

Анализ определений конкурентоспособности, данных разными авторами, позволил выделить ее наиболее важные особенности:

-- конкурентоспособность — это привлекательность продукции для потребителя, мера возможности быть проданной;

-- задаваемая величина, при создании новой продукции;

-- отражает степень удовлетворения требований потребителя, причем характер предъявляемых требований зависит от вида продукции;

-- относительная величина, получаемая при сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов по техническим, экономическим, эксплуатационным характеристикам в определенный промежуток времени;

-- прогнозируемая, математическая величина Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. — 2003. — № 4. — С. 38.

Исследователи также придерживаются одной из трех трактовок конкурентоспособности предприятия: поведенческой, структурной, функциональной.

Поведенческая трактовка конкурентоспособности предприятия — борьба за деньги покупателя путем удовлетворения его потребностей.

Структурная трактовка конкурентоспособности предприятия — анализ структуры рынка для определения степени свободы продавца и покупателя на рынке (формы рынка) и способа выхода из него.

Функциональная трактовка конкурентоспособности предприятия — соперничество старого с новым, с инновациями, когда скрытое становится явным Жук, И. Н. Конкурентоспособность страховой организации и ее кластерное обеспечение / И. Н. Жук // Страховое дело. — 2009. — № 12. — С. 18.

Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только среди организаций, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

Конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

-- качество продукции и услуг;

-- наличие эффективной стратегии маркетинга;

-- уровень менеджмента и квалификации персонала;

-- технологический уровень производства;

-- налоговая среда, в которой действует предприятие;

-- доступность источников финансирования Черкасов В. А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. — С. 90.

В условиях развития рыночных отношений важное значение придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта.

Финансовое благополучие современной организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия. Таким образом, высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой организации (потребители возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры и партнеры не имеют претензий к организации;

3) работники гордятся своим участием в деятельности организации, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании Чайникова, Л. Н. Конкурентоспособность предприятия / В. Н. Чайников. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. — С. 162.

Очевидно, что конкурентоспособность — это свойство практически любых экономических объектов. Независимо от физической природы и выполняемых функций все изделия, а также производственные системы их изготовляющие и использующие, могут рассматриваться в контексте проблемы конкурентоспособности, причем такой аспект анализа диктуется не абстрактными соображениями, а сугубо практическими интересами конкретной экономической деятельности.

1.2 Методические подходы к управлению конкурентными преимуществами организации

По мере того, как усиливалась конкуренция за мировые ресурсы и рынки сбыта, внимание современных исследователей все больше стало привлекать производное от понятия «конкурентоспособность», понятие «конкурентные преимущества».

Теоретические и методологические проблемы формирования конкурентных преимуществ организаций, рассматривались в работах отечественных и зарубежных учёных — экономистов, таких как: Г. Л. Азоев, В. Андрианов, И. Ансофф, Е. Арефьева, А. Баландин, О. Богомолов, 3. Большаков, О. Виханский, Е. Голубкова. А. Градов, П. Завьялов, Б. Карлофф, Ю. Куренков, Д. Лаллок, Е. Лавренова, Ж Ламбен, М. Портер, Р. Фатхутдинов, Г. Хэмел, А. Челенков и др.

Маркетинговый подход при определении и формировании конкурентных преимуществ обоснован в работах таких ученых как: Г. Л. Багиев, Г. Армстронг, Л. Ахтенхаген, Я. Гордон, К Гренрос, П. Зибер, Ф. Котлер, О. В. Фирсанова, М. Янг и других.

С позиций теории маркетинга в основе понятия «конкуренция» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, специфичных для различных культур и людей. П. Диксон, например, процесс принятия маркетинговых решений на насыщенном конкурентами рынке называет конкурентной рациональностью. Теория конкурентной рациональности изучает последовательное маркетинговое поведение фирмы, взаимодействующей с потребителем, в ходе организации процесса обмена на постоянно развивающемся высоко-конкурентном рынке. Маркетинговые решения в теории конкурентной рациональности имеют особенности: необходимость постоянного растущего удовлетворения потребностей, требующих от предприятия целенаправленной деятельности по совершенствованию товара как наивысшей потребительской ценности; необходимость сокращения издержек при сохранении требуемого потребителем качества; стремление к совершенствованию процедуры принятия решений, связанных с созданием отличительных конкурентных преимуществ Лебедева О. А., Лыгина Н. И. Маркетинговые исследования рынка: Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — С. 81.

Теория конкурентной рациональности в настоящее время достаточно востребована специалистами и используется для разработки прикладных технологий формирования конкурентных преимуществ. Например, И. И. Сафонова с позиций данной теории устанавливает, что понятие «конкурентное преимущество» находится в диалектическом единстве с понятиями «конкуренция», «конкурентоспособность» и «потенциальные возможности компании», но не тождественно им, поскольку, являясь основой и целью экономической стратегии предприятия, обладает свойствами относительности, динамичности, потребительской ценности Автор утверждает, что конкурентное преимущество — это «заключенная в продукте ценность для потребителя, побуждающая этот товар купить, то есть это те характеристики, свойства товара (услуги), которые создают для предприятия определенное превосходство над прямыми конкурентами. Следовательно, конкурентное преимущество носит сопоставительный, относительный, а не абсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравнения характеристик, влияющих на эффективность продаж в привязке к конкретным условиям и причинам См.: Соколова М. И., Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент. — М.: ЮРИСТЪ, 2002. — С. 59.

Ключевыми областями формирования конкурентных преимуществ предприятий сферы услуг в настоящее время становятся: инновации в сфере услуг, качество услуг и управление поведением потребителей Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. — С. 126.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств на рынке услуг базируется на следующей классификации:

1. Существенные инновации в производстве услуг.

2. Комплекс новых услуг, дополняющий имеющиеся на рынке.

3. Новые услуги для данного рынка, получаемые путем репозицио-нирования на новые сегменты рынка.

4. Усовершенствованные услуги, полученные в результате развития продуктовой линии. Это самые распространенные инновации, связанные с изменениями свойств или характеристик производства существующих услуг.

6. Старые услуги с измененным стилем продажи. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально Чайникова, Л. Н. Конкурентоспособность предприятия / В. Н. Чайников. — Тамбов, 2007. — С. 77.

Следует отметить, что помимо акцентов на повышении эффективности, качества, развитии инфраструктуры, капитализации экономики, освоения рынков сбыта, все большее количество современных специалистов связывают понятия «конкурентоспособность» и «конкурентное преимущество» с такими понятиями как «отличие», «уникальность», «своеобразность» и «индивидуальность», описывающими целый комплекс отличительных особенностей, за счет чего достигается как известность того или иного бренда, так и достижение конкурентных преимуществ по способам достижения целей. Это обусловлено тем, что способность субъекта конкурировать и побеждать в конкурентной борьбе, которая проявляется в его конкурентных отличиях, дает данному субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта Маркетинг: Учебник для вузов / Н. Д. Эриаишили, К. Ховард, Ю. А. Цыпкин и др.; Под ред. Н. Д. Эриаишили. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2004. — С. 137.

Современные формы конкуренции изобилуют многообразием способов достижения конкурентных преимуществ, отражая ставшее «классическим» представление о маркетинге как о форме необъявленной войны, и представляющее процесс достижения успеха как битву за победу в сражении, где «цель оправдывает средства». Всем вступающим на этот путь нужна только победа, поскольку речь идет об экономической жизни или смерти рыночных субъектов и чем шире масштабы конкуренции, тем выше цена, которую платит побежденный за свое поражение. Выбор способов достижения победы любой ценой приводит к тому, что бизнес становится все более жестким и криминализованным, однако наличие механизмов урегулирования рыночных отношений (юридических, экономических, политических и др.), призванных повышать их культуру и согласовывать интересы противоборствующих сторон, заставляет искать более цивилизационные решения, формируя новые требования к научно-методическому обеспечению и тем самым способствуя эволюции понятия «конкурентоспособность» Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 161.

Известно, что конкурентоспособность может достигаться не только путем улучшения своих собственных характеристик, но и путем использования различного рода мер по блокированию развития конкурентов. Особенно важно учитывать этот фактор при оценке конкурентоспособности на макроуровне, поскольку между странами практически пока еще не создано единого правового поля.

Гельвановский М.И., например, считает, что безопасность блокирует потерю конкурентных преимуществ или даже переход их от одного конкурирующего субъекта к другому и предлагает следующее определение: Конкурентоспособность = Эффективность + Безопасность. Отвечая на вопрос «кто является носителем конкурентоспособности или конкурентных преимуществ», данный автор предлагает трехуровневую систему формирования этой категории:

1) микроуровень — товары (конкретные виды продукции и услуг);

2) мезоуровень — отдельные предприятия, фирмы, их корпоративные объединения, отрасли, отраслевые комплексы;

3) макроуровень — национальные хозяйства отдельных стран Гельвановский М. И. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. — 2004. — № 4. — С. 11−20..

Гельвановский вводит понятие мезоконкурентоспособности, утверждая, что цели в конкурентной борьбе субъектов-носителей конкурентных преимуществ в соответствии с уровнями формирования конкурентных преимуществ различаются масштабами и временными горизонтами: краткосрочные — на микроуровне, средне- и долгосрочные — на мезоуровне и сверхдолгосрочные (исторические) — на макроуровне. Причем автор понимает под мезоконкурентоспособностью, или конкурентоспособностью, совокупность характеристик, отражающих ее способность к устойчивому удержанию своих рыночных позиций, а также к расширению масштабов деятельности и захвату других рыночных ниш.

Автор выделяет три типа конкурентных преимуществ:

1) Ресурсные — обладание ресурсами особого, качества или количества (природными или приобретенными);

2) Операционные — характеризующие степень или эффективность использования имеющихся ресурсов;

3) Программно-стратегические — наличие определенной стратегии развития субъекта, носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии Маркетинг: Словарь / Г. Л. Азоев, П. С. Завьялов, Л. Ш. Лозовский, А. Г. Поршев, Б. А. Райзберг. — М.: ОАО «НПО Экономика», 2000. — С. 63.

Из ряда закономерностей, присущих процессу формирования конкурентоспособности, можно выделить следующие:

1) Достижение наивысшей конкурентоспособности экономического субъекта по производству и реализации конкурентоспособного объекта (товара иди услуги) возможно только при оптимальном уровне реализации потенциальной конкурентоспособности, обусловленном той или иной степенью воздействия внешних факторов.

2) Процесс формирования потенциальной конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей и ее реализации подвержен влиянию со стороны не только тенденций общего характера, адекватных многим странам мира, но прежде всего, находится в прямой зависимости от комплекса политических, экономических, социальных и других факторов, господствующих в России в настоящий исторический период времени.

3) Конкурентоспособность предприятия с позиций современной теории рассматривается как категория, формирующаяся из двух групп факторов:

— из способности фирмы к быстрому повышению операционной эффективности (росту эффективности использования труда персонала фирмы, особенно ее научных кадров, имеющегося в ее распоряжении оборудования, денежных средств и других ресурсов),

— из способности выработки и реализации уникальной стратегической концепции своего развития, которая одновременно создает труднопреодолимые или вообще непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов, т. е. выстраивания своеобразных барьеров безопасности. Причем данная группа факторов становится всё более доминирующей, что в будущем может явиться источником серьезных проблем для эффективного развития экономики в целом Кныш, М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие / М. И. Кныш. — СПб., 2000. — С. 115.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, компания, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

На примере страховых организаций можно отметить, что конкурентоспособность таких компаний заключается в возможности сбыта страховых продуктов (через заключение договоров страхования определенного вида) на данном страховом рынке, исходя из имеющихся страховых интересов, выявленных службой маркетинга страховщика.

Выделяют экономические и организационные показатели, характеризующие конкурентоспособность страховщика.

К числу экономических показателей относятся:

— расходы на обучение персонала,

— комиссионное вознаграждение страховых агентов,

— налогообложение доходов от страховой деятельности и др.

Организационные показатели составляет:

— система скидок и льгот страхователям по срокам и условиям заключаемых договоров страхования,

— дополнительный сервис клиентам (например, бесплатные юридические консультации страхователям),

— система продажи страховых полисов.

В идеале экономические и организационные показатели конкурентоспособности страховщика должны быть ориентированы на учет потребностей всех потенциальных клиентов страховщика.

Также отметим, что оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Страховая отрасль, как часть финансовой инфраструктуры рынка, играет важную роль в приобретении национальных конкурентных преимуществ. Для усиления инфраструктуры и повышения её эффективности, наряду с другими институтами национальной инфраструктуры, необходимо развитие института страхования, повышение конкурентоспособности российских страховых компаний. Это становится тем более актуально, в связи с грядущей либерализацией финансового рынка в рамках вступления нашей страны в ВТО и снятия ограничений на допуск иностранных страховщиков на российский страховой рынок, что окажет влияние на интенсивность конкуренции в отрасли и установит более жесткие требования к конкурентоспособности страховых компаний, действующих на российском страховом рынке.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся. Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Глава II. Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ОАО «Ингосстрах»

2.1 Общая характеристика ОАО «Ингосстрах»

Страховая компания «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. За этот период «Ингосстрах» из скромного управления, входящего в Министерство финансов СССР, вырос в солидную компанию с разветвленной региональной сетью. Сегодня это крупнейшая страховая компания федерального уровня и один из лидеров отечественного страхового рынка как по объему страховой премии и сумме выплаченного страхового возмещения, так и по основным балансовым показателям.

Высокая деловая репутация страховой компании «Ингосстрах» подтверждена международным рейтинговым агентством Standard & Poor’s: долгосрочный кредитный рейтинг контрагента и рейтинг финансовой устойчивости «Ингосстраха» на уровне «ВВВ-», рейтинг по национальной шкале «ruАА+», прогноз «Стабильный». Российское рейтинговое агентство «Эксперт РА» в очередной раз присвоило «Ингосстраху» максимальный рейтинг A++. Впервые этот рейтинг страховщик получил в 2002 году www. ingos. ru.

По количеству застрахованного работающего населения ОАО «Ингосстрах» твердо удерживает одно из лидирующих мест среди страховых медицинских компаний Самарской области. Численность застрахованных на 01. 07. 2010 более 521 тыс. человек, что составляет более 40% всех работающих граждан Самарской области.

Визитная карточка компании — клиенты-предприятия, доверившие компании страхование своих сотрудников. Крупнейшие клиенты и партнеры: предприятия энергетики Самарской, Ульяновской, Оренбургской и Саратовской областей; газораспределительные предприятия Самарской области; более 40 банковских учреждений; лизинговые компании; крупные промышленные и торговые предприятия Самарской, Ульяновской и Кировской областей.

Основная цель компании — обеспечение комплексной и полной страховой защиты клиента на взаимовыгодной и долгосрочной основе.

Стратегические задачи ОАО «Ингосстрах»:

— создание эффективной системы качества и повышение конкурентоспособности оказываемых страховых услуг;

— повышение рентабельности страховых операций;

— совершенствование качества предоставления страховых услуг;

— создание системы обучения персонала на основе процессного управления

— дальнейшее развитие филиальной и агентской сети;

— поэтапное повышение уставного капитала;

— клиентообразующая корпоративная культура.

Финансовую ответственность перед страхователями ОАО «Ингосстрах» несёт благодаря высокой финансовой устойчивости и значительным объёмам собственных средств. Надежность обеспечена также системой перестрахования рисков у крупных зарубежных и отечественных перестраховщиков.

Общество является юридическим лицом согласно законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печать, штампы со своим наименованием.

«Ингосстрах» предоставляет полный спектр страховых услуг, в том числе страхование имущества, добровольное медицинское страхование (ДМС), ОСАГО, ДСАГО, КАСКО, страхование детей, страхование туризма, комплексное обслуживание юридических лиц (страхование имущества, репутации, ответственности, коммерческой деятельности, пенсионные программы) www. ingos. ru.

Ответственность перед клиентами по полной сумме возможных убытков «Ингосстрах» несет благодаря высокой финансовой устойчивости, значительным объемам собственных средств компании и надежным перестраховочным программам.

Организационная структура ОАО «Ингосстрах» может быть представлена следующим образом:

/

Рисунок 1. Организационная структура ОАО «Ингосстрах»

Администрацию организации возглавляют Генеральный директор компании, финансовый директор и директор.

Служба управления персоналом проводит кадровую политику, занимается подбором, отбором, наймом персонала, занимается разработкой планов комплектования кадров в соответствии с программой развития организации, занимается оформлением приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ, ведет учет личного состава, осуществляет контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом, изучает движение кадров, проводит анализ текучести кадров, осуществляет анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров, создает условия для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов; проводит работу по созданию резерва кадров, готовит предложения по улучшению расстановки и использованию работников, подготавливает и систематизирует материалы для аттестационной комиссии, осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка, ведет всю отчетность по кадровым вопросам.

Управление андеррайтинга и выплат осуществляет следующие виды деятельности: разработка страховых программ, стандартных страховых продуктов, правил страхования, оценка страхового риска при принятии на страхование, расчет страховых тарифов, взаимодействие с перестраховщиками.

Отдел урегулирования убытков определяет размер ущерба при страховом случае, осуществляет урегулирование ущерба и проводит страховые выплаты.

Управление личного и имущественного страхования осуществляет: андеррайтинг по договорам имущественного страхования, страхования жизни и несчастных случаев и ответственности; составление договоров; разработку страховых продуктов; оценку ущерба и урегулирование выплат.

Управление автотранспортного страхования проводит осмотр и оценку транспортных средств, принимаемых на страхование, расчет страховых тарифов, разрабатывает стандартные страховые продукты, проводит оценку размера страхового ущерба при наступлении страхового случая, работу с эвакуационной службой, с органами ГИБДД, автосервисами по ремонту ТС, осуществляет урегулирование убытков.

Управление добровольного медицинского страхования разрабатывает программы добровольного медицинского страхования, оценивает страховые риски при принятие на страхование, проводит взаиморасчеты с лечебными учреждениями, обязательное курирование застрахованных, проводит экспертизу счетов, выставленных ЛПУ.

Операционный отдел осуществляет подготовку страховой документации, прием и выдачу полисов, ведет учет договоров страхования, базы данных всех договоров страхования, проводит расчет страховых резервов.

Управление продаж занимается маркетингом рынка (продится оценка потребностей в страховых продуктах клиентов, анализ доходности клиентуры и рынка), рекламой, набором и обучением агентов, поиском клиентов, продвижением страховых продуктов (стандартных и индивидуальных) на рынке, подготовкой коммерческих предложений, заключением договоров страхования, работой со страхователем на протяжении всего периода действия договора.

Финансовое управление осуществляет составление бизнес-планов компании, бухгалтерского учета и отчетности в государственные органы, проводит анализ финансового состояния, инвестиционной деятельности.

Финансовая устойчивость ОАО «Ингосстрах» обеспечивается постоянно растущими резервными фондами, прочными партнёрскими связями с крупными отечественными и зарубежными страховыми и перестраховочными компаниями. В этих целях в ОАО «Ингосстрах» создана целостная система информационного обеспечения, включающая многоканальный справочный телефон, по которому можно получить достоверную информацию; консультационную службу, информационные стенды, печатные материалы.

Изначальная ориентация на высокотехнологичные области финансового бизнеса предопределила успешность усилий ОАО «Ингосстрах» в этом направлении, что в свою очередь продиктовало необходимый уровень собственного развития. Компания продолжает совершенствовать электронные технологии бухгалтерского учёта и аналитических операций, систему отбора и обучения персонала, вкладывать средства в оборудование офисов.

Страховая группа «Ингосстрах» имеет высококвалифицированный персонал. Штатные сотрудники: бухгалтера, экономисты, инженеры, инспекторы, маркетологи, секретари — имеют высшее образование и большой стаж работы. За последние 4 года количество сотрудников увеличилось более чем в 3 раза. В настоящее время в страховой компании «Компаньон» насчитывается более 630 сотрудников.

Главными достоинствами деятельности ОАО «Ингосстрах» являются: наличие опыта работы у компании, развитая и боеспособная агентская сеть, наличие пунктов продаж, мощная информационная база договоров страхования и поддержки клиентских отношений, наличие подготовленных и квалифицированных специалистов, налаженные связи с корпоративными клиентами и органами государственного управления. Главные достоинства компании позволят ей обеспечить устойчивое конкурентное положение на страховом рынке, а также правильно строить свои отношения с клиентами на рынке.

ОАО «Ингосстрах» характеризуется высоким уровнем финансовой устойчивости и обладает потенциалом для сохранения существующего уровня платежеспособности и дальнейшего улучшения показателей своей деятельности.

Подводя итоги, отметим, что ОАО «Ингосстрах» успела завоевать

на страховом рынке прочные позиции, выступая при этом надежным и открытым партнером в области страхования, отвечая всем критериям надежности и экономической грамотности с точки зрения экспертов страхового рынка. Компания сегодня является одной из самых устойчивых и динамично развивающихся структур, по праву входит в число региональных лидеров страхования. Среди слагаемых успеха — безукоризненная репутация компании, цивилизованный стиль работы, квалифицированный и сплоченный общей корпоративной идеей коллектив.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия

Принципиально важным для конкурентоспособности компании на рынке является соотношение цены и качества страхового продукта. Качество -- это комплексное свойство, включающее в себя востребованность риска, технические составляющие -- широту и полноту страхового покрытия, его соответствие тем опасностям, от которых хочет защититься клиент, а также качество сервиса. Данное соотношение можно изучать с нескольких сторон:

· на основании изменения цен при постоянном качестве страхового продукта,

· варьируя качество услуги при постоянной цене;

· совместно изменяя и качество, и цену продукта.

Показателем потребительской удовлетворенности соотношением «цена-качество» страхового продукта является согласие клиента приобрести полис. Если страхователь считает, что предлагаемое ему качество услуги стоит запрашиваемых денег, то соотношение «цена-качество» рассматривается как благоприятное и он, скорее всего, купит полис. Поэтому задачей ОАО «Ингосстрах» является достижение наивысшей оценки этого соотношения.

Конкуренция на современном страховом рынке приводит к тому, что компании-лидеры предлагают продукты, все более сходные по качеству и номенклатуре предоставляемых услуг, так что разница между ними постепенно стирается. Важнейшим фактором оценки качества продукта является надежность страховщика. Однако потребительская оценка надежности группы лидеров рынка находится примерно на одном уровне, поэтому при сходных свойствах услуги сбыт страховых полисов определяется, прежде всего, их стоимостью, или точнее, потребительской оценкой стоимости.

По итогам 2010 года ОАО «Ингосстрах» увеличило сбор премии по прямому страхованию и рискам, принятым в перестрахование, на 16% по сравнению с результатами 2009 года (по данным ФССН) — до 38,9 млрд. рублей. По добровольному страхованию, иному чем страхование жизни, сборы увеличились на 15,2% и составили 30,7 млрд. рублей. Наиболее выраженная положительная динамика страховой премии наблюдалась в личном страховании (кроме страхования жизни) — 31,9%. Сборы по данному виду страхования достигли 4,4 млрд. рублей, по имущественным видам — 23,7 млрд. рублей, по добровольному страхованию ответственности — 2,6 млрд. рублей. По ОСАГО сбор страховой премии составил 4,4 млрд. рублей (прирост — 14,5%). Объем премии по входящему перестрахованию увеличился на 25% до уровня 3,8 млрд. рублей.

В добровольном страховании по объему страховой премии ОАО «Ингосстрах» занимает лидирующие позиции. Это обеспечивается существенными объемами премии по имущественному страхованию ответственности. В 2010 году доля компании в данных сегментах составила 8,8% и 12,7% соответственно.

Лидерство ОАО «Ингосстрах» в указанных сегментах обусловлено прочными позициями в корпоративном страховании (причем растет доля компании в обслуживании малых и средних предприятий), автостраховании и страховании специальных рисков. Особенно сильны были и остаются позиции компании в страховании сложных видах риска, где ОАО «Ингосстрах» традиционно в числе лидеров, — это страхование ответственности судовладельцев, каско судов, страхование авиационных и космических рисков. Безусловно, достичь подобных результатов компании помогает устоявшаяся репутация в сфере страхования крупных коммерческих рисков.

Одновременно с развитием корпоративного страхования в ОАО «Ингосстрах» существенными темпами развивается страхование физических лиц (розничное страхование). В прошедшем году обслуживание физических лиц росло опережающим темпом. По итогам 2010 года на долю страхования за счет физических лиц приходилось почти 50% от совокупной страховой премии. Общий объем премии по страхователям — физическим лицам за 2010 год составил в ОАО «Ингосстрах» 17,4 млрд. рублей.

Рисунок 2 — Доля корпоративного страхования ОАО «Ингосстрах»,%

Рисунок 3 — Доля розничного страхования ОАО «Ингосстрах», %

Компания начала более активно заниматься ДМС физических лиц, создавая отдельные коробочные продукты для этого сегмента рынка. При этом корпоративный сегмент остается приоритетным в компании. В настоящее время страховщик работает с тремя тысячами лечебно-профилактических учреждений на территории страны.

В числе приоритетов на 2010 год для ОАО «Ингосстрах» было также определено развитие страхования недвижимости, принадлежащей частным лицам. В 2010 году страхование имущества физических лиц росло в компании темпами, опережающими общерыночные — в целом по рынку сбор премий по этому виду страхования вырос примерно на 20%, в свою очередь ОАО «Ингосстрах» увеличило объем премий на 28%.

Опираясь на данные проведенного мною анализа деятельности ОАО «Ингосстрах», можно сказать, что исследуемая организация является второй после «Россгосстраха» (по объему страховой премии-брутто) игроком на рынке страхования иного, чем страхование жизни. Общая доля «Ингосстраха» на российском страховом рынке оценивается примерно в 6,7%. «Ингосстрах» — один из ведущих страховщиков имущества (9% рынка) и гражданской ответственности (15%), он занимает 3-е место в списке крупнейших страховщиков гражданской ответственности автовладельцев (ОСАГО; 6%). За последние два года «Ингосстрах» увеличил свой розничный портфель и превратился из ведущего страховщика коммерческих рисков в одного из лидеров российского рынка страховых услуг для физических и юридических лиц.

На приоритетном для компании страховом сегменте (добровольное страхование иное, чем страхование жизни + ОСАГО), конкурентами

ОАО «Ингосстрах» являются следующие страховые компании:

— группа компаний СОГАЗ,

— «Росгосстрах»,

— РЕСО-Гарантия,

— РОСНО.

Таким образом, в 2010 году по сбору страховых премий в Самарской области большую долю рынка имеют вышеуказанные страховые компании. Среди фирм-конкурентов по объему страховых премий ОАО «Ингосстрах» занимает 3 место. Отразим имеющиеся данные в таблице 1.

Таблица 1 — Сравнение компаний-конкурентов ОАО «Ингосстрах» по добровольному страхованию иное, чем страхование жизни + ОСАГО

Компания

Объем премии, млрд. рублей

Доля на рынке

Система Росгосстрах

27,15

9,3%

СОГАЗ

21,39

7,3%

ОАО «Ингосстрах»

20,85

7,1%

РЕСО-Гарантия

16,24

5,5%

РОСНО

12,74

4,3%

В сегменте добровольного личного страхования, включая страхование от несчастных случаев и болезней и страхование медицинских расходов, конкурентами ОАО «Ингосстрах» являются компании СОГАЗ, РОСНО, ЖАСО и РЕСО-Гарантия.

В целом конкурентоспособность исследуемой компании поддерживается благодаря хорошему контролю за исполнением амбициозных планов. Отметим, что в сравнении с основными конкурентами в сфере добровольного личного страхования) компания по финансовым результатам занимает лишь 4 место (см. таблицу 2)

Таблица 2 — Сравнение компаний-конкурентов ОАО «Ингосстрах» по добровольному личному страхованию (кроме страхования жизни)

Компания

Объем премии, млрд. рублей

Доля на рынке

СОГАЗ

11,75

16,3%

ЖАСО

5,52

7,7%

РОСНО

4,10

5,7%

ОАО «Ингосстрах»

3,36

4,7%

РЕСО-Гарантия

3,31

4,6%

К конкурентным преимуществам ОАО «Ингосстрах» в этом виде страхования относится наличие соглашений о сотрудничестве с ведущими клиниками Российской Федерации, открытие нескольких собственных клиник присутствие постоянных представительств в странах массового посещения российскими туристами; круглосуточных диспетчерских служб, укомплектованных медицинскими специалистами со знанием иностранных языков и т. д.

В сегменте имущественного страхования субъектов хозяйствования и физических лиц, включая транспорт, конкурентами ОАО «Ингосстрах» являются: группа компаний Росгосстрах и компании СОГАЗ, РЕСО-Гарантия, Альфастрахование. Данные фирмы-конкуренты, предлагая выгодные условия страхования, имеют на рынке весьма высокие показали по объему страховых премий. Исследуемая компания «Ингосстрах» занимает в данном сегменте 2 место, уступая лишь группе компаний «Росгосстрах».

Таблица 3 — Сравнение компаний-конкурентов ОАО «Ингосстрах» по добровольному имущественному страхованию (кроме страхования ответственности)

Компания

Объем премии, млрд. рублей

Доля на рынке

Система Росгосстрах

13,96

8,9%

ОАО «Ингосстрах»

13,58

8,7%

РЕСО-Гарантия

9,34

6,0%

СОГАЗ

7,72

4,9%

Альфастрахование

6,71

4,3%

Не являясь кэптивной компанией, ОАО «Ингосстрах» работает на конкурентном сегменте этого рынка, привлекая к сотрудничеству широкий круг страхователей. Конкурентными преимуществами ОАО «Ингосстрах» в этом виде страхования являются: богатый опыт работы с крупными предприятиями, широкая сеть филиалов и представительств, в том числе и за пределами России, прочная система перестраховочной защиты, в том числе и на зарубежных перестраховочных рынках, наличие агентской сети на всей территории РФ.

В добровольном страховании ответственности ОАО «Ингосстрах» занимает второе место, уступая СОГАЗу.

Таблица 4 — Сравнение компаний-конкурентов ОАО «Ингосстрах» по добровольному страхованию ответственности

Компания

Объем премии, млн. руб.

Доля на рынке

СОГАЗ

1,53

12,6%

ОАО «Ингосстрах»

1,51

12,5%

Военно-страховая компания

0,52

4,3%

РОСНО

0,42

3,5%

КапиталЪ

Страхование

0,27

2,2%

ОАО «Ингосстрах» принимает активное участие в обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств (ОСАГО). Основными конкурентами на данном рынке выступает группа компаний Росгосстрах, а также РЕСО-Гарантия, РОСНО и Военно-страховая компания.

Таблица 5 — Сравнение компаний-конкурентов ОАО «Ингосстрах» по страхованию ОСАГО

Компания

Объем премии, млрд. рублей

Доля на рынке

Система Росгосстрах

10,22

26,1%

РЕСО-Гарантия

3,41

8,7%

ОАО «Ингосстрах»

2,39

6,1%

РОСНО

1,60

4,1%

ВСК

1,26

3,2%

— хорошие результаты операционной деятельности.

К негативным факторам относятся:

— высокий уровень отраслевого риска;

— определенные проблемы при формировании инвестиционного портфеля, связанные с существующими законодательными ограничениями и текущим состоянием российского финансового рынка;

— отсутствие уверенности в долговременной поддержке компании со стороны ее нынешних акционеров.

В целом, можно отметить, что все вышеуказанные страховые компании предлагают вниманию клиентов очень похожие, а порой и одинаковые страховые продукты, со схожими, традиционными условиями, страховыми суммами и правилами. Проблему выбора в этой ситуации осложняют еще и практически одинаковые цены на типовые виды страхования. Ввиду чего одним из основных факторов, влияющих на конкурентоспособность страховых компаний, является клиентоориентированность.

Непременный атрибут клиентоориентированной страховой компании и важнейший фактор удержания клиента, создания ему комфортных условий обслуживания — четкая система оценки качества обслуживания клиентов.

Речь идет об обратной связи любого процесса управления, в том числе управления клиентской базой. Отсюда объективная необходимость получения от клиентов информации о качестве работы с ними служб и подразделений организации, проведение всевозможных опросов и исследований, анализ замечаний и предложений и другие формы работы. Организационно эту работу должна вести специальная служба страховой организации, ориентированная на реализацию клиентской политики, повышение качества обслуживания клиентов. Однако в сравнении с вышеперечисленными конкурентами у исследуемой организации — ОАО «Ингосстрах» такая служба отсутствует.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Конкурентоспособность исследуемой компании ОАО «Ингосстрах» на российском страховом рынке достаточно высока. Её ключевыми преимуществами, особенно в сфере страхования крупных коммерческих рисков, являются устоявшаяся репутация и опыт работы на рынке. ОАО «Ингосстрах» намерен оставаться лидером в страховании юридических лиц, уделяя большое внимание привлечению и сохранению крупных клиентов, как наиболее стабильного в условиях кризиса сегмента, и увеличивая долю в страховании агропромышленных рисков.

Однако поскольку одним из факторов конкурентоспособности любой организации является её клиентоориентированность, отметим, что у ОАО «Ингосстрах» клиентоориентированная политика является довольно эффективной и остается в настоящее время на высоком уровне. Это подтверждается высоким уровнем доверия клиентов компании, количеством потребляемых продуктов и услуг. Однако наряду с положительными тенденциями в работе с клиентами были выявлены и некоторые негативные элементы. К числу таковых отнесем отсутствие в компании специальной службы, направленной на работу по повышению качества обслуживания клиентов, отсутствие специальных стандартов взаимодействия компании и потребителей её услуг. Таким образом, будут предложены меры, направленные на повышение качества обслуживания клиентов компании, содержание которых отражено в третьей главе курсового проекта.

Глава III. Разработка мер по развитию конкурентоспособности ОАО «Ингосстрах»

Давно доказано, что клиент, в первую очередь идет в ту компанию, которую знает. Грамотный PR на основе и лишь на основе которого потенциальные страхователи будут выделять компанию из общей массы. Свой стиль компания определяет исходя из ориентации на клиента.

Как нами было отмечено, клиентоориентированная политика ОАО «Ингосстрах» является довольно эффективной. Однако в целях повышения конкурентоспособности исследуемой компании можно предложить следующее.

Одним из мероприятий, направленных на повышение качества обслуживания потребителей услуг страховой компании ОАО «Ингосстрах», на мой взгляд, должно стать создание Службы контроля качества обслуживания клиентов.

Основными задачами, на достижение которых должна быть нацелена деятельность Службы, должны стать:

— анализ оценок клиентами качества оказываемых услуг.

— анализ высказанных клиентами претензий, жалоб, предложений в адрес отделов страховой компании.

— принятие мер (самостоятельно и в сотрудничестве с работниками функциональных подразделений) по реализации предложений клиентов, разрешении их жалоб и претензий.

— содействие клиентам в получении информации (в установленные сроки и порядке).

— анализ действующих в России клиентских технологий и достижение конкурентных преимуществ технологиями страховой компании.

— информирование руководства о качестве обслуживания клиентов.

К основным функциям сотрудников Службы целесообразно было бы отнести следующие:

— проведение проверок качества работы отделов компании с клиентами.

— организация экспертных оценок конкурентных преимуществ разрабатываемых клиентских технологий.

— проведение анализа замечаний и предложений клиентов в адрес страховой компании, представление обобщенной информации руководству.

— ведение реестра основных клиентов страховой компании «Ингосстрах», организация приветствий руководства в адрес этих клиентов по случаю знаменательных дат в жизни государства, данной компании, её руководителя.

— выпуск «Бюллетеня клиента», создание «горячей» телефонной линии для заявлений и предложений клиентов.

— организация контроля за приемом клиентов руководителями компании (уполномоченными лицами).

— проведение рейтинга отделов и подразделений компании по качеству обслуживания клиентов.

— подготовка и представление информации по качеству обслуживания клиентов (по запросам уполномоченных лиц и органов руководства компанией).

Создание Службы должно привести к активному её взаимодействию со всеми отделами и структурными подразделениями компании в решении задач совершенствования качества обслуживания клиентов.

Кроме того, в рамках проведения мероприятий по оценке качества обслуживания клиентов компании руководству ОАО «Ингосстрах» было бы важно осуществить следующее: стимулировать менеджеров, успешно работающих по привлечению клиентов и повышающих качество корпоративного обслуживания.

Управление процессом привлечения клиентов завершается оценкой эффективности работы менеджера и его мотивацией.

Итоги работы по привлечению клиентов определяются по отчетам соответствующих менеджеров и по соответствию результатов деятельности планируемым целям, отраженным как в клиентской политике компании, так и в ее месячных (квартальных) планах.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой