Расширение ассортимента предоставляемых услуг с целью увеличения дохода предприятия в условиях антикризисного управления на примере ООО "Эстейт"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты ассортиментной политики в сфере услуг

1.1 Управление ассортиментом предприятия

1.2 Ассортиментная политика в антикризисном управлении

1.3 Особенности маркетинга в сфере услуг

2. Анализ деятельности «ООО Эстейт»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ технико-экономических показателей

2.3 Анализ финансового состояния ООО «Эстейт»

3. Направления расширения ассортимента услуг ООО «Эстейт»

3.1 Создание отделов аренды и купли-продажи жилой недвижимости

3.2 Организация конференц-зала

3.3 Расчет экономического эффекта и финансовых результатов после внедрения мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

ассортимент маркетинг услуга антикризисный

Сегодня недостаточно иметь конкурентоспособную продукцию, чтобы быть экономически и технологически устойчивым участником рынка. Чрезвычайно высокая динамика рыночных изменений может быстро перевести конкурентоспособный продукт в разряд неконкурентоспособных. Поэтому каждый производитель товаров и услуг должен иметь мобильную и в высшей степени адаптивную ассортиментную политику, позволяющую оптимально управлять всеми имеющимися в его распоряжении ресурсами. Это возможно на основе современного производственного и финансового менеджмента, передовых технико-технологических решений, менеджмента персонала, инноваций, рекламы, маркетинга и других элементов, составляющих суть конкурентоспособной ассортиментной политики предприятия.

Управление предприятием в условиях кризиса требует применения всех возможных аналитических, финансово-экономических, организационно-управленческих и производственно-хозяйственных мероприятий, направленных на улучшение его финансового состояния, повышения эффективности работы, увеличения производительности труда, расширения ассортимента продукции и услуг.

Все эти меры направлены на увеличение прибыли за счёт более эффективного использования имеющихся ресурсов, которые необходимо направлять туда, где можно получить максимальный доход.

Одним из направлений деятельности по выводу предприятия из кризиса является расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг, что, однако, иногда трудно выполнимо в условиях кризиса, но необходимо для достижения основных целей работы любого предприятия — удовлетворения потребительского спроса и получения максимальной прибыли.

Расширение ассортимента услуг является комплексным мероприятием, поскольку для вывода новых услуг на рынок необходимо изучение финансовых возможностей предприятия, его резервов, оценки экономической эффективности проводимых мероприятий, а также перспектив дальнейшего развития с учётом предстоящих изменений.

Также необходимо учитывать условия внешней среды, где рынок услуг является довольно динамичной бизнес-средой и требует быстрого реагирования на её изменения, поскольку для чего необходимо проведение тщательных маркетинговых исследований.

Выгодной стороной мероприятий по расширению ассортимента услуг часто является то, что предприятие уже имеет базу для предоставления схожих услуг потребителям и затраты на организацию предоставления новых услуг могут оказаться относительно небольшими, при этом значительно повышая доходность предприятия, что критически важно при выводе его из кризисной ситуации.

Актуальность темы работы определяется тем, что в условиях жесткой конкуренции на, практически, всех рынках услуг (исключая монополии) необходимо чутко следовать требованиям потребителей, использовать все имеющиеся возможности для продвижения предприятия на рынке и удержания достигнутой позиции, в условиях постоянно растущих требований клиентов, обострения конкурентной борьбы и нестабильности макроэкономической среды.

Можно утверждать, что конкурентоспособность производимой продукции (товаров, услуг) и конкурентоспособность предприятия вытекают из сущности ассортиментной политики. Ее конкурентные преимущества формируются многими факторами: современностью технологий создания продуктов, услуг и их производства, степенью обновления предлагаемого ассортимента, креативностью, инновационным мышлением персонала, эффективностью управления имеющимися ресурсами, развитостью внутренних и внешних коммуникаций.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе будут раскрыты теоретические вопросы управления ассортиментом, роли ассортиментной политики в антикризисном управлении, а также особенности маркетинга услуг, являющегося необходимым инструментом для продвижения новых услуг на рынок.

Во второй главе проведён анализ финансово-экономической деятельности предприятия, по результатам которого будут сделаны выводы о факторах, влияющих на его состояние и необходимости внедрения тех или иных мероприятий по улучшению его финансового состояния.

В третьей главе будут предложены мероприятия по увеличению доходности предприятия и рассчитан их экономический эффект.

Целью этой работы является повышение доходности ООО «Эстейт» путём расширения ассортимента предлагаемых услуг.

Для достижения поставленной цели будут выполнены задачи:

1. Анализ экономической деятельности и финансового состояния ООО «Эстейт»

2. Оценка финансовой возможности внедрения мероприятий и их обоснование.

3. Внедрение мероприятий по расширению ассортимента услуг и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования: ООО «Эстейт», деятельность которого — предоставление в аренду коммерческой недвижимости, находящейся в собственности предприятия.

Предмет исследования: ассортиментная политика предприятия.

Методы исследования: анализ литературы; сравнение; сопоставление; теоретический анализ; позитивный и нормативный анализ, классификация.

1. Теоретические аспекты управления ассортиментом услуг

1.1 Управление ассортиментом предприятия

Ассортимент -- это состав однородной продукции, который разделяется по видам, сортам и маркам. Принято различать ассортимент услуг, ассортимент продукции и торговый ассортимент.

Выделяют ассортимент услуг. Его можно разделить на три вида: групповой, видовой и внутривидовой. Групповой ассортимент включает в себя список крупноагрегированных видов услуг (образование, здравоохранение, транспорт, связь, бытовые услуги и др.). Видовой ассортимент представляет собой разделение группового ассортимента на отдельные конкретные виды (школа, поликлиника, стоматология, парикмахерская). Внутривидовой включает перечень конкретных работ, выполняемых в рамках определенного вида услуг. Например, в школе помимо основного обучения могут предлагаться различные развивающие курсы, услуги по индивидуальному обучению, обучению на дому и т. п. [2].

Ассортиментная политика — это сфера деятельности руководителя и специалистов предприятия, представляющая собой совокупность принципов, стратегий и методик, приводящих к формированию оптимального ассортимента выпускаемой предприятием продукции либо оказываемых услуг, с точки зрения повышения эффективности деятельности предприятия и удовлетворения потребностей потребителей.

Формирование оптимального ассортимента и успех продукта у потребителя основывается на эффективной работе механизма системы управления ассортиментом, под которым понимается последовательная совокупность мероприятий, форм и методов, с помощью которых обеспечивается основная цель деятельности предприятия в области эффективного управления ассортиментом услуг [5].

Общий вид системы управления услугами представлен на схеме:

Рис. 1 — Система управления услугами

В данном параграфе рассмотрим одну из её важнейших составляющих — планирование и внедрение новых услуг.

Главная цель ассортиментной политики для любого предприятия — достижение его конкурентных преимуществ на рынке во всех направлениях: товарном, финансовом, технико-технологическом и организационно-управленческом. При этом существует причинно-следственная взаимосвязь, когда, например, инвестиции выступают условием конкурентоспособности

производимого ассортимента, а последний обеспечивает финансовую стабильность, развитие и, как результат, достижение интегрированного преимущества во всех обозначенных направлениях одновременно.

Конкурентоспособность ассортиментной политики — это ее комплексное свойство, которое позволяет обеспечивать сравнительные рыночные преимущества на основе применения современных производственных, управленческих, маркетинговых и других новых решений. Таким образом, она предполагает инновации в производстве, управлении и глубокое знание рынка как основу их эффективной реализации.

Придание ассортиментной политике высокой конкурентоспособности, подразумевающей определенный запас прочности на рынке, особенно важно в условиях нестабильного рынка, финансово-экономических потрясений и других кризисных явлений.

Для наглядности построим иерархию элементов рынка:

Рис. 2 — Иерархия элементов рынка

Фундаментом в данной иерархической схеме, который определяет как конкурентоспособность товара или услуги, так и конкурентоспособность всех других уровней с соответствующими им инструментами, является конкурентоспособная ассортиментная политика предприятия [13].

Эффективная конкурентоспособная ассортиментная политика предполагает развитие внутрифирменной экономики ассортимента, под которой в целом следует понимать совокупность конкретных инструментов достижения экономической выгоды и целесообразности в производстве конкретных видов продукции и услуг. Экономика ассортимента означает работу с конечными потребителями через посредников, применение гибкой ценовой политики в зависимости от рыночной конъюнктуры.

Особо стоит подчеркнуть, что современная ассортиментная политика — это наукоемкая система, требующая инноваций. Но сказанное означает не столько покупку некоторых технологий, оборудования и разработок, сколько использование своего внутреннего, главным образом корпоративного интеллекта, собственных разработок, адаптированных к особенностям внутреннего и внешнего рынков. Известно, что покупаемые на рынке готовые технологии и технологическое обеспечение, как правило, не являются прорывными, обеспечивающими прогресс и тем более конкурентные преимущества.

Хотя на данный момент теоретиками и практиками маркетинга разработано большое количество методов управления ассортиментом, управление ассортиментом продукции на предприятиях, часто происходит интуитивно, а не на основе использования научных методов [25]. При этом специалисты испытывают трудности при выборе конкретного инструмента управления ассортиментом, который бы наилучшим образом позволял решить проблемы формирования ассортимента. Для удобства выбора наиболее эффективного метода анализа ассортимента в конкретной ситуации целесообразно провести их классификацию.

Выбор методов управления ассортиментом, в первую очередь, зависит от уровня, на котором осуществляется процесс управления — на стратегическом или тактическом. На стратегическом уровне принимаются решения, связанные с выбором стратегии управления ассортиментом в соответствии с рыночной конъюнктурой. На тактическом уровне осуществляется выбор конкретных ассортиментных позиций исходя из уровня спроса и экономических показателей по каждой позиции.

В качестве другого признака классификации можно использовать факторы, влияющие на ассортимент предприятия: факторы, связанные с рыночной ситуацией, факторы, связанные с целями предприятия, и факторы, связанные с ресурсами предприятия. Такой признак позволяет выбрать метод управления ассортиментом исходя из того, с какими факторами ему приходится иметь дело в рамках его функциональных обязанностей. Так, за анализ конъюнктуры рынка обычно отвечают маркетологи, за управление ресурсами предприятия — финансовая служба, а за анализ результативности — плановая служба. В соответствии с этим необходимо подбирать метод управления ассортиментом для каждого подразделения. Таким образом, основываясь на предложенных выше признаках классификации методов управления ассортиментом на предприятии, можно предложить типологию методов управления ассортиментом, представленную на рисунке.

Рис. 3 — Методы управления ассортиментом продукции на предприятии

Рассмотрим стратегические методы управления ассортиментом, которые подразделяются на три группы: методы анализа рыночной ситуации, методы формирования ассортиментной стратегии и методы оптимизации управления ассортиментом.

Методы, используемые для анализа рыночной ситуации, позволяют выявить факторы, связанные с конъюнктурой рынка, и определить степень их влияния на деятельность предприятия, а также дать общую качественную оценку текущей ситуации на рынке и определить возможные перспективы.

Наиболее распространенными инструментами, применяемыми для этих целей, являются SWOT-анализ, концепция жизненного цикла товара, концепция кривой опыта, модель пяти сил конкуренции Портера [34].

Однако, несмотря на видимые преимущества, можно выделить ряд недостатков этих методов. Во-первых, трудно определить границу рассматриваемого рынка или отрасли. Во-вторых, методы прогностической оценки рынка не позволяют количественно оценить влияние выявленных факторов на рыночную ситуацию. И, наконец, в-третьих, для получения достоверного прогноза необходимо применять данные методы в совокупности, поскольку использования одного метода недостаточно. Например, анализ пяти сил Портера в сочетании с концепцией жизненного цикла товара позволяет дать более точный прогноз развития отрасли, чем применение любого из этих методов в отдельности.

К следующей группе стратегических методов относятся методы, позволяющие сформулировать альтернативы ассортиментной стратегии исходя из целевых установок предприятия. К ним относятся матрица «продукт-рынок» И. Ансоффа, ее модификации, предложенные Д.

Абелем, Е. В. Клавдиевой, М. Ковалевым, матрица родовых стратегий М. Портера [34].

Достоинство матриц, задающих вектор развития ассортимента, заключается в том, что они упрощают процесс формирования альтернатив ассортиментной стратегии. Однако конструирование стратегий является творческим процессом, который матрицы могут существенно ограничивать из-за рассмотрения ограниченного числа переменных. Поэтому для формирования альтернатив ассортиментной стратегии целесообразно использовать ряд инструментов, которые позволили бы ответить на главные вопросы: что в ассортименте должно быть изменено для обеспечения роста и развития предприятия, а что, наоборот, должно быть сохранено для снижения риска и углубления компетенций предприятия. Далее перейдем к группе методов оптимизации стратегии управления ассортиментом. Назначение этой группы методов — оптимизировать производимый ассортимент не только по отношении к внешней среде и целям предприятия, но и его ресурсам и возможностям. К данной группе методов можно отнести матрицы BCG, A.D. Little, Hofer/Schendel, GE/McKinsey, Shell/DPM [23].

Общая идея этих моделей — представление продуктового портфеля в виде неоднородных групп, среди которых одни группы продукции (товаров, услуг) могут стать источниками будущего роста компании, но нуждающиеся в дополнительных инвестициях, другие группы обеспечивают стабильность развития компании и являются источниками инвестиций, третьи группы малоперспективны для дальнейшего развития как в краткосрочном, так и долгосрочном плане.

Однако, несмотря на ряд достоинств, этим моделям присущи и недостатки. Стремясь устранить ограничения матрицы BCG и рассмотреть большее число критериев привлекательности рынка и конкурентной позиции компании, модели привели на практике к субъективности в выборе факторов, назначаемым весам и оценкам, использовании не объективных данных, а интуитивных, «политических» оценок. Обобщая обзор стратегических методов управления ассортиментом необходимо отметить ключевые проблемы использования всей этой группы инструментов. Во-первых, необходимо точно определять границы рынков, на которых конкурирует каждая линия продукции компании. Неточное определение границ приведет к неадекватному прогнозу развития рынка, а также к нечеткому пониманию конкурентных преимуществ товарных линий и перспектив их развития. Во-вторых, ключевым моментом является точная оценка факторов, которая бы в большей степени соответствовала влиянию этого фактора, а не удобству его измерения и использования в анализе. Наконец, в-третьих, необходимо использовать рассмотренные инструменты в совокупности в соответствии с областью их применения, учитывая связи между методами. Тактические методы управления ассортиментом предприятия можно разделить на три группы: методы определения спроса, методы экономического анализа ассортимента и методы разработки плана продаж. Для определения спроса на продукцию используются методы исследо- вания намерений потребителей, экспертные и статистические методы.

Проанализировав данную группу методов, можно сделать вывод о том, что статистические методы прогнозирования предпочтительны в том случае, если имеется большое количество данных и, при этом, не ожидаются большие изменения. В том случае, если объем продаж резко изменился за последнее время, лучше использовать методы исследования намерений потребителей и экспертные методы. Кроме того, выбор метода определения спроса зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится товар или услуга и возможности сбора данных. Повысить точность прогноза можно за счет комбинированного применения различных методов [13]. К группе методов экономического анализа ассортимента относятся такие инструменты как АВС-анализ, XYZ-анализ, матрица «Маркон», метод Дибба — Симкина и другие [22]. На основе анализа методов экономической оценки ассортимента можно сделать вывод о том, что комплексные методики экономического анализа показывают необходимость рассмотрения целой группы показателей эффективности ассортимента.

Состав этих показателей и их влияние на итоговую оценку отличается в зависимости от особенностей ассортимента, самого предприятия и сложившейся рыночной конъюнктуры. Поэтому методики, разработанные учеными, должны не только выбираться, но и адаптироваться исходя из текущей ситуации на конкретном предприятии. Далее рассмотрим последнюю группу тактических методов управления ассортиментом на предприятии, связанных с разработкой плана продаж. Она включает различные методы математического моделирования: линейное программирование, нелинейное программирование, динамическое программирование и другие [6]. План продаж является одним из основных документов, определяющим порядок работы предприятия и поэтому представляет собой объект повышенного внимания всех заинтересованных сторон, отстаивающих различные интересы. Использование данной группы методов управления ассортиментом позволяет перевести все эти интересы из политического русла в область экономических решений, оптимальных по отношению к сложившейся конъюнктуре, ресурсам и целям предприятия.

Однако проанализировав методы, используемые для разработки плана продаж, можно сделать вывод, что линейные модели не обладают полным набором возможностей для выбора вариантов структуры ассортимента, поскольку они позволяют получить оптимальное решение только на один определенный плановый период и не рассматривают его связь с показателями предыдущего и последующего периода. Частично устранить данные недостатки можно с помощью динамических моделей, методов нелинейного программирования и стохастической оптимизации. Обобщая группу методов управления ассортиментом на тактическом уровне, можно сделать вывод о необходимости использования как статистических методов анализа, так и экспертных, поскольку статистические методы, основываясь на большом объеме информации за предыдущие периоды, позволяют добиться высокой точности планирования. Однако, применение этих инструментов эффективно при условии стабильности, а также доступности данных.

Эти недостатки позволяет устранить применение экспертных методов, которые достаточно эффективны в быстро меняющихся условиях и высокой неопределенности среды. Таким образом, предложенная типология методов управления ассортиментом на предприятии включает шесть групп, каждая из которых предназначена для принятия решений в области ассортимента продукции в зависимости от уровня управления и функциональной области специалиста, занимающегося вопросами управления ассортиментом. Преимущества данной типологии состоят в том, что она показывает методы управления ассортиментом в комплексе, а также позволяет увидеть взаимосвязь между ними. Алгоритм формирования оптимального ассортимента, на первый взгляд, достаточно прост. Поскольку фактор динамичности внешней среды является одним из основных в системе оперативного управления ассортиментом, соответственно, используемые инструменты должны учитывать этот факт и также быть динамичными. Одним из ключевых и динамично изменяющихся факторов сбыта продукции является цена. Динамичность ценовых инструментов достигается, в том числе, путем использования системы скидок, которая и позволяет установить баланс между тремя элементами системы — внешней и внутренней средами, а также ассортиментом товаров и услуг предприятия [3].

1.2 Ассортиментная политика в антикризисном управлении

Целью ассортиментной политики в условиях кризиса является повышение доходности предприятия для стабилизации его финансового состояния путем решения задачи управления ассортиментом в соответствии с запросами потребителей.

Управление ассортиментом предлагаемой предприятием продукции — одна из составляющих комплексного подхода в условиях антикризисного управления, и требует от руководства предприятия чёткого понимания ситуации, тщательного проведения анализа его состояния, возможностей и резервов для осуществления мероприятий по повышению доходности организации. В условиях кризиса, руководству предприятия, работающего в сфере услуг необходимо определить, насколько изменился спрос на те или иные услуги, возможно ли увеличить доходность путем расширения ассортимента услуг или предложения новых, что непросто, поскольку во время кризиса люди стараются сэкономить на не самых нужных им услугах в пользу товаров первой необходимости [17],[19].

Однако, если услуги предприятия являются необходимыми для работы, а в условиях кризиса — и просто выживания других организаций (например, предоставление в аренду необходимых площадей для деятельности предприятия-партнера), кризис может быть не только негативным фактором, но и открывать новые возможности для сотрудничества, поиска решений, новых подходов к управлению основными фондами, производственным процессом, финансово-экономической, технологической, кадровой и ассортиментной политикой.

Нельзя забывать, что кризис на предприятии может быть вызван значительным количеством внутренних факторов, повлиявших на его деятельность. Поэтому, до начала внедрения мероприятий по расширению ассортимента услуг необходимо проанализировать ситуацию на предприятии и принять меры по устранению выявленных недостатков в работе, поскольку они могут помешать эффективному управлению ассортиментом.

Эффективная ассортиментная политика очень важна в антикризисном управлении, поскольку максимально эффективное производство и предоставление услуг, соответствующих изменяющимся ожиданиям потребителей, является важнейшей задачей предприятия находящегося в кризисной ситуации, когда необходимо добиться максимально эффективного использования имеющихся возможностей для повышения его доходности.

С целью повышения доходности, предприятие может расширить ассортимент услуг различными способами. Например, использовать свои ключевые компетенции для предложения новых услуг, в рамках основной деятельности предприятия, предоставлять новые услуги на базе уже имеющихся услуг, либо внедрить новые процессы производства услуг [34].

В случае использования своих ключевых компетенций, можно внедрить новые услуги на рынок, используя накопленный опыт, имеющиеся человеческие и другие ресурсы. Так например, если предприятие занимается сдачей в аренду коммерческой недвижимости, для повышения доходности можно рассмотреть выход на рынок жилой недвижимости (квартир, дач таунхаусов). Необязательно при этом, чтобы эти объекты были в собственности предприятия, можно предоставлять посреднические услуги на условиях комиссионного вознаграждения. Это позволяет использовать уже имеющуюся ресурсную базу для предоставления новых услуг, что, в свою очередь, уменьшает затраты предприятия на их производство.

Если же предприятие планирует предлагать новые услуги на базе имеющихся, для этого можно использовать, например, основные фонды предприятия, переоборудованные для предоставления новых услуг. В случае с предприятием, основной деятельностью которого является сдача внаем офисных и торговых площадей, можно переоборудовать эти площади, например, под конференц-зал, и иметь намного большую прибыль, чем просто сдавая в аренду «квадратные метры», а в случае переоборудования неиспользуемых площадей это позволит повысить уровень использования основных фондов предприятия [21].

При внедрении новых процессов производства с целью расширения ассортимента, следует учитывать возможные значительные затраты на разработку либо покупку технологий, время на их освоение, наем и тренировку персонала, что также может потребовать дополнительных затрат.

Расширение ассортимента предлагаемых услуг требует затрат средств и времени, поэтому необходимо рассчитывать затраты на внедрение мероприятий, а также экономический эффект от их внедрения.

Затраты на внедрение мероприятий по повышению доходности предприятия могут потребовать изыскания дополнительных средств, и, как следствие этого — изменения финансовой и ассортиментной политики предприятия. Необходимо уменьшить или прекратить предоставление нерентабельных услуг, перенаправив ресурсы на более востребованные услуги. Также может оказаться необходимым взыскать дебиторскую задолженность, произвести реструктуризацию кредиторской задолженности, реализовать неиспользуемые активы для снижения нагрузки на капитал [14].

Также, в условиях ограниченности средств необходимо рассмотреть партнерство с другими организациями на основе бартера услуг.

Так, например, если у предприятия есть достаточно много неиспользуемых площадей, их можно предоставить другому предприятию в аренду в обмен на предоставление услуг по переоборудованию основных фондов (например, складские помещения можно сдать в аренду строительной компании, которая произведёт ремонт помещений предприятия). Взаимовыгодное сотрудничество положительно влияет на партнерские отношения между организациями.

Одним из вариантов экономии средств и получения дополнительного дохода при расширении ассортимента услуг является франчайзинг. Предприятие может заключить договор на предоставление новых услуг другой организацией под брендом франчайзера. Кроме того, это позволяет улучшить узнаваемость бренда и привлечь новых клиентов.

Расширение ассортимента услуг может потребовать от организации изменения кадровой политики, что связано с производством и реализацией новых услуг на рынке. Необходимо максимально эффективно использовать основной ресурс любого предприятия — человеческий труд. В условиях изменений на предприятии, принятия решений, в том числе сложных как для руководства так и рядовых сотрудников (сокращение штата, перевод на другую должность, замена сотрудника на более опытного) необходимо эффективное управление персоналом предприятия, в том числе мотивация сотрудников с учетом их профиля. При приеме на работу новых сотрудников необходимо отслеживать отношения в трудовом коллективе, с целью недопущения конфликтов, что особенно важно в условиях кризисной ситуации на предприятии, которая является дополнительным фактором стресса для всех его сотрудников [11].

При выводе на рынок новых услуг важно не допустить снижения качества уже предоставляемых. Необходимо наладить жёсткий контроль качества на предприятии.

Эффективная ассортиментная политика должна приводить к появлению гармоничного ассортимента услуг, в котором, например, новые услуги дополняют уже существующие. Для примера возьмём автостоянку: даже если она приносит хороший доход, будет целесообразным организовать поблизости с ней автомойку или автосервис. Это повысит конкурентоспособность предприятия и улучшит его имидж перед существующими и потенциальными клиентами, которые смогут получить большее количество услуг в пределах одного предприятия, пусть и за немного большую плату. Также это повысит доходность, что критически важно при выводе предприятия из кризиса.

Таким образом, ассортиментная политика имеет большое значение в антикризисном управлении, поскольку управление ассортиментом предлагаемой продукции и его расширение влияет на многие сферы деятельности предприятия, его доход, а значит и главную цель — увеличение прибыли.

В связи с этим, при управлении ассортиментом в условиях антикризисного управления, необходимо отслеживать изменения во всех сферах деятельности предприятия, с целью быстрого обнаружения положительных или негативных тенденций и оперативного реагирования на них, путём принятия соответствующих решений и мер.

Нельзя не отметить, что мероприятия по оптимизации ассортимента услуг предприятия в период антикризисного управления — ответственный период жизни организации, приводят к накоплению бесценного опыта, приемов и методов работы, разработке новых подходов и технологий, что положительно сказывается на управлении предприятием в будущем.

При управлении ассортиментом в условиях антикризисного управления, кроме текущих целей и задач также необходимо прорабатывать стратегию и тактику ассортиментной политики на более длительный период времени для того, чтобы не только вывести предприятие из кризиса, но и улучшить его положение на рынке [30].

Ассортиментная политика в антикризисном управлении должна соответствовать целям и задачам организации в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах, поэтому достижение конкурентных преимуществ путем управления ассортиментом должно обеспечиваться параллельно с адаптацией маркетинговой политики для более тщательного изучения рынка и более эффективного продвижения услуг.

В целом, конкурентоспособная ассортиментная политика является необходимой не только в условиях кризиса, но и в повседневной деятельности предприятия, поскольку без гармоничного, соответствующего потребностям клиентов ассортимента невозможны максимально эффективная деятельность предприятия, удержание рынка, получение максимальной прибыли.

1.3 Особенности маркетинга в сфере услуг

Одним из обязательных компонентов ассортиментной политики являются маркетинговые исследования, с целью выявления целевой аудитории, спроса на услуги и, соответственно, формирования цен на них. Маркетинг услуг имеет свои особенности, связанные со спецификой услуги как продукции предприятия.

Прежде всего необходимо отметить, что маркетинговая политика компании, работающей в сфере услуг, значительно отличается от маркетинговой политики компании, работающей с материально-вещественными товарами. Связано это в первую очередь с особенностью «производства» или оказания услуг [24].

Исторически маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров, и со временем появилась необходимость в создании самостоятельной дисциплины -- маркетинг услуг. В последние годы понятие «маркетинг услуг» прочно вошло во все учебники, и все чаще, говоря о маркетинге, мы подразумеваем именно маркетинг услуг. Давайте выясним, почему это происходит.

Для начала попробуем понять, чем отличаются услуги от материально-вещественных товаров, как происходит процесс оказания услуг, какие ресурсы в этом задействованы и каким образом покупатель принимает решение о покупке.

Товар в теории маркетинга рассматривается как продукт, который может быть отделен как от системы продавца, так и от системы покупателя и может существовать отдельно. При этом процессы производства продукта, а также процесс его доставки до покупателя чаще всего происходят строго последовательно и покупателю обычно не видны.

Услуга осуществляется в результате взаимодействия систем покупателя и продавца и включает в себя элементы каждой из них. Отличительной особенностью услуги является то, что она может существовать только при взаимосвязи этих двух частей. При этом процессы производства, доставки и потребления происходят одновременно и c непосредственным участием потребителя. Услуги и физические товары коренным образом различаются, поскольку услуга является процессом. Продавец и покупатель принимают непосредственное участие в процессе оказания услуги [5].

Можно выделить следующие важные характеристики некоторых типов услуг [2].

Неосязаемость -- нельзя определить качество услуги до момента оказания, а следовательно, в отличие от товара услугу нельзя никому продемонстрировать до момента принятия решения о покупке. В связи с этим потребители услуг весьма чутко реагируют на наличие в сервисных продуктах осязаемых элементов (physical evidence), помогающих оценить потенциальное качество обслуживания (оформление интерьеров, уровень оргтехники, внешний вид руководителей, контингент клиентов компании и пр.).

Несохраняемость -- услугу нельзя сохранить или складировать как товар, с чем могут быть связаны высокие издержки производства услуг. Производить услуги «про запас» не пред ставляется возможным. Незагруженность мощностей в периоды низкого сезона приводят к прямым потерям в сервисных организациях. В производстве услуг критически важным становится, с одной стороны, подстраивание технологий об служивания клиентов под изменяющийся спрос, а с другой -- управление сезонностью спроса.

Э. Сассер предложил четыре ключевые стратегии управления спросом [13]: дифференциация цен в периоды пиковых нагрузок, стимулирование спроса в периоды низкой загруженности, оказание дополнительных услуг в часы пик для клиентов в очереди, применение систем предварительных заказов.

Неотделимость от источника -- покупатель присутствует практически на всех этапах оказания услуги. В связи с этим качество сервисных продуктов находится в непосредственной зависимости от:

? характера и уровня взаимодействия персонала сервисной компании и ее клиентов, а также различных групп служащих между собой;

? поведения иных лиц, активно вовлеченных в процесс обслуживания или пассивно наблюдающих за процессом;

? способностей персонала вовремя (а порой незамедлительно) реагировать на запросы клиентов в процессе их обслуживания, а при необходимости и вносить коррективы в этот процесс.

Непостоянство качества (данную характеристику рассмотрим более подробно чуть позже).

Стоит отметить, что в сервисных организациях в маркетинговом процессе задействован не только отдел маркетинга, но и вся компания в целом.

Основная цель отдела маркетинга -- это обеспечение постоянного притока доходов от целевых групп клиентов. Выполнение данной задачи возможно путем привлечения целевых групп клиентов и удержания существующих целевых групп клиентов.

Как уже было отмечено выше, основной особенностью услуги является ее неосязаемость и непостоянство качества. Для того чтобы привлечь

целевые группы клиентов, необходимо

* создать продукт, соответствующий ключевым ценностям целевых потребителей;

* обеспечить продвижение услуги среди целевых групп клиентов.

Для того чтобы компания смогла превзойти конкурентов, продукт должен максимально подходить клиенту, а значит, полностью отвечать его системе ценностей. Говоря о ценностях клиента, остановимся на теории ценностей Шетта -- Ньюмана -- Гросса, описывающей рыночный выбор как многоаспектное явление, в котором задействованы и перемешаны пять ценностей [12].

Функциональная ценность -- воспринимаемая полезность блага, обусловленная его способностью изменять физическое состояние. Блага

приобретают функциональную ценность, когда в результате потребления происходит изменение физического состояния клиента или определенных функциональных свойств.

Социальная ценность -- воспринимаемая полезность блага, обусловленная его ассоциацией с какой-либо социальной группой или группами.

Блага приобретают социальную ценность, когда вызывают ассоциации с положительным или отрицательными стереотипом определенных групп

(демографических, социально-культурных или культурно-этнических).

Эмоциональная ценность -- воспринимаемая полезность блага, обусловленная его способностью возбуждать чувства или аффективные реакции. Блага приобретают эмоциональную ценность, когда ассоциируются с особыми чувствами либо когда способствуют выражению чувств или

сохранению их в неизменном виде.

Эпистемическая ценность -- воспринимаемая полезность блага, обусловленная его способностью возбуждать любопытство, создавать ощущение новизны и/или удовлетворять стремление к знаниям. Блага приобретают эпистемическую ценность, когда они способны предложить что-либо новое или отличное от известного.

Условная ценность -- воспринимаемая полезность блага, обусловленная специфической ситуацией, в которой действует совершающий выбор. Блага приобретают условную ценность в чрезвычайных ситуациях, подчеркивающих функциональную или социальную значимость данных благ.

Некоторые из указанных ценностей могут иметь большую важность при выборе, чем другие. Помимо того, данные ценности независимы, т. е. соотносятся аддитивно.

Ценностный подход представляет собой простую, но многостороннюю систему анализа потребностей пользователя. Указанные ценности необходимы для составления концепции товара услуги как совокупности свойств, имеющих для покупателя наибольшую ценность. Услуга сервисной организации, отвечающая всем пяти ценностям потребителя, будет иметь решающее конкурентное преимущество [32].

Перед бизнесом всегда стоят разные задачи, и решения, соответственно, также должны быть разными. Следовательно, при формировании продуктового предложения, соответствующего ценностям клиента, требуется индивидуальный подход.

Компания, способная предложить клиенту индивидуальный набор услуг, соответствующий его ценностям, а также способствующий достижению его ключевых целей, приобретает уникальное конкурентное преимущество. Чем важнее для клиента предложенная ценность, тем больше он готов за нее заплатить. На этом этапе важно определить ключевые задачи наиболее важных групп клиентов, сформировать список свойств продуктового предложения, отвечающего ценностям клиента.

Создав соответствующий основным ценностям потребителей продукт, компания должна обратить особое внимание на его качество, ведь если материальный товар можно посмотреть заранее, то применительно к услуге это невозможно, и придется доказывать клиенту ее качество заранее. Важно понимать, что клиент может уйти к конкуренту, который представит более качественное продуктовое предложение [22].

Качество в сфере услуг является чуть ли не ключевым критерием при выборе компании поставщика. Приобретая услугу, клиент не имеет возможности ознакомиться с ней заранее, а последствия оказания некачественной услуги для клиента могут быть настолько серьезными, что он десять раз подумает, прежде чем обратиться в вашу компанию снова. Ставки очень высоки, и хочется свести к минимуму риск, поэтому задачей компании, создающей ключевую потребительскую ценность, является обеспечение клиента гарантией качества оказываемых услуг. Следует отметить, что помимо всего прочего качество услуги можно обеспечить за счет тщательной проработки договора, который может защитить как клиента, так и самого поставщика.

Продвижение услуги среди целевых групп клиентов осуществляется путем:

1) формирования обращения к клиенту;

2) использования наиболее эффективных каналов продвижения.

Для привлечения целевых групп клиентов к продукту, необходимо рассказать о нем клиентам, причем используя те источники информации, которыми они пользуются при поиске компании, оказывающей необходимые им услуги. В таком сообщении необходимо описать ключевые ценности товара, которые важны лицам, принимающим решение. При этом очень важно учесть, что информация, предоставленная клиенту, должна соответствовать действительности, иначе можно потерять уже привлеченного однажды клиента или, что еще хуже, попасть в черный список.

В общем виде, отношения производитель-потребитель для предприятия сферы услуг можно представить на следующей схеме:

Рис. 4 — Взаимосвязь клиент — фирма

В данном параграфе мы рассмотрели основные особенности маркетинга услуг в организации. Отметим ключевые моменты.

Услуга -- это процесс, в котором задействован и продавец, и покупатель. Следовательно, методы производства, продвижения и продажи услуги значительно отличаются от методов производства, продажи и продвижения материально-вещественного товара.

Привлечь новых клиентов можно путем создания для них ценного продуктового предложения и его дальнейшего продвижения.

Для создания продуктового предложения необходимо тщательно исследовать потребности целевых групп клиентов.

Для продвижения продукции требуется сформировать обращение к покупателю (концепцию и имидж товара), основанное на критериях, по которым потребители выбирают компанию-партнера. Кроме того, крайне важно выбрать правильные каналы продвижения.

Сервисные организации и компании, производящие материально-вещественные товары, используют разные каналы продвижения. Это связано со специфическими особенностями маркетинга сферы услуг: прямая реклама не так эффективна, как BTL, а наиболее действенными каналами продвижения являются рекомендации, поэтому именно на них и следует сосредоточить основные усилия [25].

Задачей маркетинга является привлечение непрерывного денежного потока от целевых групп клиентов. Добиться этого можно путем привлечения новых клиентов и удержания существующих.

Чтобы получить рекомендации, необходимо превзойти ожидание потребителя, создав для него добавочную ценность, а также выполнив все

указанные в рекламном обращении обещания. Особое внимание необходимо уделить качеству оказываемых услуг, т.к. этот критерий является решающим.

В процессе оказания услуги персонал напрямую взаимодействует с клиентом, и именно от квалификации персонала зависит качество и уровень оказываемых услуг.

Для того чтобы клиент остался доволен сотрудничеством, необходимо тщательно проработать систему мотивации персонала, а также создать эффективную систему обучения. Структура компании также должна максимально способствовать достижению целей, в том числе и с точки зрения комфортности для персонала работы в компании (пирамида Маслоу) [11],[33].

Формирование индивидуального пакета услуг позволит не только привлечь новых, но и удержать существующих клиентов. Поскольку в связи с ростом конкуренции товарная дифференциация на рынках услуг невелика и осуществляется на уровне стоимости услуг и имиджа компании, индивидуальный подход к клиенту, включающий сформированный под его потребности набор услуг, даст компании дополнительное конкурентное преимущество.

Таким образом, маркетинговые исследования являются необходимой составляющей в управлении ассортиментом, поскольку без них невозможно выявить потребности клиентов, разработать оптимальный ассортимент, а также довести до клиентов информацию о новых услугах

Учитывая особенности маркетинга услуг, предприятие может лучше реагировать на изменения запросов клиентов, предлагать им новые услуги и прекращать предоставление неактуальных услуг.

Грамотная маркетинговая политика также важна для предприятия, как и ассортиментная политика, поскольку без неё невозможно достижение конкурентных преимуществ на рынках с высокой конкуренцией в условиях сложной макроэкономической обстановки.

2. Анализ деятельности ООО «Эстейт»

2.1 Общая характеристика предприятия

Основным направлением деятельности ОАО «Эстейт» является сдача внаем недвижимого имущества, расположенного в г. Челябинске Советский район пр. Ленина, в Челябинской области г. Троицке ул. Аппельбаума, на оз. Калды Кунашакский район Челябинская область. Кроме того, ООО «Эстейт» осуществляет инвестиционную деятельность, связанную с реконструкцией объектов недвижимости (пристрой к производственному зданию — конгрессно-выставочный центр, пристрой к производственному зданию с учетом строительства гостиницы), а также финансовую деятельность, направленную на привлечение внешнего финансирования инвестиционной деятельности.

Основным направлением деятельности общества является сдача в аренду торгово-офисных площадей. По этому направлению заполняемость площадей составляет 98,6%. — 14 093,79 кв.м. Перспективным направлением является сдача в аренду конференц-залов.

Среди конкурентных преимуществ ООО «Эстейт» следует отметить:

1. Универсальность и многофункциональность: наряду с торгово-офисными площадями действуют рестораны, комплекс бизнес-услуг.

2. Работа управляющей компании в решении вопросов обслуживания помещений и регулирования арендных отношений.

3. Наличие независимых источников коммуникаций (котельная, подстанция).

4. Наличие парковок, как общих, так и охраняемых.

5. Близкое расположение к деловой инфраструктуре (банки, почта, административные учреждения, отели, туристические компании и т. д.).

Численность персонала — 7 человек.

Рис. 5 — Организационная структура ООО «Эстейт»

Функции персонала

Генеральный директор

1. Целью деятельности генерального директора является обеспечение прибыльности, рентабельности и конкурентоспособности общества, его финансово-экономической устойчивости, а также прав и социальных гарантий персонала общества.

2. Для реализации цели своей деятельности генеральный директор обеспечивает:

-оперативное руководство деятельностью общества;

-организацию производственно-хозяйственной, финансовой и коммерческой деятельности общества;

-постоянное совершенствование управления структурными подразделениями общества и взаимодействие между ними;

-рациональное и экономное использование имущества общества, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принятие решений по своевременному предъявлению претензий от имени общества к юридическим и физическим лицам и об удовлетворении претензий, предъявленных обществу;

-укрепление договорной дисциплины и финансового положения общества;

-потребность общества в квалифицированных кадрах, их подбор, расстановку и эффективное использование;

-развитие трудовой мотивации, инициативы и активности работников общества;

-своевременную выплату заработной платы и социальную защищенность работникам общества;

-регулирование социально-трудовых отношений;

-организацию и достоверность бухгалтерского учета в обществе;

-создание безопасных и здоровых условий труда для работников общества, а также соблюдение требований действующего законодательства по охране окружающей среды;

-соблюдение законности в деятельности общества и осуществлении его хозяйственно- экономических связей;

-своевременное заключение и исполнение коллективного договора;

-соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

Финансовый директор

Его функции:

*поиск источников финансирования производства;

*управление структурой капитала предприятия;

*определение наличия и достаточности оборотных средств;

*отслеживание поступления выручки;

*управление дебиторской и кредиторской задолженностью;

*финансовое планирование и прогнозирование;

*привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями;

*участие в составлении бюджета предприятия;

*осуществление финансового анализа;

*оценка экономической эффективности инвестиционных проектов;

*разработка путей и методов снижения затрат;

*проведение операционного анализа;

*подготовка решений по ценам на различные виды продукции (услуг);

*разработка бизнес-плана;

*обоснование расценок на производственные операции;

*сбор и обработка данных бухгалтерского учета для внутреннего управления финансами и внешних пользователей;

*финансовый анализ и планирование на основе показателей финансовой отчетности;

*принятие долгосрочных инвестиционных решений;

*определение наиболее оптимальной структуры активов, принятие решений об их замене;

*принятие долгосрочных решений по выбору источников финансирования и формирование структуры капитала;

*управление оборотными активами фирмы.

*другие функции, связанные с защитой активов (страхование); налогообложение, создание системы внутреннего контроля.

Маркетолог

1. Предварительное изучение и анализ существующего рынка

*рыночной ситуации,

*тенденций,

*структуры,

*емкости,

*динамики, эволюции,

*долей рынка

*сегментов имеющихся и на данном рынке

*ниш, имеющихся и на данном рынке,

*оценка собственного положения на рынке

2. Прогноз рынка по параметрам пункта 1. на 1, 5, 10 лет с учетом факторов, воздействующих на рынок.

3. Оценка собственных возможностей

*производственных,

*снабженческих,

*сбытовых

*финансовых

*креативности, лабильности, мобильности, толерантности руководства

4. Формулирование целей отдела маркетинга (базовая цель — управление спросом. Ее необходимо конкретизировать.)

5. Создание структурированной организации проекта (структурированной организации маркетинга на предприятии

6. Проведение детальных маркетинговых исследований по одной или нескольким сферам:

*поведение потребителей, спрос, предпочтения

*специфика сбыта аналогичных товаров

*деятельность конкурентов

*изучение специфики товара и технологии его изготовления

*пластичности цены

7. Определение стратегии достижения цели, разработка нескольких альтернативных путей достижения цели, выбор оптимального пути

8. Разработка маркетинговой политики (методы воздействия, требуемые средства и исполнители,)

*товарной

*сбытовой

*ценовой

*конкурентной

*коммуникационной

*инновационной

*исследовательской

9. разработка маркетингового плана (реализация операций во времени) по каждому виду маркетинговой политики (см. п. 7)

10. запуск проекта

11. учет, контроль и оценка хода и результата стратегии.

Юрист

* правовое сопровождение деятельности компании на территории РФ;

* корпоративное право, внесение изменений в учредительные документы;

* подготовка правовых заключений;

* подготовка различных договоров;

* подготовка документов для получения кредитов в банках;

* защита интеллектуальной собственности;

* правовая экспертиза деятельности компании в целом и её сделок;

* подготовка юридических заключений и локальных нормативных актов;

* правовой анализ и подготовка заключений по сделкам с недвижимым имуществом, (купля-продажа, аренда, доверительное управление, залог объектов недвижимости) регистрация прав на недвижимое имущество;

* правовое обеспечение работы логистического центра, в том числе: правовой анализ сделок по аренде и сдаче в аренду помещений, регистрация сделок в госорганах, составление всех видов договоров на оказание услуг по хранению, доставке товара;

* представление интересов компании в судах, государственных органах.

* проверка отчетности,

* составление методических рекомендаций;

* участие в аудиторских проверках;

* арбитраж (взыскание долгов, защита прав собственности на недвижимое имущество);

* регистрация товарных знаков, лицензионных договоров;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой