Обучение менеджменту.
Программы подготовки и переподготовки менеджеров

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Организация и методика профессионального обучения

2. Самообразование и образование управленческого персонала

3. Развитие карьеры менеджера

4. Планирование и подготовка резерва менеджеров

5. Обучение менеджменту в ОАО «РЖД»

Заключение

Приложения

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Тема «Обучение менеджменту. Программы подготовки и переподготовки менеджеров» выбрана мной из-за того, что в современных условиях именно этот вопрос является актуальным для любого предприятия. Повышение квалификации на предприятии — практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах. Как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Квалификация менеджеров в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития менеджеров непосредственно связан с изменением и совершенствованием технологий. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве. Научно-технический прогресс порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда. Интенсификация с использованием роботов, автоматизированных систем машин, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии. Все это приводит к изменению профессионально — квалификационного состава работников.

Профессиональная подготовка оказывает большое влияние на экономический рост, так как менеджеры, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании ресурсов.

Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированных работников в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в ходе всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям менеджера, так и потребностям производства.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (приложение 1). Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Во вне заводском обучение роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

На предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки менеджеров и повышения их квалификации:

1. выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2. определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4. выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

5. изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Существует еще одна разновидность задач производственного обучения, которая делится следующим образом:

1. при подготовке новых работников:

а) привитие обучающимся людям профессиональных навыков;

б) изучение наиболее рациональных рабочих приемов на основе опыта передовых производств;

в) освоение норм выработки, достижение качественных показателей;

2. при повышении квалификации работников:

а) совершенствование имеющихся навыков;

б) освоение новых, более сложных работ и навыков;

в) освоение новой техники и технологии, изучение передовой организаци производства;

г) Освоение новых методов и приемов и его организации.

Обучение невозможно без знания принципов обучения, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебно-производственный процесс. Основные принципы обучения представлены в приложении 1.

В обучении кадров на предприятии приняты следующие методы:

1. методы сообщения новых знаний:

а) объяснение;

б) рассказ;

в) беседа;

г) лекция;

2 методы закрепления материала

а) лабораторная работа;

б) экскурсия;

в) упражнение;

г) выполнение домашнего задания;

3. методы проверки и оценки знаний

а) устный опрос;

б) письменная проверочная работа;

в) контрольная работа;

г) экзамен.

I стадия — анализ производства с точки зрения человеческого фактора (работа творческая, благоприятный социально-психологический климат, продукция конкурентоспособная);

ІІ стадия — описание должностных операций;

ІІІ стадия — список знаний, умений, навыков;

IV стадия — определение критериев профессионального мастерства (тесты, таблицы, экзаменационные вопросы);

V стадия — определение учебных целей (что знать, что уметь, что делать, в какой степени нужно знать и уметь);

VI стадия — разработка учебных программ;

VII стадия — оценка процесса обучения.

Профессиональное обучение делится на практическое и теоретическое.

Рассмотрим структуру практического обучения. Все работы выполняемые рабочим любой профессии и квалификации, можно разделить на несколько групп. В каждой из них используются одинаковые или сходные трудовые операции или приемы. Комбинируя типичные операции или приемы, менеджер выполняет работу по своей специальности. Этим определяется структура практического обучения. В начале осваиваются разрозненные типичные приемы и операции, затем их комбинации.

В связи с этим практическое обучение делится на три периода:

1. Период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;

2. Период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;

3. Период самостоятельной работы, когда обучаемый применяет полученные знания на рабочем месте, которое он займет после обучения. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

При практическом обучении преподаватель передает свой опыт, а обучаемый воспринимает этот опыт — учится его применять. По ходу своего обучения преподаватель предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам. Такое обучение сопровождается теоретическим обучением, при котором изучаются основы менеджмента, необходимые для сознательного применения и помогающие в дальнейшем менеджеру в карьерном росте. Они дают обучаемому знания технологии, понимания смысла и правил.

Для теоретических знаний организуются группы работников. Теоретические занятия ведут квалифицированные специалисты по программе и определенному расписанию, обеспечивающему окончание теории к моменту начала третьего периода практического обучения. Обучаемый выполняет самостоятельную работу, понимая ее теоретические основы, приучается использовать полученную теорию на практике.

2. САМООБРАЗОВАНИЕ И ОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера двадцать первого века становится использование технологии менеджмента — особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала — образно говоря, «экономическая педагогика». Основной целью экономического образования и воспитания является формирование экономического мышления, воспитание творческого, инициативного человека, умеющего делать выбор и нести ответственность за принятые решения. Экономическая педагогика — это отрасль знаний, которая обеспечивает преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Мы сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании — а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала.

Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы — иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей отделов иная картина. Менеджеры среднего звена «перерастают» свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;

2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;

3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам. Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации менеджеров, должно стать основной частью системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Организацию работы осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации менеджеров будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии. Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи развития профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы.

Менеджер проходит несколько этапов подготовки. Первый этап — базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам.

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка. В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

Рассматривая кадры как важнейший ресурс, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Таким образом:

1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

2. Предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

4. Обучение полезно и нужно в трех случаях:

а) когда человек поступает на работу;

б) когда работника назначают на новую работу;

в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы.

обучение менеджмент персонал кадровый

3. РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. А последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации. Для одних людей карьера становится результатом многолетних трудов и усилий. Однако для большинства, карьера — это набор случайностей. Понятно, что для успешного развития карьеры недостаточно одного желания человека. Для продвижения «вверх по карьерной лестнице» необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь. А в современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Естественно, что планирование и управление развитием карьеры требует от менеджера и от организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для менеджера это означает:

· более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

· мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

· возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;

· планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

· группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Наиболее распространённой системой является система партнёрства по планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон — работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких случаях, проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в планировании карьеры.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

· Результаты работы в занимаемой должности.

· Профессиональное и индивидуальное развитие.

· Эффективное партнёрство с руководителем.

· Заметное положение в организации.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

С другой стороны, многие сотрудники, менеджеры рассматривают свои отношения с организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в этом случае практически лишено смысла.

4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА РЕЗЕРВА МЕНЕДЖЕРОВ

Современные организации создают специальные системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники или дублёры — это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности.

Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом. И последнее, что нужно сделать на этом этапе — подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет менеджера складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки менеджеров и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

Отбор кандидатов. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:

1 Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок;

2 Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях;

3 Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки — тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов.

Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам.

План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон — самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.

Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т. д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

5. ОБУЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОАО «РЖД»

В современном мире конкурентоспособность компании ОАО «РЖД» напрямую связана с качеством управления. Международная и отечественная практика показывает, что наиболее действенным способом совершенствования корпоративной культуры является обучение и многоаспектное развитие управленческого звена, формирование эффективных инструментов накопления и распространения знаний внутри организации. В большинстве случаев подобное обучение осуществляется через создание корпоративных университетов -- общеобразовательных подразделений организаций и холдингов. Для ОАО «РЖД» создание такого университета особенно актуально. Это обусловлено тем, что в компании работает значительное количество профессиональных управленцев, в совершенстве владеющих «железнодорожными», т. е. техническими, знаниями. Однако объективно не хватает менеджеров, обладающих одновременно и узкоспециализированными отраслевыми знаниями, и компетенциями в сфере менеджмента, стратегического планирования и прогнозирования, управления проектами, процессами и активами. Менеджмент вновь создаваемых дочерних обществ и внутренних бизнес-единиц для эффективной работы на рынке нуждается в интенсивном бизнес-образовании, расширении знаний в сферах корпоративного управления, стратегического и финансового менеджмента, маркетинга, информационных технологий, управления бизнесом в широком смысле слова.

В марте 2010 года начал работу Корпоративный университет ОАО «РЖД», который создавался как инструмент выполнения заказа топ-менеджеров на развитие бизнеса через человеческий фактор. В октябре 2013 года мне посчастливилось посетить Корпоративный университет и изучить программы подготовки менеджеров. Целью программ Корпоративного университета ОАО «РЖД» является развитие навыков управления и лидерских качеств руководителей Компании. Обучение в Корпоративном университете ОАО «РЖД» осуществляется по двум направлениям: программы «целевого обучения» и программы «индивидуального развития».

· Содержание программ «целевого обучения» определяется требованиями бизнеса и формируется на основе запроса высшего руководства Компании к Корпоративному университету ОАО «РЖД».

· Содержание программ «индивидуального развития» определяется конкретными потребностями в развитии каждого участника обучения. Эти потребности формируются на основании «входной оценки» и посредством анализа индивидуальных планов развития участников. Входная оценка проводиться перед началом программ «целевого обучения». Её цель — получение каждым участником понимания своих «точек роста», областей для развития.

Индивидуальный план развития (ИПР) составляется участниками на первой программе «целевого обучения». Его доработка проводиться совместно с методистами Корпоративного университета в течение полутора месяцев. Финальный вариант ИПР является точной «картой» развития участника, в которой определены:

· Цели развития

· Конкретные способы развития и развивающих действий

После прохождения всего цикла обучения (1,5 года) для оценки достижения своих целей развития и прироста уровня конкретных навыков участники проходят «оценку на выходе». После чего определяют дальнейшие шаги по своему развитию.

В своей деятельности Корпоративный университет ОАО «РЖД» способствует достижению целей, сформулированных в Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации на период до 2030 года:

* создание эффективной системы подготовки специалистов по управлению бизнесом и кадрового резерва на ключевые управленческие позиции;

* повышение базовых компетенций менеджеров среднего и высшего звена (В ОАО «РЖД» разработаны и утверждены корпоративные компетенции, цель которых транслировать работникам требования компании к поведению и действиям персонала, стремящегося быть успешным, то есть задать ориентиры развития. В основу корпоративных компетенций заложена модель «5К+Л» приложение № 2);

* создание и внедрение системы накопления и распространения передовых управленческих методик и практик.

В число основных принципов работы Корпоративного университета ОАО «РЖД» входят:

* ориентация на перспективные потребности бизнеса компании в управленческих кадрах, их заблаговременная подготовка для новых проектов и стратегических инициатив ОАО «РЖД»;

* разработка и использование единых стандартов управленческой квалификации на основе ключевых корпоративных компетенций;

* применение индивидуального подхода к развитию и обучению менеджеров на основе оценки их компетенций. Интеграция процессов развития и обучения на основе управления знаниями;

* разработка и использование единой методологии оценки по компетенциям, развитию и обучению менеджеров;

* использование комплексного подхода к обучению с интеграцией теоретических знаний и практического опыта;

* ориентация на передовой международный опыт и современные научные достижения;

* гармоничное сочетание индивидуального подхода к обучению с групповыми методами;

* рациональное использование внутренних возможностей компании и возможностей аутсорсинга при организации обучения.

Важнейшим направлением работы Корпоративного университета ОАО «РЖД» является методологическое обеспечение процесса обучения. На основе стратегии холдинга, анализа перспектив развития бизнес-среды университет определяет актуальные направления развития и обучения работников, разрабатывает соответствующие программы. При этом университет обеспечивает подбор и подготовку внешних преподавателей для максимальной адаптации учебных курсов к специфике деятельности холдинга. Кроме того, Корпоративный университет ОАО «РЖД» активно взаимодействует с учебно-методическими объединениями вузов железнодорожного транспорта для адаптации их программ обучения к требованиям бизнеса компании.

Программы Корпоративного университета включают:

* наставничество -- индивидуальная работа по развитию работника с помощью наставника (более опытного коллеги, руководителя внутри компании либо внешнего специалиста);

* проектное обучение -- учебные проекты, задания и так называемые «обучающие экспедиции», в ходе которых можно получить опыт по использованию лучших мировых практик в области управления;

* индивидуальные обучающие программы в соответствии с индивидуальными планами развития участников обучения.

Для каждой категории обучаемых подробно сформирована идеология программ обучения по принципу «от общего к частному». Кроме того, предложен набор вариантов сроков обучения от полутора до трех лет. Исходя из экономической целесообразности, необходимого периода для становления Корпоративного университета, с учетом временных затрат на обучение работников с отрывом от производства оптимальным представляется вариант двухлетней программы обучения, состоящей из трех семестров.

В программах университета принимают участие следующие целевые категории (руководители 1-го уровня управления по Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»):

Категория А+, АР+ - вице-президенты ОАО «РЖД».

Категория А, АР — начальники и первые заместители начальников департаментов, управлений, филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД», руководители ДЗО.

Категория В — заместители руководителей начальников департаментов, управлений, филиалов и ДЗО, начальники служб крупных филиалов, заместители руководителей структурных подразделений ОАО «РЖД».

Деятельность Корпоративного университета получила высокую оценку руководства «РЖД». По результатам первого цикла работы Корпоративного университета было проведено независимое исследование, показавшее серьезный прирост компетенций руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подготовка и повышение квалификации в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении управленческим навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. В современных условиях руководству любой организации следует признать — существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании — как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (поддержка связей с ведущими университетами и просмотр потенциальных кандидатов ещё до того как они вольются в коллектив организации). Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях.

Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста — это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе — этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть — это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками — этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация — задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога. В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку:

«Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств — при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника — и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации — и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения — обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

В окончание курсовой работы следует сказать, что тема «Подготовка и переподготовка кадров предприятия» настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно. В этой области будут появляться все новые и новые разработки — в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Цели внедрения корпоративных компетенций в Компании:

1. сфокусировать деятельность всех работников Компании на реализации стратегии развития холдинга «РЖД»;

2. заложить основу для системной работы по оценке и развитию персонала;

3. содействовать внедрению ценностей бренда Компании в работу сотрудников;

4. способствовать формированию целевой управленческой культуры Компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов, 2000. Бизнес и менеджер. — М.: Азимут-Центр, 2009.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. «Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс". М., 2007

3. Кочеткова А. И. «Психологические основы современного управления персоналом» — Москва: Зерцало, 2009.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. С англ. — М.: Дело, 2010.

5. Румянцева Н., Саломатина Н. «Менеджмент организации». Учебное пособие — М.: Инфа-М, 2011 г.

6. Распоряжение ОАО «РЖД» от 16 января 2012 г. N 42р «Об утверждении Положения о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании руководителей и специалистов холдинга «РЖД».

7.. Спивак В. А. Управление персоналом: Практ. по курсу, 2009 г.

8. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента — М. :2012 г.

9. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом «Нева"2008 г.

10. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. «Управление — это наука и

искусство" - М: «Республика», 2009 г.

11. Р. А. Фатхутдинов «Производственный менеджмент», 2010 г.

12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе

цивилизованного предпринимательства. /Учебное пособие. — М. :ИНФРА-М, 2008 г.

13. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Уч. пос. -М. :Юнити-Д., 2012 г.

14. Черкасов Г. Н., Громов Ф. А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. — М.: Профиздат, 2009 г.

15. Сайт: rzd. ru/enterprise/public/ru?STRUCTURE_ID=5010&layer_id=5040&id=3518

16. Сайт: http: //vunivere. ru/work5449

17. Сайт: www. rzdtv. ru/2013/03/25/korporativnyiy-universitet-rzhd-vyipustil-vtoroy-potok-slushateley/

18. Сайт: http: //do2. gendocs. ru/docs/index-400 469. html

19. Сайт: http: //www. moluch. ru/archive/52/6902/

20. Сайт: http: //kras. rzd. ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=4297

21. Сайт: pult. gudok. ru/archive/detail. php? ID=899 804

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой