Разработка мероприятий по совершенствованию и стимулированию трудовой деятельности в ОАО "Итеко" г. Москва

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО образованиЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский государственный университет туризма и сервиса»

(ФГОУВПО «РГУТиС»)

Региональный факультет сервиса в г. Подольске

Кафедра «Экономика труда и управление персоналом»

ДИПЛОМНая работа

На тему: Разработка мероприятий по совершенствованию и стимулированиЮ трудовой деятельности в оао «Итеко» г. Москва

специальность 80 104. 65 Экономика труда

специализация «Управление персоналом»

РУКОВОДИТЕЛЬ работы __________ Нетребин Ю.Ю.

/подпись/ уч. степень, уч. звание

ДИПЛОМНИК: _______Карасёв К.О.

«___ «___________________ 2011 г.

Допустить к защите

Зав. кафедрой «Экономика

труда и управление персоналом" __д.э.н., профессор Морозова Л. С.

«___ «___________________ 2011 г.

МОСКВА 2011 г.

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда

1.2 Факторы повышения эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда в организации

1.3 Современные направления совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ИТЕКО»

2.2 Анализ организационной структуры

2.3 Анализ основных экономических показателей

2.4 Анализ количественного и качественного состава персонала

2.5 Анализ трудовой мотивации и стимулирования труда

2.6 Анализ использования фонда оплаты труда

2.7 Анализ удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и стимулирования труда

2.8 Выводы по аналитической части

3. Практическая часть

3.1 Внедрение новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения персонала

3.2 Совершенствование комплектации социального пакета для всех категорий работников

3.3 Подготовка корпоративного коуча для оптимизации внутрифирменных взаимоотношений

3.4 Разработка программы по обеспечению сотрудников компании ОАО «ИТЕКО» льготными кредитами на жилье

3.5 Оценка ожидаемых результатов от разработанных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Глоссарий

Введение

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, нужно правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения. В связи с этим встает ряд вопросов:

— какой должна быть стратегия и тактика современной организации;

— как рационально организовать финансовую деятельность организации;

— как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

С переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов, возникают серьезные проблемы в области психологии организации управления вообще и персоналом в частности.

Актуальность проблемы. Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, руководство имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет руководству добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, руководители должны правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения.

Одной из основных причин сбоев в работе организации на начальных этапах является кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реорганизации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работников, о необходимости создания системы управления персоналом.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Целью и задачей дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ОАО «ИТЕКО». ОАО «ИТЕКО» — одна из ведущих грузоперевозочных компаний в современной России. Это наименование было присвоено в 2003 г. и зарегистрировано Московской регистрационной палатой. Компания создана в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации путем объединения денежных средств и иного имущества акционеров посредством выпуска акций.

Для достижения поставленной цели и задачи будут проанализированы основные аспекты работы планово-экономического отдела компании, законодательные и нормативные документы, акты, трудовое законодательство, штатное расписание ОАО «ИТЕКО», отчетность, планы, коллективный договор. Большое внимание будет уделено анализу организационной структуры, экономических показателей, количественного и качественного состава персонала, трудовой мотивации и стимулирования труда в компании, использования фонда оплаты труда и удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и стимулирования труда. Подобный анализ позволит использовать сделанные выводы при разработке некоторых практических мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности в дальнейшей работе ОАО «ИТЕКО», что, в свою очередь, даст возможность компании оставаться, по-прежнему, конкурентоспособной на рынке и повысить доход от ее деятельности.

1. Теоретическая часть

1. 1 Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития организации. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников компании приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. 3, с. 7]

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. 14, с. 6]

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Основными функциями мотивации являются:

1. Побуждение к действию,

2. Направление деятельности, контроль и поддержание поведения

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного поведения, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на таблице (см. таблицу 1).

Таблица 1. Модель мотивированного поведения

/

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т. п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

— Высокая текучесть кадров

— Высокая конфликтность

— Низкий уровень исполнительской дисциплины

— Некачественный труд (брак)

— Нерациональность мотивов поведения исполнителей

— Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

— Халатное отношение к труду

— Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

— Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

— Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

— Низкий уровень межличностных коммуникаций

— Сбои в производственном процессе

— Проблемы при создании согласованной команды

— Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

— Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

— Низкая эффективность методов нормативного описания труда

— Неудовлетворенность работой сотрудников

— Низкий профессиональный уровень персонала

— Безынициативность сотрудников

— Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

— Неудовлетворительный морально психологический климат

— Недостаточное оснащение рабочих мест

— Организационная неразбериха

— Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

— Неразвитость соцкультбыта предприятия

— Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

— Не налаженность системы стимулирования труда

— Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

— Низкий моральный дух в коллективе

— Проблемы в управлении персоналом, склонного к честолюбию, карьерному росту и многие другие. [19, с. 15]

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1. 2 Факторы повышения эффективности трудовой мотивации

и стимулирования труда в организации

Факторы повышения эффективности трудовой мотивации можно разбить на две категории:

— Факторы, действующие со стороны работника,

— Факторы, действующие со стороны организации.

Сначала рассмотрим факторы, действующие со стороны работника.

Способности. Многие профессии предъявляют высокие требования к уровню развития у работников определенных способностей (распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что от него требуется.

Личные и деловые качества. Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств — ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др. 11, с. 27]

Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований к данному работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе.

Мотивация. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Рабочие результаты зависят от степени заинтересованности работника в сохранении данного места работы. На это оказывают влияние ситуация на рынке труда и возможность найти работу в другой организации, а также наличие у работника альтернативных источников дохода.

Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей. 11, с. 29]

Отношения с коллегами. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность работника. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи — все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу в труде.

Трудовая этика и мораль. Трудовая этика и мораль, характеризующая взаимоотношения между членами коллектива и их отношение к своей работе, оказывают влияние на самоотдачу работника. За трудовой этикой и моралью стоит отношение человека к делу, которое определяет, как будет выполняться работа.

Профессиональные знания и навыки. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства — действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки работников. [11, с. 30]

Состояние здоровья. Здоровье людей, работающих в организации, это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высокую отдачу от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе.

Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Если члены семьи работникаили его знакомые, с мнением которых он считается, негативно относятсяк выполняемой им работе и к его труду в данной, то в конце концов может негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях (см. рис. 1).

Рисунок 1 — Факторы, действующие со стороны работника

Представленная диаграмма показывает, что каждые из названных факторов равнозначны и требуют внимания от руководства в целях повышения эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда в организации.

Теперь рассмотрим факторы, действующие со стороны организации.

Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.). Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно — через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их отношение к работе.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства, сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля за работой персонала — все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непосредственным образом снижают отдачу от людей, работающих в организации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию. 9, с. 262]

Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию.

Умение того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются на его опыт. Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестатистических, а конкретных руководителей, то можно хорошо видеть, что далеко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руководителя в должной мере необходимыми умениями. Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, такие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных. Поэтому важно, чтобы руководители периодически проходили обучение, которое позволяет провести определенную ревизию своих подходов к управленческой работе.

Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобретают средства нематериального стимулирования. [9, с. 268]

Особенности организационной культуры. Трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы.

Организационная структура. Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений — все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать все необходимые условия для решения этих задач. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают необходимой информации, материалов или комплектующих. [5, с. 113]

Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. В современных условиях трудно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стремится к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование может не дать возможности достигнуть высоких результатов (см. рис. 2).

Рисунок 2 — Факторы, действующие со стороны организации

Таким образом, факторы повышения эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда, действующие со стороны организации также как и факторы, действующие со стороны работника, являются равнозначными.

Каждый из перечисленных факторов повышения эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда в организации, как действующие со стороны работника, так и со стороны организации, вносят свой вклад в уровень повышения эффективности. При этом следует подчеркнуть, что слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

1. 3 Современные направления совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации

Одним из основных направлений совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации является участие в распределении прибыли, т. е. системой вознаграждения.

Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наёмных работников с целью усиления её мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновывалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создаёт у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен). 3, с. 56]

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

— кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

— какого размера подразделение будет охвачено планом;

— какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наёмными работниками дополнительной прибыли. 18, с. 39]

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями. 2, с. 53]

Бонусная система является еще одним современным направлением совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации.

Бонус — форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях. 16, с. 72]

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчётного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность — наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 — 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (наличность или акции), выплата которого отложена до определённого момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3−5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Следующим направлением совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации будет рассмотрена система участия в капитале.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов — своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия. 15, с. 4]

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика организации ОАО «ИТЕКО»

ОАО «ИТЕКО» — одна из ведущих грузоперевозочных компаний в современной России. Новое наименование было присвоено в 2003 г. Компания успешно работает на рынке автомобильных грузовых перевозок и в кратчайшие сроки осуществляет перевозку сборных грузов по России.

Компания является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Местонахождение компании: 142 771, Московская обл., Ленинский р-н, пос. Мосрентген, завод «Мосрентген», административный корпус. Основными целями создания и деятельности компании являются извлечение прибыли от хозяйственной деятельности и расширение рынка товаров и услуг, а также защита имущественных интересов юридических и физических лиц.

Описание компании «Инвестиционная транспортная корпорация» (ОАО «ИТЕКО») является одной из ведущих федеральных компаний на российском транспортном рынке. В структуру корпорации входят логистическая, топливная, снабженческая, лизинговая компании, охранное предприятие, а также сеть магазинов автозапчастей, что позволяет компании решать задачи любых масштабов. Транспортная логистика — одно из основных направлений деятельности корпорации. Все подразделения корпорации (в т.ч. логистические) являются 100% дочерними обществами. Финансовое, кадровое, правовое и имущественное управление осуществляют Департаменты Головной организации. Бизнес-процессы осуществляются компаниями самостоятельно.

ОАО «ИТЕКО» оказывает весь комплекс услуг Российским предприятиям по транспортировке несборного груза. Клиентами компании являются как малые предприятия, так и крупнейшие холдинги пивоваренной, табачной, целлюлозно-бумажной, нефтехимической, стекольной и аграрной отраслей промышленности, сетевые и торговые компании.

Компания имеет филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Кирове, Воронеже, Курске, Ростове-на-Дону, Самаре, Казани, Уфе, Екатеринбурге, Новосибирске и продолжает активно расширять географию. Благодаря этому мы имеем возможность с высоким качеством обслуживать как региональные, так и крупные компании федерального масштаба. К концу 2012 г. количество филиалов возрастет до 30 городов.

Срок работы на рынке — 8 лет (до 2003 г. — «АвтоТехЛогистик»). В конце 2006 г. общим собранием акционеров было принято решение о смене «бренда» и переименовании всех дочерних компаний под зарегистрированной маркой «ИТЕКО».

Все рабочие места сотрудников оборудованы терминальным доступом к единой базе данных компании, позволяющей добавлять и получать информацию в реальном времени. Все подразделения обеспечены цифровыми АТС, объединенными в единую корпоративную сеть. Все сотрудники обеспечены мобильной связью за счет компании. Все телефоны городов объединены в «безроуминговую» сеть. Во всех подразделениях настроены почтовые программы, позволяющие получать и отправлять электронные письма с помощью собственного почтового сервера.
Основная работа на данный момент направлена на развитие филиальной сети, чтобы удовлетворить потребности федеральных клиентов в обслуживании всех подразделений, снижении издержек и участии в полном цикле грузопотока всех клиентов компании. ОАО «ИТЕКО» самостоятельно совершает как на территории РФ, так и за пределами территории РФ, всякого рода сделки, в том числе от своего имени, заключает договоры (контракты, соглашения), приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности; самостоятельно разрабатывает и утверждает планы своей деятельности; совершает иные действия, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

2.2 Анализ организационной структуры управления ОАО «ИТЕКО»

Организационная структура управления ОАО «ИТЕКО» определяет состав подразделений, отдельных организационных единиц и звеньев, взаимосвязи между ними; соподчиненность подразделений и отдельных работников; разделение между ними производственных и управленческих функций, которые вменяются сотрудникам, проявляется в разделении труда, создании и функционировании специализированных подразделений, иерархии должностей, построении внутриорганизационных процессов и процедур. Она является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабильности и достижения четкого, слаженного функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

В ОАО «ИТЕКО» линейно-функциональная структура управления. Во главе стоит генеральный директор, которому подчиняется: заместитель генерального директора, главный бухгалтер, начальник юридического отдела. В подчинении заместителя генерального директора находятся начальник логистики, начальник экспедиции, начальник транспорта, служба безопасности. В подчинении главного бухгалтера — бухгалтеры. В подчинении начальника юридического отдела — юристы. Количество сотрудников — 106 человек. В состав персонала входят только высококвалифицированные кадры. Начальнику логистики подчиняются логисты и курьеры. Начальнику экспедиции подчиняются экспедиторы. Начальнику транспорта подчиняется механик, в подчинении которого находятся, в свою очередь, водители. Службе безопасности подчинена охрана. Рассмотрим структуру ОАО «ИТЕКО» в виде схемы (см. рис. 3).

Данная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

— единство и четкость распорядительства;

— оперативное принятие и выполнение решений;

— личная ответственность каждого руководителя за результаты де-ятельности;

— профессиональное решение задач специалистами функциональ-ных служб.

Выявленные недостатки линейно-функциональной структуры управления ОАО «ИТЕКО»:

— дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

— нежелание руководителя брать на себя ответственность за принимаемые решения;

— возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

— разногласия между линейными и функциональными службами;

-неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами;

— отсутствие должности специалиста-экономиста по персоналу.

Причины недостатков:

— разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%;

— недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

— отсутствие процессного подхода; отсутствие системы бюджетирования, слабая система мотивации, слабая направленность на конечные результаты компании;

— недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов, лояльность к своему функциональному подразделению, а не к организации в целом, чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами;

— отсутствие должности специалиста-экономиста по персоналу.

Организационная структура ОАО «ИТЕКО» представлена выше (см. рис. 3), из нее видно, что большая часть подразделений подчиняется заместителю генерального директора, он осуществляет руководство в пределах возложенных на него полномочий и функций, которые приведены ниже.

Рассмотрим функции основных руководителей и сотрудников компании.

Генеральный директор решает все вопросы руководства текущей деятельностью компании. Распоряжается имуществом компании для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (14-ФЗ от 08. 02. 1998 г.), Уставом и внутренними документами компании; представляет интересы компании, как в Российской Федерации, так и за ее пределами; организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества, а также именно ему вменены функции работы с персоналом компании.

Заместитель генерального директора — один из ведущих руководителей, осуществляет ведение переговоров, заключение договоров, планирование, организацию, контроль за процессом транспортировки грузов, осуществляет работу с лизинговыми компаниями, в его же компетенцию входит работа с персоналом компании и др.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Начальник юридического отдела осуществляет нормативно-правовое обеспечение деятельности компании.

Начальник логистики в своей работе руководствуется знаниями теории логистического управления; нормативными актами, регламентирующими транспортные перевозки правила погрузки и транспортировки. Получает информацию о планируемых мероприятиях по приемке и отправке грузов, их периодичности, количественные характеристики. Составляет графики грузопотоков, определяет способы доставки, вид транспорта, размещает заказы на перевозки.

Начальник экспедиции занимается планированием и согласованием графиков отгрузок. Оптимизацией схем, расчетов сроков и стоимости доставки, оптимизацией расходов. Выбором оптимального транспортного средства, подготовкой и заключениемдоговоров, подготовкой сопроводительных документов, страхованием перевозок. Контроль работы складов и экспедиторов. Контроль комплектности и готовности заказов к отгрузке.

Начальник транспорта поддерживает порядок ведения учета и отчетности по подвижному составу и эксплуатационным материалам и др.

Логисты управляют транспортировкой товаров, определяют перевозчика грузов, исходя из наиболее эффективных схем работы, транспортных тарифов, технико-эксплуатационных, экономических и стоимостных показателей перевозки.

Экспедиторы занимаются экспедированием, контролем и доставкой товара и сопроводительных документов, а также целого комплекса сопутствующих операций: страхование перевозимых грузов, оформление всего комплекса документов на груз, внедрение индивидуальной схемы по отгрузке и доставке груза на терминалах, что позволяет эффективно решать сложные задачи, которые стоят перед компанией-грузоперевозчиком.

Водители обеспечивают своевременную подачу автомобиля. Следят за технической исправностью закрепленного автомобиля.

Анализ структуры ОАО «ИТЕКО» позволяет сделать вывод о том, что его структура является достаточно простой, гибкой и экономичной. Способствует достаточно эффективному использованию материальных и финансовых ресурсов, создает необходимые условия для оперативного руководства.

Вместе с тем, для более успешного выполнения поставленных перед ОАО «ИТЕКО» задач, необходимо увеличить количество экспедиторов и водителей, так как существующее количество работников выполняет слишком большой объем обязанностей. Также не обходимо ввести должность экономиста по персоналу, что позволит решить ряд выявленных проблем в связи с недостаточной проработанностью организационной структуры управления ОАО «ИТЕКО».

2.3 Анализ основных экономических показателей

Анализ хозяйственной деятельности компании производится на основе анализа основных экономических показателей, характеризующих деятельность компании. Основные экономические показатели являются обобщающими параметрами компании. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел в компании в хозяйственно-финансовой, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщённо характеризует одно из направлений его внутренней или внешней деятельности.

Анализ основных экономических показателей компании включает в себя: сопоставление различных показателей между собой; сопоставление одноимённых показателей компании за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактических показателей компании.

Путём сопоставления различных экономических показателей определяются степень использования технической базы предприятия, сложившиеся соотношения между затратами и результатами, другие соотношения между отдельными сторонами и направлениями деятельности компании.

Информационной базой анализа являются материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учёта и отчётности компании.

В условиях рыночной экономики прибыль является основным показателем оценки хозяйственной деятельности предприятий, так как в ней аккумулируются все доходы, расходы, потери, обобщаются результаты хозяйствования. По прибыли можно определить рентабельность, изучить эффективность функционирования предприятия. Прибыль является одним из источников стимулирования труда, производственного и социального развития предприятия, роста его имущества и собственного капитала.

Таблица 2 — Динамика основных экономических показателей деятельности ОАО «ИТЕКО» за 2008−2010 год.

Показатели

2008

год

2009 год

2010 год

Отклонения

2009/2008

2010/2009

+,(-)

%

+,(-)

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.

Выручка от грузоперевозок

343 655

410 757

433 920

67 102

83. 7

23 163

95

2.

Себестоимость тыс. руб.

334 499

377 512

377 512

13

99,9

0

100

3.

Численность работающих, чел

77

90

106

13

85,6

16

85

4.

Доход на 1-го работающего

1570,1

1582,7

1736,1

12,6

99,2

153,4

91,1

5.

Фонд оплаты труда

1142,3

1214,8

1559,3

72,5

107

3,4

141

6.

Ср. з/п работающего, в месяц

21 700

20 100

21 400

-27,4

98,3

293,4

119

7.

Себестоимость услуг, тыс. руб.

4882,5

4840,2

5434,5

-42,3

99,1

594,3

12,2

8.

Прибыль, тыс. руб.

34 501

53 061

55 163

18 560

65

2102

96. 2

9.

Затраты на 1 руб.

87

92

99

72,5

107

3,4

131

10.

Рентабельность (%)

5

5,3

5,5

0. 3

94

0,2

96

11.

Рентабельность деятельности (%)

2

8

1

0,6

79

0,2

93

Рассматриваемые показатели наиболее полно характеризуют эффективность деятельности, изучаемой организации. С помощью них можно сравнить прибыльность и эффективность деятельности предприятия за выбранный промежуток времени и оценить тенденции к росту или спаду эффективности деятельности предприятия.

На основании таблицы 2 проанализируем эффективность деятельности ОАО «ИТЕКО».

По сравнению с 2009 годом объем доходов от грузоперевозокв 2010 году вырос на 90 260 тыс. руб. или 19%. Причиной повышения объема грузоперевозок можно назвать повышенный спрос у предпринимателей к товарам и необходимость доставки их в регионы.

Показатель численности работающих в 2010 году увеличился на 7% или 29 человек по сравнению с 2008 годом. Причиной увеличения численности является расширение деятельности компании и необходимость в кадрах. Себестоимость возросла и составила 377 512 тыс. руб. Рост себестоимости обусловлен увеличением количества перевозок.

Рисунок 4 — Динамика основных показателей деятельности ОАО «ИТЕКО»

Из рисунка 4 можно увидеть, что за 2010 отчетный год доход на 1-го работающего вырос на 1660 руб. по сравнению с 2008 годом. Это можно объяснить тем, что увеличилась прибыльность компании и это позволило незначительно увеличить заработную плату работникам. А увеличение грузоперевозок является следствием выросшей покупательской способностью населения и заинтересованностью предпринимателей в поставке товаров по регионам. Рентабельность в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 0,2.

2.4 Анализ количественного и качественного состава персонала ОАО «ИТЕКО»

Анализ кадрового состава ОАО «ИТЕКО» предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Качественный анализ персонала для совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности рассмотримс помощью приведенной ниже таблицы (см. таблицу 5). В состав данного анализа входят: анализ персонала по возрасту, по уровню образования, по трудовому стажу. В зависимости от возраста, финансового состояния, должности, мотивы поведения сотрудника могут быть разными.

Таблица 3 — Качественный состав персонала ОАО «ИТЕКО»

Показатели

Ед. измер.

Число работников по факту на конец года

2008 год

Удельный вес, %

2009 год

Удельный вес, %

2010 год

Удельный вес, %

По возрасту:

чел.

-

-

-

-

-

-

От 20 до 30

32

57. 5

47

57. 9

50

58,0

От 30 до 40

31

29,2

31

30,4

37

30,8

От 40 до 50

11

10,4

10

9,8

15

11. 0

От 50 до 60

3

2,9

2

1,9

4

3. 0

Итого:

77

100

90

100

106

100

По уровню образования

чел.

-

-

-

-

-

-

Среднее,

в т.ч. учащиеся в ВУЗах

18

16,9

18

17,6

25

18. 1

Средне-специальное

В т.ч. учащиеся в ВУЗах

67

63,2

53

51,9

60

60. 4

Высшее

21

19,9

31

30,5

37

31. 4

Итого:

77

100

90

100

106

100

По трудовому стажу:

чел.

-

-

-

-

-

-

От 1 до 10 лет

94

88,6

94

92,1

96

93. 8

Более 10 лет

12

11,4

8

7,9

10

10. 2

Итого:

77

100

90

100

106

100

Как видно из Таблицы 3 самый большой удельный вес у категории персонала в возрасте от 20 до 30 лет — 59,8%, Это связано с тем, что текущая ситуация не требует от сотрудников компании полной отдачи и мгновенных реакций, как правило поэтому в логистах и экспедиторах вполне комфортно чувствуют себя люди в возрасте от 20−30 лет и этим обуславливается падение возрастного сегмента, сотрудники преклонного возраста просто не выдерживают необходимо высокого темпа работ, меньше у категории персонала от 30 до 40 лет — 30,4%.

Также по данным таблицы видно, что с 2008 г. выросла численность всего коллектива компании. Это свидетельствует о том, что вырос оборот компании, увеличилось количество грузоперевозок, повысилась рентабельность.

Кроме того, можно говорить и о качественном росте служащих компании. Большая часть сотрудников — это специалисты с высшим образованием.

На основании штатного расписания ОАО «ИТЕКО» рассмотрим изменение в количественном и качественном составе персонала по возрасту в виде диаграмм (см. рис. 5,6,7) за 2008−2010 гг.

На рисунке 5 мы видим, что основная доля персонала организации — это молодежь в возрасте от 20 до 30 лет. На втором месте — это люди от 30 до 40 лет.

Третье и четвертое принадлежит людям в возрасте от 40 до 50 лет и от 50 до 60 лет.

Рисунок 5 — Качественный состав персонала по возрасту ОАО «ИТЕКО» за 2008 год.

Итак, из рисунка 5 видно, что ведущее место в компании принадлежит людям в возрасте от 20 до 40 лет. Этот возраст признан наиболее трудоспособным.

Теперь рассмотрим что происходит в качественном составе персонала по возрасту в 2009 году.

Рисунок 6 — Качественный состав персонала по возрасту

ОАО «ИТЕКО» за 2009 год.

Из рисунка 6 видно, что ведущее место в компании в 2009 году также как и в 2008 году принадлежит людям в возрасте от 20 до 40 лет. То есть каких либо значительных изменений в качественном составе персонала по возрасту за этот год не произошло.

И, наконец рассмотрим изменение в качественном составе персонала компании в 2010 году.

Рисунок 7 — Качественный состав персонала по возрасту

ОАО «ИТЕКО» за 2010 год.

На основании рассмотренных диаграмм можно сделать вывод, что значительных изменений в качественном составе персонала по возрасту не произошло. Однако видно, что, например, с 2008 г. в 2009 г. увеличилось число возрастной группы от 20 до 30 лет с 57,5% до 59,8%, также видно увеличение группы от 30 до 40 лет с 29,2% до 30,4%. Произошло уменьшение группы от 40 до 50 лет с 10,4% до 9,8%. Также произошло уменьшение группы от 50−60 лет с 2,9% до 2%, так как в этот год компания развивается наиболее активно и возрастная группа от 50 до 60 лет уменьшается, поскольку от сотрудников требуется более интенсивная отдача.

Сравнивая показатели в качественном составе персонала по возрасту за 2009−2010 годы следует отметить, что в возрастной группе от 20 до 30 лет происходит незначительное уменьшение с 59,8% до 58%, от 30 до 40 незначительное увеличение с 30,4% до 30,8%, от 40 до 50 также происходит увеличение с 9,8% до 11%, увеличивается и группа от 50−60 лет с 2% до 3%. Подобное увеличение в этих группах связано с тем, что компания нуждается в опытных специалистах, имеющих не только специальное и высшее образование, но и имеющих опыт работы в данной сфере, в частности, в компаниях, связанных с грузоперевозками.

Рассмотрим на примере рисунка качественный состав персонала ОАО «ИТЕКО» по образованию в 2008 году.

Рисунок 8 — Качественный состав персонала по

образованию за 2008 год.

Основная доля в этот период приходится на людей со средне-специальным образованием.

В 2009 году происходит увеличение количества персонала со средне-специальным образованием, но уменьшилось количество людей с высшим образованием.

Рисунок 9 — Качественный состав персонала по

образованию за 2009 год.

Однако кардинальных изменений в качественном составе персонала по образованию за 2008 — 2009 годы не происходит.

Рассмотрим качественный состав персонала ОАО «ИТЕКО» по образованию за 2010 год.

Рисунок 10 — Качественный состав персонала по

образованию за 2010 год.

За этот период также не происходит кардинальных изменений в качественном составе персонала по образованию. Однако следует отметить, что в 2010 году увеличилось количество специалистов с высшим образованием.

Анализ качественного состава персонала по образованию ОАО «ИТЕКО» показал, что средне-специальное образование в 2008 году имеет большая часть работников компании, что составляет 63,2%.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой