Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ООО "Зевс"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты и проблемы подбора и отбора персонала организации

1.1 Поиск и отбор персонала в системе управления персоналом

1.2 Характеристика процесса отбора персонала организации

2. Анализ менеджмента ООО «Зевс»

2.1 Характеристика минимаркета ООО «Зевс»

2.2 Анализ организационной структуры управления минимаркетом ООО «Зевс»

2.3 Анализ системы подбора и найма персонала ООО «Зевс»

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы подбора и отбора персонала ООО «Зевс»

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Актуальность данной темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что ошибки при отборе новых работников могут привести к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к авариям, травматизму и браку. Плохо организованный отбор кадров может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в организации (склоки, конфликты, халатное отношение к порученному делу и т. п.), низкой трудовой дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Огромную важность приобретает подбор и отбор кандидатов, если речь идет о вакансиях на руководящие должности, потому что ошибки при отборе руководителей будут обходиться для организации еще дороже — тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Социальная значимость темы определяется тем, что процесс найма на работу двусторонний, так как не только организация осуществляет подбор и отбор кандидатов на вакантные места, но и люди, пришедшие в организацию, оценивают ее с точки зрения привлекательности предлагаемой деятельности.

Цель выпускной квалификационной работы — разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ООО «Зевс».

Для решения поставленной цели в работе реализованы следующие задачи:

1) изучить теоретические аспекты подбора персонала организации;

2) проанализировать систему подбора и найма персонала ООО «Зевс» и выявить проблемы, возникающие в процессе найма работников;

3) разработать предложения по совершенствованию системы подбора и найма персонала ООО «Зевс».

Объектом исследования является система подбора и найма персонала.

Предмет исследования — совершенствование системы подбора и найма персонала ООО «Зевс».

Гипотеза исследования заключается в следующем: внедрение эффективных методов подбора персонала позволяет повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Методы исследования, применяемый в работе — аналитический, метод составления таблиц и графиков, анкетирование.

Исходное методологическое значение для дипломного исследования имели работы О. С. Виханского, А. Я. Кибанова, Т. Ю. Базаровой, М. Х. Мескона, В. В. Травина и т. д., посвященные проблемам подбора и отбора персонала в организации. Значительный интерес имели работы М. И. Магура, рассматривающие методы отбора и подбора персонала более углубленно и всесторонне.

1. Теоретические аспекты и проблемы подбора и отбора персонала организации

1.1 Поиск и отбор персонала в системе управления персоналом

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации.

Магура М.И. считает, что процесс управления персоналом организации традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда.

6. Обучение и развитие персонала.

7. Оценка работы персонала.

8. Внутриорганизационные назначения работников.

9. Формирование и поддержание организационной культуры Магура, М. И. Отбор персонала / М. И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 13.

Предлагаемый подход основан на том, что эффективность работы по поиску и отбора персонала определяют следующие важные этапы:

1) постановка четких целей организации и наличие стратегии, понятной руководителям и представителям кадровой службы, принимающей участие в отборе персонала;

2) эффективная организационная структура управления, позволяющая четко определить требования к новым работникам и их должностные функции;

3) четкое кадровое планирование, являющееся связующим звеном между целями организации и организационной структуры управления Методики подбора персонала. — Режим доступа: http: //www. newresume. ru/mmetodici -podbora-personala. html. — 14. 03. 2011 г.

Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору персонала. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и соискателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда и обеспечение занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают главным образом те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из главной задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Содержание кадрового планирования включает:

1. Планирование потребности в персонале.

2. Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

3. Планирование высвобождения или сокращения персонала — имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы.

4. Планирование использование персонала.

5. Планирование обучения персонала.

6. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения.

7. Планирование расходов на персонал (основная и дополнительная заработанная плата; отчисления на социальное страхование, расходы на командировки; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды) Фролов, М. Л. Управление персоналом организации / М. Л. Фролов. — М.: Проспект, 2010. С. 179.

Ответственный этап в системе управления персоналом является подбор персонала. Каждая организация должна подходить к нему исходя из своих целей, задач и возможностей.

Как отмечает Г. М. Тульчинский «…подбор кадров — это работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей…» Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В.А. Дятлов- М.: Дело, 2007. С. 137. По мнению автора, итогом подбора будет расстановка работников по конкретным должностям.

Под подбором персонала автор М. Ю. Вортман подразумевает «принцип альтернативности или конкуренции», который реализуется через привлечение в организацию как можно большего количества претендентов Методики подбора персонала. — Режим доступа: http: //www. newresume. ru/mmetodici -podbora-personala. html. — 14. 03. 2011 г.

Параллельно понятию «подбор персонала» в системе управления персоналом существует и понятие «отбор персонала».

Отбор персонала — это процесс изучения профессиональных, деловых и личных качеств каждого кандидата, с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности Оценка эффективности подбора персонала в компании. — Режим доступа: http: //www. kadry. ru/articles /detail. php? ID=19 177. — 12. 03. 2011 г.

М.И. Магура рекомендует выделять шесть этапов процесса найма работников:

1. Проведение анализа потребности организации в кадрах.

2. Формулирование требования к претенденту. Для этого анализируются рабочие места, должности, описываются квалификационные, социально-профессиональные и психологические требования к кандидату, сроки и условия найма.

3. Определение основных источников поступления кадров.

4. Изучение претендентов на вакансии.

5. Проведение отбора кадров по специальным методикам. Собеседование, тестирование, отзывы о претенденте позволяют правильно выбрать работника из имеющихся претендентов.

6. Завершающий этап. Это введение в должность и социально-психологическая адаптация новых работников. Обеспечение акклиматизации новых работников в социальной среде конкретного трудового коллектива Магура, М. И. Отбор персонала / М. И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 14.

Существуют и другие классификации процесса найма работников. Но рассмотренная выше классификация является наиболее расширенной и при желании можно опустить реализацию какого-либо из предложенных этапов.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для этого необходимо провести анализ работы.

Отличительная черта предлагаемого метода состоит в том, чтобы в результате анализа работы и требования к кандидатам можно было поэтапно решить две задачи:

1) отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям;

2) выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям Горчакова, В. Подбор персонала: искусство выбора и проблемы перебора? / В. Горчакова // Управление персоналом. — 2010. — № 9. — С. 63.

Анализ работы позволяет:

1) разработать должностные инструкции;

2) определить требования к должности;

3) установить критерии, используемые в процессе отбора.

Квалификационные требования к персоналу. Когда характеристика работы готова, необходимо создать квалификационные требования к вакансии определенного рабочего места. Здесь необходимо принять во внимание следующие данные: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, жизненные обстоятельства.

По каждому из этих пунктов необходимо определить:

— существенный минимум, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

— желательный уровень, необходимый на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

— противопоказанный уровень, т. е. черты, являющиеся очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Требование к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: это не только формальные требования: образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья, но и такие психологические показатели, как мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества. В требования к должности могут входить и такие специальные условия как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки.

В таблице 1 представлены критерии, необходимые для работника, занимающего определенную должность.

Таблица 1 — Критерии требований к кандидату

Критерий

Характеристика

1. Физические данные

(а) Рост

(б) Телосложение

(в) Здоровье

(г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности

(д) Речевые характеристики кандидата

(е) Возрастные ограничения

(ж) Пол

2. Квалификация

(а) Образование (уровень)

(б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка

(в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация

(г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка

(д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая)

(е) Другие необходимые навыки и знания

3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей

4. Интересы

(а) решение интеллектуальных проблем

(б) практические/конструктивные интересы

(в) общественные

(г) художественные.

5. Характер

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми

(б) влиять на других людей

(в) полагаться на себя

(г) быть готовым сказать другим, что делать

(д) получать удовольствие от напряженной работы

(е) обладать следующими личностными качествами

6. Мотивация

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

(а) Деньги

(б) Безопасность

(в) Престиж

(г) Принадлежность

(д) Власть

(е) Услуги

(ж) Выдающееся мастерство

(з) Решение проблем

7. Условия

Эта работа требует:

(а) женатого/замужнюю, одинокого (ую) или семейного (ую) мужчину/женщину

(б) проживания в определенном районе

(в) возможности ездить домой/за рубеж

(г) способности работать долго/необычное количество часов

(д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени

Различают подробно составленные должностные инструкции и минимальные требования к кандидатам на должность.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: в ней указано, что представляет собой данная работа, какие виды деятельности и обязанности включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Они используются в основном на первоначальной стадии отбора претендентов на должность. Минимальные требования включаются в тексты рекламных объявлений, в условия конкурса на замещение вакантной должности. Основное внимание обращается на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности.

Значение анализа работы для процесса отбора заключается в том, что созданные на основании проведенного анализа должностные инструкции позволяют создать критерии, используемые для оценки претендентов на работу и принятия окончательного решения о приеме на работу.

Когда четкое представление о кандидате сформировано, начинается поиск работников для замещения вакантных должностей, который может осуществляться за счет внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников Оценка эффективности подбора персонала в компании. — Режим доступа: http: //www. kadry. ru/articles /detail. php? ID=19 177. — 12. 03. 2011 г.

Внутренний отбор — это заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в этой организации. Здесь возможны разнообразные методы подбора персонала Горчакова, В. Подбор персонала: искусство выбора и проблемы перебора? / В. Горчакова // Управление персоналом. — 2010. — № 9. — С. 64.

1. Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Здесь важны следующие моменты:

— повышение (или понижение) должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

— повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

— изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышение в должности и повышение зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

По мнению М. И. Магура роль внутреннего рекрутинга, то есть подбора на имеющиеся вакансии из числа работников, уже работающих в организации, в настоящее время многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг — это составная часть кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг организация создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая организацию — это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации.

В таблице 2 приведены достоинства и недостатки внутреннего рекрутинга.

Таблица 2 — Достоинства и недостатки внутреннего рекрутинга

Преимущества

Недостатки

1. Появление шансов для служебного роста

2. Низкие затраты на привлечение кадров

3. Претендент на должность знает данную организацию

4. Возможность роста молодых кадров данной организации

5. Быстрое заполнение освободившейся штатной единицы без длительной адаптации

6. «Прозрачность» кадровой политики

7. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала

8. Возможность избежать текучести кадров

9. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)

10. Решается проблема занятости собственных кадров

11. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

12. У руководства появляется возможность лучше оценить способности «внутренних» претендентов

1. Ограниченный выбор кадров

2. Возможны напряженность и соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

3. Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность был на одном уровне с коллегами)

4. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

5. Снижение активности рядового сотрудника, претендующего на должность руководителя

6. Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах

7. Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными расходами

8. Появляются проблемы у тех работников, которых «обошли» с повышением

9. Когда забирают работника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может «оголиться» отдельный участок работы

Из таблицы 2 видно, что к основным достоинствам внутреннего рекрутинга относятся: возможность служебного роста; низкие затраты на привлечение кадров; претендент на должность знает данную организацию; быстрое заполнение освободившейся штатной единицы без длительной адаптации; решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом и др. К недостаткам относятся: ограниченный выбор кадров; накал напряженности в отношениях между претендентами; появление панибратства при решении деловых вопросов; переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах и др.

Внешний рекрутинг — это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности.

В таблице 3 представлены преимущества и недостатки внешнего рекрутинга.

Таблица 3 — Достоинства и недостатки внешнего рекрутинга

Преимущества

Недостатки

1. Широкие возможности выбора кандидата

2. Появление новых импульсов к развитию организации

3. Новому человеку легче добиться признания

4. Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах

5. Малая угроза возникновения интриг внутри организации

6. Новый сотрудник приносит новые идеи в организацию

7. Работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы

8. Это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющих сотрудников

9. Работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании

1. Высокие затраты на привлечение кадров

2. Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров

3. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока

4. Новый сотрудник плохо знает организацию

5. Длительный период адаптации, трудности привыкания к корпоративной культуре, стилю управления

6. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

7. Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности

Из таблицы 3 видно, что к основным достоинствам внешнего рекрутинга относятся: широкие возможности выбора кандидата; появление новых импульсов к развитию организации; возможность полного удовлетворения потребности в кадрах; это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющих сотрудников; работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании и т. д.

К недостаткам относятся: высокие затраты на привлечение кадров; большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров; новый сотрудник плохо знает организацию; длительный период адаптации, трудности привыкания к корпоративной культуре, стилю управления и т. д.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Кадровые агентства (рекрутинговые агентства). По разным оценкам, к услугам рекрутинговых агентств обращается от 5 до 10% российских организаций-работодателей.

Кадровые агентства, как правило, сами осуществляют предварительный отсев соискателей, проводя индивидуальное интервьюирование и отбор с учетом профессиональных и личных качеств, необходимых для организации заказчика. В результате заказчику предлагается не более 20% обратившихся в агентство. Работодатель при обращении в кадровое агентство получит пять самых лучших кандидатов, за час их «прособеседует» и выберет то, что ему нужно. Зачем ему тратить время на 50 претендентов, которые придут на ярмарку или по объявлению? Хороший менеджер по персоналу решит эту проблему быстрее и эффективнее. Дешевле обратиться в кадровое агентство или нанять хорошего менеджера по персоналу.

Кадровые агентства в основном эффективно используют для подбора менеджеров высшего и среднего звена. Для набора линейных специалистов услуги агентства достаточно дороги, хотя существуют и другие агентства, работающие как биржи труда, собирая собственную базу данных по работникам различных профессиональных групп. Эти агентства ориентируются, главным образом, на то, чтобы кандидаты отвечали некоторым формальным требованиям, которые могут удовлетворить организацию-заказчика. Их услуги намного дешевле и туда эффективно обращаться и для набора линейных руководителей.

Ярмарка вакансий — это периодически устраиваемый «съезд» представителей различных организаций. Ее цель — получение или предложение информации об имеющихся или ожидаемых вакансиях, об условиях заключения трудовых договоров, о специфике работы на различных предприятиях. Такого рода ярмарки обычно организуются государственными службами занятости или кадровыми агентствами совместно с работодателями, учебными центрами и негосударственными биржами труда (молодежной биржей труда, биржей труда для военнослужащих и т. д.).

Больше всего участников собирают ярмарки вакансий общего профиля. Это крупные мероприятия, которые организуются один или два раза в год и охватывают широкий спектр вакансий. Вход для соискателей на такие ярмарки, как правило, бесплатный. Посетители в данном случае имеют возможность без посредников встретиться с представителями кадровых служб и администрацией организаций, подобрать себе подходящую работу или учебное место. Это происходит как путем непосредственного контакта с работодателями и представителями учебных заведений, так и через компьютерные банки вакансий рабочих и учебных мест. Обычно к услугам посетителей квалифицированные юристы, консультанты по вопросам профориентации, профотбора, трудоустройства Магура М. И. Отбор персонала / М. И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 15.

Как показывает практика, наиболее результативными являются специализированные мини-ярмарки вакансий, которые организуются в интересах конкретного работодателя или нескольких однопрофильных предприятий, заявивших о наличии свободных рабочих и учебных мест.

Ярмарки вакансий — это экономичный, удобный и эффективный инструмент набора линейного персонала. Сейчас можно уверенно сказать, какие работодатели выигрывают от участия в таких мероприятиях. Для тех, у кого большая текучесть кадров и кому требуются линейные работники, например продавцы, торговые представители, кассиры, официанты и т. д., корпоративные специалисты (бухгалтеры, секретари, специалисты по информационным и интернет-технологиям, работники склада, молодые специалисты) ярмарки вакансий просто Эльдорадо. Закрыть за один день можно практически любую вакансию при условии, конечно, что все было хорошо продумано и организовано.

Достоинства этого метода заключаются в том, что работодателю не надо тратить время и средства на размещение объявлений в СМИ и телефонные переговоры с кандидатами, изучать кипы резюме, потом специально выделять время для проведения собеседования с кандидатом. Все сразу становится очевидным на месте. На ярмарку приходят именно те соискатели, в которых заинтересован работодатель. И сразу он может определиться — подходит ему этот человек или нет. Стоимость участия в ярмарке соизмерима с оплатой объявления в СМИ или подбора одного специалиста через кадровое агентство. Количество вакансий, которые работодатель сможет закрыть за один день, не ограничено. Кроме того, есть возможность скорректировать свои требования и предложения к персоналу, сделать их более конкурентоспособными.

Недостатком данного метода подбора персонала является то, что потенциальный работодатель не ходит на ярмарки сам, на ярмарке присутствуют его представители, и решение о работе принимается в том же порядке, что и обычно. В крупных городах с развитием Интернета ярмарки вакансий перестали пользоваться популярностью. Не нужно идти на ярмарку вакансий как таковую, а можно открыть соответствующий сайт и найти там несколько ярмарок вакансий, 5−10 тысяч вакансий одновременно. Большинство ярмарок вакансий ориентированы в основном на студентов и низкоквалифицированных специалистов. Средний возраст посетителей ярмарок — 28−29 лет, 15% - это молодежь до 22 лет, те, кто старше 40 лет, составляют 11%, а те, кто не имеет опыта работы — 20%. Квалифицированные же специалисты при поиске работы склонны прибегать к своим связям либо к помощи рекрутинговых компаний и деловой прессы. Именно такие способы трудоустройства кажутся им наиболее оправданными и действенными Савченко В. К. Перестройка работы с персоналом / В. К. Савченко // Управление персоналом. — 2007. — № 14. — С. 15.

Есть несколько несложных приемов, как повысить эффективность от участия в ярмарке. Прежде всего, необходимо запастись достаточным количеством визитных карточек и проспектами или листовками с информацией о предприятии. До открытия ярмарки необходимо ознакомиться со списком участников-конкурентов, собрать о них как можно больше информации, по возможности выяснить их условия, размер зарплаты, компенсации, льготы, условия труда, которые они предлагают работникам на аналогичные вашим позиции. Что-то скорректировать заранее, чтоб не уйти с ярмарки с пустыми руками.

Даже если участие в ярмарке не принесло ожидаемого результата, будет повод задуматься об эффективности кадровой политики предприятия. Такие ярмарки помогают работодателям увидеть себя как бы со стороны, узнать, что думают о них их потенциальные работники, насколько они соответствуют рыночному спросу.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников является реклама в средствах массовой информации.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает правильный выбор конкретного средства массовой информации и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы Магура М. И. Поиск и отбор персонала: настольная книга предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб / М. И. Магура. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. С. 62. При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы. Реклама должна быть составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы. В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть. Канцелярскую работу, например, следует предлагать в конкретном районе, где это требуется, а должность главного управляющего — рекламировать в масштабе всей страны.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает возможность подобрать требующий персонал с минимальными затратами. В крупных городах с развитием Интернета ярмарки вакансий перестали пользоваться популярностью. Не нужно идти на ярмарку вакансий как таковую, а можно открыть соответствующий сайт и найти там несколько ярмарок вакансий, 5−10 тысяч вакансий одновременно. Появляются и сайты, ориентированные на работодателей. Там размещаются не только резюме специалистов, но и советы по поиску и подбору кадров.

Важным источником «свежей крови» для любой организации являются выпускники высших и средних специальных учебных заведений. Некоторые организации устанавливают контакты с вузами и университетами, чтобы максимально рано выявить самых талантливых и перспективных студентов. Студентам дают возможность проходить практику в этих организациях, выполнять там курсовые и дипломные работы. Студентов привлекают к выполнению различных проектов (в том числе, и на оплачиваемой основе).

Привлечение студентов и выпускников вузов к работе в организации дает возможность не только хорошо познакомиться с ними, с их возможностями, но и оценить их способность вписаться в коллектив, в культуру организации. Кроме того, такая система стажировок дает студенту реалистичное представление об организации. Это в значительной степени решает проблему адаптации в организации среди этой категории новичков.

В заключение параграфа можно сделать вывод о том, что поиск и отбор кадров является одним из ключевых элементов кадровой политики. Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности. Эффективный отбор кандидатов начинается с анализа работы, который позволяет разработать должностные инструкции; определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора. Установленные в результате анализа работы требования к кандидатам позволяют поэтапно решить две задачи: отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям, и выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям. После того, как требования к должности сформулированы, начинается процесс поиска кандидатов для замещения вакантных должностей, который может осуществляться за счет внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников.

Правильный выбор способа и метода привлечения претендентов позволит в дальнейшем процесс отбора персонала сделать более эффективным.

1.2 Характеристика процесса отбора персонала организации

Процесс отбора персонала обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти претендентам. На каждой из них отсеивается часть претендентов, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Большинство авторов учебных пособий по менеджменту предлагают семь ступеней отбора Магура М. И. Поиск и отбор персонала: настольная книга предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб / М. И. Магура. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. С. 85. :

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение бланка заявления или анкеты и их анализ.

3. Беседа по найму.

4. Тесты по найму.

5. Проверка отзывов и предложений.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения по найму.

Обычно при отборе кандидата используют ни один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Основной принцип выбора метода (методов) — максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим (первоначальный отбор), применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора Серова Л. Г. Тесты для отбора персонала / Л. Г. Серова. — Ростов н/Дону: Феникс, 2009. С. 107.

Предварительную отборочную беседу с кандидатом проводит специалист отдела кадров или руководитель подразделения, где выясняются уровень образования претендента, происходит оценка внешнего вида. Цель беседы — отсеивание кандидатов, явно не соответствующих требованиям, предъявляемых к профессии, квалификации и образованию. Кандидаты успешно прошедшие предварительную отборочную беседу отправляются на следующую ступень отбора.

Как правило, первичное собеседование с кандидатом проводит менеджер по персоналу. Дальше, в зависимости от принятых в организации правил, кандидат проходит собеседование с линейным менеджером или руководителем.

По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие формальным показателям (определенным квалификационным требованиям).

Можно выделить несколько возможных причин неэффективности проведения интервью. Наиболее часто это неправильное понимание того, на что направлено собеседование. Ведь конечной целью интервью является не просто получение информации о кандидатах, а заполнение имеющейся вакансии, прием на работу именно того специалиста, который сможет принести максимальную пользу вашей организации.

Также нередко встречается ситуация, когда проводит интервью с кандидатом один человек, а принимает решение о найме другой. В результате несогласованности критериев ни один из кандидатов работы не получит и процесс отбора затягивается. Имеют место и случаи, когда отбор кандидатов поручается лицу, не заинтересованному в привлечении хорошего специалиста, например, из-за опасения, что новичок может в дальнейшем занять его место.

Целый пласт информации о собеседнике приходит к нам по так называемым невербальным каналам — поза, жесты, взгляды собеседника. Надо только уметь эту информацию правильно оценить и использовать.

Назовем типичные ошибки в оценке соискателей на должность. Стереотипность восприятия людей — стремление сравнивать кандидата со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Например, часто люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее, чем те, у кого пышная шевелюра и очков нет. Кстати, недаром психологи советуют для большей деловитости открывать лоб и носить очки с простыми стеклами.

Кроме этого есть устойчивые стереотипы, благодаря которым обладателям определенной внешности приписывают соответствующие ей черты. Установлено, что именно красивые и респектабельно выглядящие люди воспринимаются как более успешные в профессиональной карьере и личной жизни.

Усредненность оценки — неспособность замечать многообразие индивидуальных различий, стремление оценивать людей средним баллом. Опрос менеджеров по персоналу и руководителей показывает, что при оценке «идеального соискателя» работодатели выделяют такие личные качества, как Малешин В. Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала / В. Г. Малешин // Управление персоналом. — 2007. — № 8. — С. 56. :

1) обаяние, приятность в общении;

2) способность работать в команде;

3) быстрая адаптация;

4) энтузиазм;

5) выдержка в экстремальных ситуациях;

6) надежность.

Кроме всего прочего «идеальный соискатель» должен обладать хорошим физическим здоровьем и с большим энтузиазмом принимать известия о срочных командировках, авралах и работе по выходным дням.

Поспешность суждений — быстрота формирования первого впечатления о незнакомом человеке, нежелание пересматривать свое первоначальное мнение. Мы судим о других людях по первому впечатлению, которое формируется в первую минуту знакомства и в дальнейшем мало меняется. Некоторые специалисты-психологи настаивают, что мнение о человеке формируется в течение первых пяти секунд знакомства и по первым пяти секундам разговора. При этом установлено, что первое впечатление о человеке примерно на 50 процентов зависит от внешности и манеры поведения, на 30 процентов — от тона голоса и манеры говорить и менее чем на 20 процентов — от того, что именно человек говорит. Объясняется это тем, что человек человека сначала видит, затем слышит его голос и лишь затем понимает смысл сказанного им.

Установка или предубеждения — искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика заранее предопределит наше отношение к кандидату.

Контрастность восприятия — следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата любой кажется лучше, а после сильного — хуже, чем есть на самом деле.

Знание и понимание законов восприятия другого человека, использование законов психологии поможет избежать досадных ошибок при подборе.

Важнейшая задача любого разговора с кандидатом в том, чтобы распознать правду и ложь. На собеседовании эта проблема стоит особенно остро. Еще Зигмунд Фрейд говорил: «Имеющий глаза да увидит, имеющий уши да услышит и убедится, что нет такой тайны, которую бы смог скрыть простой смертный. Губы его сомкнуты, но он пробалтывается кончиками пальцев. Изо всех пор рвется наружу признание, надо только увидеть самое сокровенное и разгадать его».

Значительную информацию можно почерпнуть, если отслеживать невербальную обратную связь, то есть обращать внимание на движения рук кандидата, положение его головы, ног, мимику, параметры голоса.

Самыми характерными признаками неискренности и хитрости являются Коваленко Н. Первое собеседование: умение видеть / Н. Коваленко // Кадровое дело. — 2008. — № 5. — С. 44. :

1. Полностью закрытая поза, руки в карманах, взгляд исподлобья (нежелание разговаривать, стремление защититься).

2. Легкое прикосновение к кончику носа в процессе рассказа о себе (свернутый жест прикрытия рта).

3. Отведение взгляда, частые моргания, а также потирание глаз (трудно смотреть в глаза и лгать).

4. Дернулись зрачки глаз (обдумывает правдоподобный ответ).

5. Нервные движения (вдруг начинает поправлять одежду, прическу, смахивать что-то со стола, переставлять предметы).

6. Хрипота и покашливания (необходимость лгать вызывает горловой мышечный спазм и мешает чисто говорить).

7. Неоконченные фразы (человек делает паузы, внутренне наталкиваясь на информацию, которую хотел бы скрыть).

Анкетирование также является важной процедурой оценки и отбора персонала. Основная задача анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма.

В некоторых случаях кадровые службы и руководство организации полностью полагаются на анкету, в других — нужные сведения уточняются в процессе собеседования с работником.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы не исключать мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление-письмо более полезно, чем форма, если, например, для того, чтобы проверить способность претендента к письменному выражению мыслей. Иными словами, заявление следует составлять таким образом, чтобы оно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте.

При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника отдела кадров.

Анализ анкетных данных выявляет следующее Малешин В. Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала / В. Г. Малешин // Управление персоналом. — 2007. — № 8. — С. 57. :

1) соответствие уровня образования минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений какого-либо рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, оказать помощь в наведении справок по поводу дополнительной информации.

Беседа (собеседование) сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. Более 90% решений по отбору кандидатов принимаются с использованием беседы по найму.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Различают несколько основных видов проводимых бесед Магура М. И. Отбор персонала / М. И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 15. :

1) беседа, проводимая по схеме. Недостатками такой беседы является то, что беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

2) слабоформализованная беседа — когда готовятся только основные вопросы. В ходе беседы проводящий имеет возможность включать другие незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;

3) беседа, выполняемая не по схеме — заранее готовится только список тем, которые необходимо затронуть.

Интервью — метод сбора достоверной информации, получаемой в ходе анализа речевых высказываний и наблюдения за реакцией интервьюируемого в ходе специально организованной с ним беседы. Это не просто беседа с кандидатом, а исследование, проводимое по жестким канонам и с обязательным фиксированием и интерпретацией результатов.

До сих пор наиболее эффективным и широко распространенным способом проведения собеседования все же считается полуструктурированное интервью, в котором есть определенный, заданный блок вопросов. Как правило, эти вопросы связаны с прояснением выделенных требований для той или иной вакансии.

По стилю проведения интервью можно разделить на две части: «жесткую» и «свободную». «Жесткая» часть интервью проводится по заранее подготовленному плану с четко определенным перечнем вопросов и их последовательностью. Как правило, вопросы группируются по блокам: личные данные, образование, профессиональная деятельность. Проведение интервью в «жестком» стиле используется для получения информации о личностных или профессиональных качествах кандидата, которые отвечают заданным параметрам для той или иной вакансии. «Свободная» часть интервью напоминает беседу, не связанную жесткими рамками, а только придерживающуюся общего русла. Понятно, что роль главного рассказчика должна принадлежать кандидату, а работодатель всего лишь «благодарный слушатель», который задает наводящие вопросы.

Вводная часть проводится в «свободном стиле» и призвана «разговорить» кандидата, снять напряжение от общения с работодателем. Вопросы вводной части не должны вызывать у кандидата затруднений и не связаны напрямую с его будущей работой.

Основная часть призвана выяснить, насколько данный кандидат по своим профессиональным качествам подходит на вакансию и как его личностные характеристики соответствуют запросам предприятия.

Последние исследования Стокгольмской школы экономики показывают, что личностные качества должны быть на первом месте при отборе специалистов, а профессиональная компетентность — на втором. Ученые основываются на положении, что профессионализм можно повысить, а личность человека исправить или переделать практически невозможно.

Структурированные интервью со стандартизованными и записанными вопросами и ответами повышают объективность собеседований как решающего этапа отбора, так как это позволяет сравнивать кандидатов по одним и тем же заданным критериям.

Зарубежные специалисты в области подбора кадров за многие годы работы сформулировали и отобрали более 400 вопросов структурированного интервью. Однако на практике в интервью включают, как правило, не более 15−20 основных вопросов и до 10 дополнительных.

Для успешного проведения собеседования необходима тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.

Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Зачастую ответ на первый вопрос может повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимание. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования.

Чаще всего предлагаются следующие вопросы при собеседовании Ряковский С. М. Как оценить деятельность службы персонала / С. М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — № 6. — с. 45.

1. Расскажите немного о себе.

При ответе кандидата на вопрос следует обратить внимание на следующее:

— формально ли излагаются биографические данные или сразу выкладываются «козыри», подчеркивая свое желание и возможность занять именно эту должность;

— излагаются только главное, то есть кандидат говорит о своей квалификации, опыте, ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности или приводит не относящиеся к делу факты;

— способность говорить кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли;

— манера держаться или говорить спокойно, уверенно или неуверенно в себе.

2. Как Вы смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

Вопрос, проясняющий позицию человека, его взгляд на жизнь и способы решения проблем. Так, одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, в жизни мало радостей и все решает судьба, случай или другие люди, но не он сам. Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник).

Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья. Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой