Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на примере организации ООО "Слава"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.

Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2006 г.

Ситуация в сфере реализации трудового потенциала отражает общее положение в экономике. Внесение существенных корректив в практику управления организаций в жесткой рыночной среде ориентировано, прежде всего, на снижение рисков предпринимательской деятельности, в частности, связанных с формированием и использованием трудового потенциала. Учет возможных отрицательных и положительных последствий решений, принимаемых в сфере управления персоналом, способствует повышению эффективности управления кадровым потенциалом и снижению риска недостижения поставленных целей организации.

В качестве приоритетных обычно рассматриваются цели, способствующие развитию организаций в конкурентных условиях: максимизация прибыли, повышение конкурентоспособности продукции, сохранение кадрового потенциала и т. д.

Объектом исследования данной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Слава».

Цель дипломной работы — разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на примере организации ООО «Слава».

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. Теоретически рассмотреть общую характеристику системы управления персоналом, изучить основные методы и этапы работы с персоналом.

2. Проанализировать состояние системы управления персоналом на примере ООО «Слава».

3. Выявить основные направления совершенствования системы управления персоналом исследуемой организации.

Информационной базой для создания работы послужили нормативно-правовые документы, современные литературные источники, включающие учебные пособия и периодические издания, статистическая отчетность. Актуальность выбранной темы обуславливается несомненной важностью грамотной и научно — обоснованной работы с персоналом организации для совершенствования деятельности организации в целом.

Существенная особенность управления персоналом состоит в том, что многие управленческие решения в этой области принимаются в условиях значительной неопределенности. Практически невозможно предвидеть, например, продолжительность адаптации к коллективу вновь принятых работников, колебания трудовой мотивации и творческой активности, падение работоспособности в результате ухудшения здоровья, возникновение конфликтных ситуаций и т. п. Для управления персоналом организации принципиальное значение имеет обоснование стабильности коллектива как его способности сохранять и увеличивать накопленный трудовой потенциал, развивать положительные трудовые и социальные задачи на качественно новом и объемно возрастающем уровнях. Систему работы по стабилизации кадрового потенциала необходимо рассматривать как:

· Процесс комплектования ядра коллектива, способного постоянно поддерживать оптимальный уровень трудового потенциала организации;

· Создание условий, способствующих адаптации работника в организации, формирование его разнообразных связей в организации;

· Организацию системы профессионально-квалификационного продвижения и всестороннего развития в системе рабочих мест организации;

· Осуществление мер, предотвращающих появление неудовлетворенности работника своим положением, с целью сокращения текучести кадров и уменьшения отрицательных последствий, которые обусловлены ею.

Глава 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Основные понятия, роль и задачи управления персоналом

В состав персонала целесообразно включать всех работников, чей непосредственный труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера трудовых отношений между ними и организацией.

Под персоналом организации следует понимать работников всех категорий, живой труд которых интегрирован в общие трудозатраты организации, на оплату которого расходуются учитываемые средства организации и/или, который связан с выполнением функций по управлению этим трудом. 1

Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессиональные и социальные группы, коллективы и организация в целом) на производстве. 1 Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2006 г.

2 Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2006 г.

В идеале управление персоналом — это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы». Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает их восприятие руководством рамками одного из многих ресурсов, ставит под сомнение целесообразность учета индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и полного применения потенциала. 1

Кадры — основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятия, учреждения, организации.

Штат — перечень личного состава работников учреждения, организации, предприятия, утверждаемый, как правило, вышестоящим органом. В каждом учреждении (предприятии) имеется штатное расписание, в котором определены структура аппарата, наименование штатных должностей, размеры окладов по каждой должности и т. д.

Персонал — лицо, личность, особа. Персонал (по Ожегову) — личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам (технический персонал, обслуживающие персонал). В этом случае содержание понятия «Персонал» совпадает с содержанием понятия «кадры», «штаты». 1Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005 г.

Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников фирмы, направленной на организацию имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления в организационной структуре. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный уровни и собственно управление персоналом.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения

конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами. 1 Сосновская Л. Н. Основы теории рынка труда. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008 г.

Организационные задачи системы управления персоналом Таблица 1

Организационные задачи системы управления персоналом

1.

Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегии на рынке.

2.

Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.

3.

Оптимизация отношений внутри коллективов предприятия на различных уровнях.

4.

Закрепление работников в организации, исходя из их профессиональных и моральных качеств.

5.

Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.

6.

Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.

7.

Создание необходимых условий для повышения квалификационной

подготовки и переподготовки кадров.

8.

Реализация на практике заложенных в стратегии ОС долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.

9.

Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

· Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

· Анализ рынка труда и управления занятостью.

Отбор и адаптация персонала.

· Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

· Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

· Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

· Управление производительностью труда.

· Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

· Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

· Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

· Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

· Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

· Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размера предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятия и за его пределами. 1 Чернина Н. Зарубежный опыт изучения рынка труда. — Новосибирск: ИЭ и ОПП, 2007 г.

В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

· Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

· Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Выделим следующие основные принципы управления персоналом:

· Принцип первичности функций управления персоналом (характеризует наличие в организации подсистем управления).

· Принцип оптимизации соотношения деятельности на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь фирме. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управления персоналом и организационными основами формирования предприятия.

· Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

· Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение системы управления персоналом с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой на предприятии стратегии. Реализация данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание кадровой службы не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит в перспективе.

· Принцип прогрессивности. Создавая систему управления персоналом, менеджер должен пытаться реализовать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.

· Принцип иерархического подчинения.

· Принцип перспективности. При создании кадровой службы руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой организации.

· Принцип научности.

· Принцип автономии. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет менеджерам по персоналу почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение; последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей компетенции несет полную ответственность перед предприятием за конечный результат деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью управления специалистов руководитель кадровой службы должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при необходимости технологический процесс реализации управления.

· Принцип согласованности.

· Принцип оперативности.

· Принцип оптимизации.

· Принцип комфортности.

· Принцип концентрации.

· Принцип специализации (разделение труда).

· Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками отдела управления человеческими ресурсами относительно текущих и перспективных вопросов.

· Принцип адаптации.

· Принцип преемственности. При организации управления персоналом, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным. 1 Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: 2008 г.

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в ХХ столетии, имеют рад общих характеристик:

· До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

· Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

· У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по их мнению, их коллег — менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

· Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

· Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей. 1Гильденгерш М. Г. Безработица в России: сущность, формы, социальные последствия в условиях перехода к рынку. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006 г.

Среди методов управления персоналом преобладают следующие:

Административные методы — способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. 2 Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонала менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008 г.

Способы административного воздействия представлены в таблице 2.

Способы административного воздействия Таблица 2

Способы административного воздействия

Способ

Составляющие

1. Организационные воздействия

Штатное расписание

Положение о подразделениях

Должностные инструкции

Организация рабочего места

Коллективный договор

Правила трудового распорядка

Организационная структура управления

Устав предприятия

2. Распорядительные воздействия

Приказы

Распоряжения

Указания

Инструктирование

Наставления

Целевое планирование

Нормирование труда

Координация работы

Контроль исполнения

3. Материальная ответственность и взыскания

Ответственность за задержку трудовой книжки

Добровольное возмещение ущерба предприятию

Удержание из заработной платы

Депремирование

Полная материальная ответственность

Коллективная материальная ответственность

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Замечание

Выговор

Строгий выговор

Понижение в должности

Увольнение

5. Административная ответственность

Предупреждения

Штрафы

Возмездное изъятие предметов

Административный арест

Исправительные работы

Экономические методы — способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижении конечных результатов.

Оплата труда — основной мотив трудовой деятельности денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.

Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда — сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально — психологические методы — способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, — группы людей отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

Социологические методы — направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

Психологические методы, — которые направлено, воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. 1 Багиев Г. Л., Томилов В. В., Чернышева З. А. Маркетинг и культура предпринимательства. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007 г.

1.2 Основные этапы работы с персоналом

Исходя из задач, стоящих перед менеджером по управлению человеческими ресурсами можно выделить следующие последовательно реализуемые этапы процесса управления персоналом (см. рисунок 1).

Далее мы подробно рассмотрим содержание каждого из этапов процесса управления персоналом предприятия.

Процесс формирования кадрового состава предприятия включает в себя несколько стадий:

1) Кадровое планирование;

2) Набор персонала;

3) Отбор персонала;

4) Определение заработной платы. 2 Кузьмин С. Л. Рыночная экономика и труд. — М.: Наука, 2007 г.

Рассмотрим каждую из этих стадий.

1) Кадровое планирование

Под кадровым планированием персонала понимается процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. По другому определению, планирование персонала — это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа:

1) Оценка наличия ресурсов.

2) оценка будущих потребностей.

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Рисунок 1-Этапы процесса управления персоналом

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Используют следующие методы прогнозирования потребности в человеческих ресурсах:

· Экстраполяция (перенос существующих тенденций в будущее без изменений).

· Скорректированная экстраполяция (учитывает некоторые изменения).

· Экспертные оценки.

· Компьютерные модели.

Выбор метода обуславливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной структурой. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющую на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найма, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, которой является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышения в должности. 1 Кузьмин С. Л. Рыночная экономика и труд. — М.: Наука, 2007 г.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них наблюдение за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

2) Набор персонала.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением договора найма, решение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Кузьмин С. Л. Рыночная экономика и труд. — М.: Наука, 2007 г.

К средствам внешнего набора относятся:

1) Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах;

2) Обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;

3) Направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существовании зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того как, будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Как внутреннее, так и внешнее привлечение кандидатов имеет свои достоинства и недостатки, отраженные в таблице 3.

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего набора кандидатов

Таблица 3

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

* сокращение финансовых затрат на подбор персонала;

* нет необходимости интеграции сотрудников в организации.

* ограничение выбора

числом сотрудников

организации;

* возможность

возникновения семейности.

Внешние

* возможность выбора из большого числа кандидатов;

* новые люди — новые идеи и приемы на работы.

* необходимость адаптации новых сотрудников;

* ухудшение морально — психологического климата среди давно работающими.

Существуют такие альтернативы найму новых работников, как:

· сверхурочная работа;

· временный найм;

· привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности;

· структурная реорганизация или использование новых схем работы.

3) Отбор персонала.

На этом этапе при управлении планирование кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе отбора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемые в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты. Хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т. д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятка собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первичного впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий непосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятных тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. 1 Кузьмин С. Л. Рыночная экономика и труд. — М.: Наука, 2007 г.

Центры оценки. Оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателе (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. 1 Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2006 г.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требованиям деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует обработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейший поиск работы. 2 Иванцевич Д. Ж., Лобанов А. М. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2006 г.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день — проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из вышеизложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

4) Определение заработной платы.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующее людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы, организация представляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к представлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т. д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемым при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. Исследования показали, что большинство работников приветствует гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в «прозападных» компаниях.

Таким образом, осуществляется начальный этап работы с персоналом: формирование кадрового состава организации. Для успешного функционирования предприятия мало набрать профессиональные кадры, необходимо еще эффективно использовать их, т. е. развивать трудовые ресурсы.

Продвижение по службе (управление карьерой).

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности. Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышения мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. 1 Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Комаргов, С. А. Красильников и др. // Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.

Мероприятия по планированию карьеры представлены в таблице 4.

Выводы по главе 1: таким образом, выше были достаточно полно рассмотрены основные этапы процесса управления персоналом. На самом деле каждому из рассмотренных вопросов можно посвятить полноценный дипломный проект, но в своей работе особое внимание хотелось бы уделить такой теме, как повышение эффективности работы кадровой службы, выделение направлений, по которым идет совершенствование ее деятельности. Данное желание обусловлено тем, что на всех предприятиях существуют кадровые отделы, но далеко не все из них осуществляют свою деятельность должным образом. Этот факт становится причиной как минимум — недостаточной эффективности работы предприятия в целом, а как максимум — постепенному развалу организации. Поэтому следующая глава представленного дипломного проекта будет посвящен управлению персоналом на ООО «Слава».

Мероприятия по планированию карьеры

Таблица 4

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник

-первичная ориентация и выбор профессии;

-выбор организации и должности, в которой он намеревается работать;

-ориентация в организации;

-оценка перспектив продвижения;

-реализация карьеры.

Менеджер по персоналу

-оценка при приеме на работу;

-определения рабочего места;

-оценка труда и потенциала;

-профессиональное консультирование и общее руководство карьерой.

Непосредственный руководитель

-оценка результатов труда и мотивации;

-наставничество;

-организация профессионального развития;

-предложения по стимулированию и росту.

1.3 Особенности современного этапа в управлении персоналом

Мировая практика работы менеджеров выработала некоторые общие принципы подхода к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на конкретных предприятиях, в разных странах, в управленческих структурах и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых сходных взглядов. Ввиду их явной очевидности, эти подходы можно назвать аксиомами, которые следует твердо усвоить и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру независимо от уровня. 1 Павленков В. А. Рынок труда. — М.: Страх. об-во «Анкел», 2008 г.

В качестве посылок анализа практических ситуаций предлагается принять следующее утверждения:

· Любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами.

· Персонал предприятия — это не только работники организации, но также ее будущие и бывшие сотрудники.

· Работник и работодатель — равные партнеры, имеющие свои цели.

· Понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

· Эффективное управление персоналом зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация и на каком этапе карьеры и жизни находится работник. Менеджеры по персоналу — это линейные менеджеры.

· Специалисты кадровых служб — это эксперты в области управления людьми.

· Любая проблема управления человеческими ресурсами — это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.

В общем виде управление персоналом, являясь одной из функций процесса управления, охватывает следующие области:

· Анализ содержания работы каждого работника организации;

· Планирование потребности в персонале;

· Подбор, создание базы данных на кандидатов, отбор персонала;

· Наем и увольнение работников;

· Ориентация, адаптация и обучение новых работников;

· Управление оплатой труда работников;

· Оценка эффективности работы;

· Коммуникация в организации;

· Обучение, развитие, планирование карьеры работников;

· Техника безопасности. 1 Проблемы трудовых ресурсов России: Социально-экономическое исследование. — СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 2007 г.

По сути, каждый линейный менеджер является менеджером по персоналу, так как ежедневно управляет своими подчиненными. Вместе с тем, разумеется, существует разграничение ответственности и полномочий между кадровыми и линейными менеджерами в вопросах управления человеческими ресурсами. В общем виде можно говорить об ответственности специалистов по персоналу за разработку подходов, политики, стандартов, положений, учитывая их специальные знания, опыт, информацию. Линейные менеджеры при этом отвечают за «формулирование задачи» и конкретную реализацию существующих в организации общих подходов по управлению человеческими ресурсами.

Следует учитывать саму специфику человеческих ресурсов, которая состоит в следующем:

· Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие — эмоционально осмысленная, а не механическая, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

· Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

· Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30−50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

· Люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или предоставления возможности в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации. 1 Саруханов Э. Э., Сотникова С. И. Маркетинг рабочей силы: социально-экономический анализ. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2005 г.

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники — важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т. е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворительность трудом. 1 Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004 г.

Основные отличия современного управления персоналом от традиционного управления достаточно детально представлены в таблице 5.

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегическим целям. 2 Чернина Н. Зарубежный опыт изучения рынка труда. — Новосибирск: ИЭ и ОПП, 2007 г.

Наиболее важными составными реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделил следующий перечень приоритетов их деятельности:

· занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

· забота о качестве труда;

· устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т. п. для руководителей);

· обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

Особенности управления человеческими ресурсами

Таблица 5

Управление кадрами

Управление человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» — отдельная функция.

Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды.

Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»;

Специалисты планируют, мотивируют

и т. д..

Персоналом же управляют линейные руководители.

Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджеру.

Кадровое планирование — следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование;

Связь двусторонняя.

Управление кадрами

Управление человеческими ресурсами

Цель — обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.

Цель — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.

Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами

Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

· поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участие работников в принятии решений;

· увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

· обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;

· участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

· повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом составляют:

· представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

· его вовлечение в определении стратегии и организационной структуры компании;

· участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

· интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

· системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации. 1Токарский Б. Л. Формирование рынка рабочей силы в крупных промышленных центрах. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008 г.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами — достаточно длительный процесс.

И. Мешолам и Л. Бейрд выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в таблице 6.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой